孫為民：蘇寧絕對(duì)不涉足制造業(yè)

并購(gòu)對(duì)蘇寧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意義不大

《新?tīng)I(yíng)銷》：近兩個(gè)月家電零售業(yè)變化很大，黃光裕被拘之后，國(guó)美的戰(zhàn)線全面收縮，而此時(shí)蘇寧卻逆勢(shì)擴(kuò)張。在未來(lái)半年到一年之內(nèi)，中國(guó)家電零售業(yè)的格局會(huì)出現(xiàn)哪些變化？

孫為民：我們一直以來(lái)是按照自己的規(guī)劃去做市場(chǎng)的，包括地區(qū)市場(chǎng)的進(jìn)入、店鋪的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。如果市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，預(yù)期的銷售力度會(huì)加大；形勢(shì)不好，銷售會(huì)下降，會(huì)對(duì)盈利產(chǎn)生一定的影響。盈利對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)必須盈利，不盈利就可能出問(wèn)題，就不能生存。但盈利的多和少，不是我們主要決策的考慮范疇，我們必須考慮企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。今年為什么保持一定的擴(kuò)張？我們不是將當(dāng)期利潤(rùn)最大化當(dāng)作主要決策依據(jù)。如果當(dāng)期利潤(rùn)最大化的話，那就是控成本、控投資、控投入，但如果這樣，也就會(huì)意味著失去一些未來(lái)的機(jī)會(huì)。零售業(yè)跟工廠不一樣，工廠如果形勢(shì)不好可以停產(chǎn)，停產(chǎn)可以直接將成本控制住，還能保全資產(chǎn)，市場(chǎng)好了又可以重新進(jìn)入，因?yàn)閷?duì)它們來(lái)說(shuō)，將產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)里其實(shí)還是貶值的。零售業(yè)不是這樣的，店鋪經(jīng)營(yíng)不好，關(guān)掉了就不是你的了，所以我們不可能停止開店。當(dāng)然，在這個(gè)時(shí)候大舉逆勢(shì)擴(kuò)張也是不現(xiàn)實(shí)的。

《新?tīng)I(yíng)銷》：是不是因?yàn)檫@方面考慮，你們才大力發(fā)展自有物業(yè)？

孫為民：發(fā)展自有物業(yè)首先基于企業(yè)發(fā)展安全的考慮。有一種說(shuō)法叫“百年老店”，能成為百年老店的一個(gè)前提是，這個(gè)店一定是自己的，如果沒(méi)有自己的店面而去談“百年老店”，簡(jiǎn)直就是瞎扯。某個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)狀況是可以通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的，但沒(méi)有自己的店鋪，一切就等于是空中樓閣。除了企業(yè)安全以外，還有一個(gè)因素是投資收益。我們98%以上是租賃物業(yè)，如果我們自建或者購(gòu)買自有物業(yè)，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起碼能獲得40年的使用價(jià)值。因此，從投資價(jià)值來(lái)講，租不如買，買不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一點(diǎn)，誰(shuí)都不想在租賃物業(yè)的裝修上花很大的代價(jià)。不過(guò)，建和買的一次性成本大，如果企業(yè)沒(méi)有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)積累和資本積累，不可能做到。這就是一個(gè)矛盾。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，發(fā)展自有物業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，隨著時(shí)間的推移，比例會(huì)逐漸提高，但就目前，我們只能適度發(fā)展。

《新?tīng)I(yíng)銷》：蘇寧在并購(gòu)上一直很謹(jǐn)慎，這是基于何種考慮？

孫為民：從托管的角度講，我們現(xiàn)在做并購(gòu)其實(shí)很容易，說(shuō)白了，就是將并購(gòu)對(duì)象格式化一下。也就是說(shuō)，把并購(gòu)對(duì)象的商品重新做一個(gè)編碼，輸入我們的系統(tǒng)，然后將財(cái)務(wù)報(bào)表輸入到我們搭建的平臺(tái)上，進(jìn)行初始化就行了。做到這一點(diǎn)很容易，但人的思想格式化是很難的。我們的系統(tǒng)已經(jīng)很成熟了，并購(gòu)對(duì)象的人要適應(yīng)我們這個(gè)系統(tǒng)要有一個(gè)過(guò)程。其實(shí)，并購(gòu)歸根結(jié)底看兩個(gè)方面，一是投資回報(bào)，二是機(jī)會(huì)。并購(gòu)從純粹的財(cái)務(wù)投資角度講是不高的，但卻能節(jié)約機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本，所以并購(gòu)有一定的價(jià)值。

從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看，并購(gòu)會(huì)對(duì)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表有一些好的影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)講意義不是非常大。為什么2007年年底并購(gòu)大中的時(shí)候，我們到最后不跟別人競(jìng)價(jià)、比價(jià)，因?yàn)槲覀兇_定了一個(gè)前提條件，在這個(gè)條件下，我們就做，達(dá)不到這個(gè)條件就不做，因?yàn)榇笾械膬r(jià)值是擺在這里的。大中有沒(méi)有額外的價(jià)值呢？從競(jìng)爭(zhēng)的角度講，是有一定的額外價(jià)值的，如果我們拿了，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上我就是第一了，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，他的第一位置就失去了。拿第一，對(duì)我們固然重要，但是我們并不是要并購(gòu)大中才拿得了第一。我們始終會(huì)拿到第一的，但對(duì)對(duì)手來(lái)說(shuō)，如果失去并購(gòu)大中的機(jī)會(huì)，可能就永遠(yuǎn)失去第一的位置。所以這兩者的額外價(jià)值是不一樣的，這也是國(guó)美愿意多花一點(diǎn)錢去保住第一位置的原因。

最大的毛利在供應(yīng)鏈

《新?tīng)I(yíng)銷》：除了擴(kuò)大開店規(guī)模外，你們還采取了哪些措施應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)？

孫為民：措施有很多。首先是品類的不斷豐富，商品的不斷豐富相當(dāng)于在同樣的農(nóng)田里搞插播種植一樣，把資源更好地發(fā)揮出來(lái)，提高單位面積的產(chǎn)出。

其次，通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)提高我們的毛利率。不要誤解提高毛利率就是擠壓上游廠家的利潤(rùn)，或者提高產(chǎn)品銷售價(jià)格。靠這種方式提高毛利率是不可能的，是不能夠維持整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的。我們的營(yíng)銷創(chuàng)新主要集中在包銷、定制、規(guī)模采購(gòu)、大單采購(gòu)、買斷以及OEM，所有這些措施實(shí)際上是為了強(qiáng)化我們對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的分析與預(yù)測(cè)能力。提前進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)，使訂單的計(jì)劃性和準(zhǔn)確性更強(qiáng)，同時(shí)也可以降低上游廠家的費(fèi)用，因?yàn)檫@樣供應(yīng)商不僅不用考慮銷售成本，而且很多隱形的成本也省掉了。

這實(shí)際上是供應(yīng)鏈的一種變革，這種變革至少可以產(chǎn)生30%的毛利空間。比如工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，通過(guò)渠道商進(jìn)入零售商的店鋪，如果零售商的銷售周期長(zhǎng)，就難免會(huì)有壓庫(kù)、產(chǎn)品滯銷等問(wèn)題。這些最后是要折算成本的。滯銷就是一種成本，一旦降價(jià)、打折就會(huì)使整個(gè)收益降下來(lái)。因此，提高大宗采購(gòu)的計(jì)劃性和準(zhǔn)確性，就會(huì)使產(chǎn)品的價(jià)格降下來(lái)很多，這樣我們的毛利就會(huì)提高。因此，一定要通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大這一塊的利潤(rùn)空間。

最后，通過(guò)控制成本來(lái)提高凈利潤(rùn)?？刂瞥杀静皇强坎萌?、降工資，裁人、降工資不能解決根本性的問(wèn)題。我們要漲人均工資，但要把人均的效率發(fā)揮出來(lái)。我們現(xiàn)在是用“專業(yè)化管理、共享平臺(tái)搭建”的方式來(lái)變革我們過(guò)去的管理。蘇寧的連鎖店開到哪里，哪里就設(shè)有公司，如果每個(gè)公司都有采購(gòu)、供應(yīng)商結(jié)算、店面銷售、財(cái)務(wù)、行政管理等職能的話，就會(huì)是一個(gè)龐大的體系。我們?cè)谠缙诎l(fā)展的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理，現(xiàn)在我們除了強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理外，更強(qiáng)調(diào)搭建專業(yè)化的管理服務(wù)平臺(tái)。我們打破了塊狀分割的體系，各個(gè)公司只對(duì)中央的直屬機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)不是逐層逐級(jí)的管理，而是一步到位的。比如我們成立了一個(gè)統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)為所有地區(qū)的公司服務(wù)，它可以根據(jù)各個(gè)區(qū)域的銷售情況直接調(diào)貨。這樣一來(lái)，各個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門完全沒(méi)必要存在了。

企業(yè)管理細(xì)分得很專業(yè)，這樣不僅使工作效率提高，也讓我們對(duì)管理人才的要求降低了。我們不要求區(qū)域老總是一個(gè)什么都懂的全才，其他的東西懂與不懂無(wú)所謂，但必須懂得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，并圍繞顧客做好銷售與服務(wù)工作，他們天天就干這些事情，其他事情原則上不要去過(guò)問(wèn)了，也不需要考慮那么多了。企業(yè)做大了，并不是決策問(wèn)題，是信息的掌握和控制問(wèn)題。如果不這樣，企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段，就控制不住了。

《新?tīng)I(yíng)銷》：現(xiàn)在很多人都在提倡輕公司的概念，雖然企業(yè)很大，但體格很輕。

孫為民：我們這個(gè)叫“內(nèi)部共享、內(nèi)部外包”，從組織的角度講，就是將部門公司化、公司部門化，一切以專業(yè)化、集中化為核心，實(shí)現(xiàn)高度扁平化。這是一種共同的邏輯關(guān)系。這樣一來(lái)，地區(qū)公司的職能就很簡(jiǎn)單了，但是我會(huì)將某一個(gè)部門按照公司化來(lái)運(yùn)作，比如財(cái)務(wù)費(fèi)用審核人員，就完全可以實(shí)行計(jì)件計(jì)酬，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦饕翘幚碓计睋?jù)，所以可以用差錯(cuò)率、審單數(shù)量來(lái)進(jìn)行計(jì)件考核，作業(yè)量大工資就會(huì)高，作業(yè)量小可以安排休息。許多人問(wèn)，客戶服務(wù)和財(cái)務(wù)管理，怎么成為了計(jì)件工呢？一旦管理專業(yè)化，其實(shí)就是這么回事。

為什么我們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)有底氣呢？我們可以直接將當(dāng)?shù)氐哪承┕芾砺毮艹返簦鷩?guó)內(nèi)的地區(qū)公司一樣，你只管賣貨。所謂的高級(jí)管理人才，在我這里成為了機(jī)械化、流水線作業(yè)工了，只要我們的制度標(biāo)準(zhǔn)定好了就行了。這個(gè)制度標(biāo)準(zhǔn)可能有問(wèn)題，假如經(jīng)理級(jí)員工的住宿標(biāo)準(zhǔn)是每晚400元，對(duì)一些經(jīng)理來(lái)說(shuō)，某個(gè)賓館有每晚400元的房間他可能就不會(huì)住每晚300元的。像這些系統(tǒng)的錯(cuò)誤不可避免，但系統(tǒng)錯(cuò)了就錯(cuò)了，因?yàn)榇笃髽I(yè)的管理不求最好，但求較好，絕不允許差。

《新?tīng)I(yíng)銷》：船小好調(diào)頭。雖然大企業(yè)的管理非常專業(yè)化、扁平化，但會(huì)不會(huì)對(duì)一些靈活性的決策產(chǎn)生影響？

孫為民：肯定會(huì)有影響，比如促銷、降價(jià)等一些正常的決策不可能那么快，但對(duì)于一個(gè)大企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)靠的還是目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行，而不是靠時(shí)不時(shí)地調(diào)整方向。它運(yùn)作的思維方式跟小企業(yè)就是不一樣，既然已經(jīng)走上了這條路，非要掉個(gè)頭走另一條路，是不可能的，也是沒(méi)有辦法的。船小好調(diào)頭，不光是好調(diào)頭，讓它打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)都沒(méi)有關(guān)系，如果是大船，一旦掉頭，說(shuō)不好就翻船了。

因此，有些方面我們可以創(chuàng)新，有些地方我們不能創(chuàng)新，也不能去適應(yīng)它。比如IT賣場(chǎng)很紅火，那里有大量的不開票交易，這些不開票的交易形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。由于國(guó)家有出口退稅政策，很多人就鉆這個(gè)空子，有些商品過(guò)關(guān)了，但卻又回流到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也就是說(shuō)這些產(chǎn)品成了沒(méi)法開進(jìn)項(xiàng)、銷項(xiàng)發(fā)票的黑戶。既然有這樣的現(xiàn)象存在，那就必須有這樣的一個(gè)市場(chǎng)來(lái)消化它。盡管這些市場(chǎng)很活躍，別人能做，但我們做不了。小公司能發(fā)揮每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性，但大企業(yè)確實(shí)沒(méi)辦法做到這樣。

在中國(guó)市場(chǎng)整合全球資源

《新?tīng)I(yíng)銷》：你曾在2007年說(shuō)過(guò)打算在2012年將蘇寧打造成為“世界500強(qiáng)企業(yè)”。一年多過(guò)去了，這個(gè)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？

孫為民：如果按照2007年的5年規(guī)劃，我們?cè)?012年就會(huì)實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)在來(lái)看，目標(biāo)可能會(huì)提前了。為什么會(huì)提前？一是我們的成長(zhǎng)，另外一個(gè)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)將這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)降低了，第三個(gè)因素是人民幣匯率升值的問(wèn)題。2007年進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的標(biāo)準(zhǔn)是150億美元，2007年的時(shí)候，我們以為及格線會(huì)提高，現(xiàn)在看來(lái)可能性不大。這樣算下來(lái)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的概率普遍提高了。

《新?tīng)I(yíng)銷》：聯(lián)想能進(jìn)入“世界500強(qiáng)”，國(guó)際化幫了它不少的忙?，F(xiàn)在蘇寧在本土已經(jīng)做得相當(dāng)了不起了，未來(lái)蘇寧在海外市場(chǎng)、港澳臺(tái)市場(chǎng)的規(guī)劃是怎樣的？

孫為民：從客觀上講，全球各個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有中國(guó)好。為什么這樣講？一是中國(guó)市場(chǎng)的基數(shù)大，市場(chǎng)的成長(zhǎng)性高，另外就是進(jìn)入市場(chǎng)的投入成本較小，因此即便沒(méi)有金融危機(jī)，中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)也是全球最好的。有些國(guó)家人口多，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，而有些國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，但市場(chǎng)的增長(zhǎng)性不夠，只有中國(guó)市場(chǎng)，人口基數(shù)和增長(zhǎng)性都處在一個(gè)比較好的狀態(tài)。我們?cè)谥袊?guó)整合的是全球的資源、上游的產(chǎn)品資源，其他商業(yè)業(yè)態(tài)根本做不到。百貨，超市，能夠在中國(guó)整合到全球的資源嗎？整合不到。家電就不一樣，在世界各地看得到的家電商品，在中國(guó)基本上都能看到，反倒是在中國(guó)的一些本土家電，在國(guó)外根本看不到。

但對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，國(guó)際化的路子肯定是要走的，但首先是要將中國(guó)本土市場(chǎng)做好，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)才是最賺錢的。只有做好了這個(gè)市場(chǎng)，才有進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的本錢。做不好這個(gè)市場(chǎng)，談國(guó)際化是不現(xiàn)實(shí)的。但國(guó)際化絕對(duì)不是在國(guó)外開一兩家店，零售企業(yè)的國(guó)際化就是實(shí)實(shí)在在的占領(lǐng)。

因此從客觀上講，我們能夠打贏這場(chǎng)仗，所有問(wèn)題集中到了一點(diǎn)：怎么打。打國(guó)際市場(chǎng)的手段一定是多樣化的，方式、模式肯定跟打中國(guó)市場(chǎng)不一樣。當(dāng)然，我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的劣勢(shì)也非常明顯，例如對(duì)其他國(guó)家的宗教、文化、法律等都還不了解。在中國(guó)，我們幾乎不去考慮這些事情，但在一些國(guó)家，這些可能就是致命的問(wèn)題。

《新?tīng)I(yíng)銷》：有消息稱蘇寧最近準(zhǔn)備進(jìn)入香港市場(chǎng)，香港市場(chǎng)的操作模式與內(nèi)地市場(chǎng)有什么差異？

孫為民：香港是一個(gè)特殊的消費(fèi)市場(chǎng)，它有600多萬(wàn)常駐人口，但年度過(guò)境人口能達(dá)到2000萬(wàn)。這個(gè)市場(chǎng)的潛力很大，所以，不關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)是沒(méi)道理的。香港是我們了解全球發(fā)達(dá)國(guó)家在產(chǎn)品消費(fèi)方面的一個(gè)制高點(diǎn)，我們占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，能拔高我們對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，能為我們開拓海外市場(chǎng)進(jìn)行探路。我們并沒(méi)有將進(jìn)入香港市場(chǎng)當(dāng)成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，我們首先是踏出去一腳，至于是不是全面占領(lǐng)，還不是我們目前主要考慮的問(wèn)題。

《新?tīng)I(yíng)銷》：如果進(jìn)入香港市場(chǎng)，采購(gòu)、物流問(wèn)題如何解決？在香港，你們未來(lái)的開店計(jì)劃是怎樣的？開多少家店比較合適？

孫為民：還是在香港本土消化。即便是在內(nèi)地生產(chǎn)的產(chǎn)品，在香港也相當(dāng)于出口。香港的采購(gòu)成本不一定比內(nèi)地高，因?yàn)閮?nèi)地電子產(chǎn)品出口到香港基本上有13%的退稅，這等于是政府提供的補(bǔ)貼。跟內(nèi)地市場(chǎng)不一樣，香港市場(chǎng)的人工成本比較高，物業(yè)成本高，但政策成本比較低。這就是為什么很多人覺(jué)得在香港買東西比在內(nèi)地更便宜的原因。香港是一個(gè)國(guó)際金融中心，本地制造的商品非常非常少了，即便內(nèi)地的產(chǎn)品進(jìn)入香港市場(chǎng)也叫進(jìn)口，所以我們會(huì)選擇工廠在當(dāng)?shù)氐霓k事處談合作。

今年上半年我們?nèi)匀惶幱谑袌?chǎng)調(diào)研階段，比如商圈分析，不同商圈的消費(fèi)群體分析，整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，以及供應(yīng)商、代理商、消費(fèi)商品的分析。我們現(xiàn)在還沒(méi)有明確的開店數(shù)量規(guī)劃。

按照自己的牌理出牌

《新?tīng)I(yíng)銷》：在三、四級(jí)城市市場(chǎng)，有一些區(qū)域性零售連鎖品牌做得不錯(cuò)，例如匯銀、順電。如果蘇寧將店開到下一層市場(chǎng)的話，如何和這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？它們的生存空間在哪里？

孫為民：我們做市場(chǎng)是從來(lái)不看對(duì)手的，我們只看市場(chǎng)的消費(fèi)潛力、消費(fèi)水平如何，市場(chǎng)發(fā)展到了哪一個(gè)程度。我們跟同行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，有人問(wèn)同行這樣做，蘇寧會(huì)怎么做？我們從不去關(guān)心同行怎么做。

市場(chǎng)總歸是有競(jìng)爭(zhēng)的，匯銀、順電的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅有蘇寧，還有超市、百貨、專賣店。在我們發(fā)展的20年間，從我們身邊倒下去的企業(yè)太多了。至于說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)上的某個(gè)同行實(shí)力較強(qiáng)，我們會(huì)在資源配置上、人員配置上，稍微重視一些，如此而已！因?yàn)槲覀円坏┻M(jìn)行布局，就是一個(gè)戰(zhàn)略推進(jìn)的過(guò)程，即便是某個(gè)地方做得不好，哪怕不賺錢也要推進(jìn)。

《新?tīng)I(yíng)銷》：國(guó)家對(duì)家電下鄉(xiāng)給予了比較多的政策支持，蘇寧如何運(yùn)用這次機(jī)會(huì)拓展農(nóng)村市場(chǎng)？最終是會(huì)以蘇寧這個(gè)品牌做三、四級(jí)市場(chǎng)，還是用另一個(gè)品牌開拓農(nóng)村市場(chǎng)？

孫為民：我們首先會(huì)立足這些地區(qū)來(lái)做農(nóng)民的市場(chǎng)，而不是做完全意義上的農(nóng)村市場(chǎng)。除了500個(gè)目標(biāo)縣級(jí)城市市場(chǎng)外，我們還進(jìn)入到廣東、浙江一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)已經(jīng)完全城市化了，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的鄉(xiāng)鎮(zhèn)概念了。因此，還不能把家電下鄉(xiāng)當(dāng)成一個(gè)拓展農(nóng)村市場(chǎng)的過(guò)程。我們是通過(guò)兩種形式進(jìn)行家電下鄉(xiāng)操作的，一是廣告先行，然后通過(guò)農(nóng)村的廟會(huì)趕集形式去運(yùn)作，二是扶植一些農(nóng)村市場(chǎng)的夫妻店為蘇寧家電下鄉(xiāng)的特約經(jīng)銷單位，我們把蘇寧的庫(kù)存系統(tǒng)對(duì)他們開放，向他們供應(yīng)商品，至于產(chǎn)品的配送、安裝等售后服務(wù)，我們不管。

到底在農(nóng)村市場(chǎng)開多大的店，店里有哪些品類，能不能夠賺到錢，我們現(xiàn)在還沒(méi)有摸索出一個(gè)模型來(lái)。近幾年我們不會(huì)刻意去推農(nóng)村市場(chǎng)，我們?nèi)耘f以三、四級(jí)城市為核心進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。

《新?tīng)I(yíng)銷》：這些農(nóng)村夫妻店如果掛蘇寧特約經(jīng)銷單位的牌子，是否會(huì)影響蘇寧的品牌形象？

孫為民：我們主要是一種供應(yīng)關(guān)系，能夠保證顧客在這里買的東西，貨源品質(zhì)是有保障的，我們主要想體現(xiàn)這些。至于服務(wù)、配送，我現(xiàn)在還不能保障。如果發(fā)現(xiàn)不好的苗頭，我們會(huì)終止與他們的合作關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)銷售無(wú)法取代零售

《新?tīng)I(yíng)銷》：蘇寧開通了網(wǎng)上商城，與自己的實(shí)體店鋪是否有沖突？有的家電制造商有自有渠道，有的也涉足網(wǎng)上商城，蘇寧開通網(wǎng)上商城難免會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。在這些沖突中，最難解決的問(wèn)題是什么？

孫為民：許多人認(rèn)為，網(wǎng)上銷售成本低，蘇寧既有資金又有人才，大規(guī)模發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銷售正當(dāng)其時(shí)。我認(rèn)為這只是看到了其中的表象，實(shí)際上，無(wú)論是網(wǎng)上銷售還是店鋪銷售，其本質(zhì)就是商品的信息互動(dòng)、錢財(cái)物的交換過(guò)程。信息的互動(dòng)靠不靠店面無(wú)關(guān)緊要，靠網(wǎng)絡(luò)也可以；資金的交換，靠不靠店鋪也無(wú)關(guān)緊要，網(wǎng)上也可以實(shí)現(xiàn)。但是物流和配送一定是要發(fā)生的，如果從物流的角度講，哪一種成本更低？

從個(gè)人消費(fèi)品來(lái)講，網(wǎng)上成本高，因?yàn)橄M(fèi)者在店鋪買了直接就拿走了，物流成本是很低的。對(duì)消費(fèi)者來(lái)講，去店鋪選購(gòu)增加的是時(shí)間成本，對(duì)我們來(lái)講，沒(méi)有什么額外成本。但恰恰網(wǎng)上購(gòu)物是個(gè)人消費(fèi)品占了70%～80%的比例。網(wǎng)上商城的存在是有原因的，但不一定都是合理的。

大件商品，應(yīng)該在網(wǎng)上購(gòu)物，但為什么不在網(wǎng)上購(gòu)物？購(gòu)物本身有一個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)的問(wèn)題，就像吃飯一樣，其最終目的是補(bǔ)充蛋白質(zhì)、維生素、糖，但為什么不干脆打營(yíng)養(yǎng)針？網(wǎng)上銷售成功的地方都是不合理的，因?yàn)樗鼪](méi)有支撐價(jià)值。但為什么又能夠做呢？是中國(guó)這個(gè)特定市場(chǎng)決定的，中國(guó)有大量的三無(wú)產(chǎn)品存在，有需求就有生存的空間。但從產(chǎn)業(yè)鏈、規(guī)模效益上講，它不能取代店面零售。

我們也在做網(wǎng)上銷售，但規(guī)模不大，一年2億元左右，跟我們的一個(gè)普通店差不多，它的銷售根本上是微乎其微的。家電零售業(yè)的操作模式不是很復(fù)雜，但不規(guī)則的變化太多，有的我們能左右，有的我們不能左右。比如，同樣品牌的一款商品，在全國(guó)各地，其供應(yīng)價(jià)格是不一樣的，賣價(jià)也是不一樣的。對(duì)我們來(lái)講，中間的扣點(diǎn)都差不多，只要保證我們有15%的扣點(diǎn)，賣高賣低都可以。大多數(shù)消費(fèi)者知道，節(jié)假日搞促銷的時(shí)候產(chǎn)品價(jià)格很低，但促銷并非天天有，而且促銷政策在不同的城區(qū)、不同的店都有所不同。不是說(shuō)我們沒(méi)有定價(jià)規(guī)則的控制，而是全國(guó)所有的店不能同步，不同的時(shí)機(jī)不能同步。這種復(fù)雜的市場(chǎng)操作是無(wú)法搬到網(wǎng)上去的，網(wǎng)上的價(jià)格只能是一刀切，而且不能經(jīng)常變。

互聯(lián)網(wǎng)銷售畢竟只是一個(gè)工具，不是一種模式。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)花二三十萬(wàn)元就能打造起來(lái)，而我們開一個(gè)店的投入至少要七八百萬(wàn)元。如果我們花二三十萬(wàn)元就能將行業(yè)規(guī)則改變，那未免太簡(jiǎn)單化了。

《新?tīng)I(yíng)銷》：但為什么在美國(guó)家電零售商的銷售額中，網(wǎng)上銷售的比例會(huì)比較高？

孫為民：從全球來(lái)看，網(wǎng)上銷售占美國(guó)家電零售商銷售額的比重為10%～15%，網(wǎng)上銷售占比較高的原因在于美國(guó)的個(gè)人電腦應(yīng)用率和人民平均知識(shí)文化程度比中國(guó)要高很多，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的普及也很早，網(wǎng)上交易也很安全。另外一個(gè)原因在于，他們沒(méi)有工廠定價(jià)這一說(shuō)法。工廠和零售商之間是一種買賣關(guān)系，產(chǎn)品給了零售商，零售商可以根據(jù)市場(chǎng)決定價(jià)格，價(jià)格可以做到全國(guó)同步，而且他們的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)使物流、配送相對(duì)容易得多。這是他們的優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)的網(wǎng)上銷售比例不會(huì)比美國(guó)低。

絕不涉足制造業(yè)

《新?tīng)I(yíng)銷》：未來(lái)蘇寧自有品牌的比重會(huì)加大嗎？

孫為民：我們絕對(duì)不涉足制造業(yè)。首先，我們對(duì)制造不專業(yè)。其次，制造業(yè)在中國(guó)是過(guò)剩的，一投資就會(huì)貶值，但我們投資一個(gè)店，只要位置好，它是增值的。從全球零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，商業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在品牌、管理上，對(duì)消費(fèi)者而言，商業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在其個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)上。因此，自有品牌在發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)里是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)?？赡芩匿N售占比不是很高，但是它的利潤(rùn)空間占了非常大的權(quán)重。我們已經(jīng)有了較大的規(guī)模了，今后規(guī)模還會(huì)更大，必須用自有品牌來(lái)提高毛利率。沒(méi)有它，企業(yè)盈利的安全性就會(huì)受到很大的影響。我們不涉足制造業(yè)，并不意味著我們不做投資。其實(shí)，投資也不是主導(dǎo)，我們更多地還是通過(guò)計(jì)劃采購(gòu)來(lái)提高毛利率。我們最強(qiáng)的兩個(gè)武器，一是資金，二是計(jì)劃訂單，有了這兩個(gè)武器，什么問(wèn)題都好解決。

《新?tīng)I(yíng)銷》：如果做自主品牌，蘇寧會(huì)進(jìn)入哪一個(gè)領(lǐng)域，是3C，還是傳統(tǒng)家電？

孫為民：沒(méi)有禁區(qū)，全都可以做，前提是在做這些事情的時(shí)候，要形成有計(jì)劃的訂單。定義什么樣的產(chǎn)品功能、什么樣的品質(zhì)、什么樣的價(jià)位，你只要將這些東西拿準(zhǔn)了，其他的東西就迎刃而解了。它首先是銷量比較大的大路貨，不能太冷門、太偏門，不然就沒(méi)有意義了。從定價(jià)規(guī)則來(lái)講，流通量大，不強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值的，應(yīng)該是首選。價(jià)格敏感的產(chǎn)品會(huì)比較重要，商家做OEM的原則是保障功能、保障品質(zhì)，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)弱化品牌。我們不會(huì)培育這個(gè)產(chǎn)品品牌，也絕對(duì)不會(huì)用蘇寧來(lái)作為商品品牌，如果將蘇寧貼到商品上去，貶值就貶得太厲害了。對(duì)我們而言，這個(gè)品牌只是一個(gè)符號(hào)而已，我們不會(huì)刻意去推，也不會(huì)標(biāo)新立異。

圍繞“3C+”進(jìn)行品類遞延

《新?tīng)I(yíng)銷》：蘇寧現(xiàn)在的3C+旗艦店是以品牌專賣店的形式劃分區(qū)域的。這種做法基于什么考慮？

孫為民：因?yàn)槲覀?C+旗艦店的店面大，所以就會(huì)搞得奢侈一點(diǎn)，這樣做主要是能提升店面的檔次。提高店面檔次能產(chǎn)生附加值，顧客在這里購(gòu)物，能產(chǎn)生品牌溢價(jià)。如果將耐克的鞋子和其他一般牌子的鞋子堆放在一起，要讓耐克產(chǎn)生品牌溢價(jià)就不太可能了。我們以專賣店形式劃分區(qū)域，對(duì)品牌的溢價(jià)就完全不一樣了。從合理性的角度來(lái)講，肯定是品類的集中陳列會(huì)更合理一些，因此我們的社區(qū)店、中心店仍以品類展示為主。

《新?tīng)I(yíng)銷》：我們看到你們的3C+旗艦店有增加非電器產(chǎn)品銷售的趨勢(shì)，蘇寧的目標(biāo)是做沃爾瑪，這樣做下去，今后蘇寧的3C+旗艦店是不是會(huì)朝著精品百貨、超市的路線走？引進(jìn)這些非電器產(chǎn)品，有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

孫為民：我們的3C+旗艦店要不斷豐富品類，但并非說(shuō)沒(méi)有規(guī)律、雜亂無(wú)章地進(jìn)行品類延伸。我們現(xiàn)在延伸的是以家庭為單位的用品，比如電子表、石英鐘，包括鍋碗瓢盆。同時(shí)，我們也會(huì)引進(jìn)一些家飾掛件和一些家居小擺設(shè)。這是基于我們有店鋪資源可以去做有限的拓展。新的品類開發(fā)仍處在一個(gè)培育的過(guò)程，我們只能在一些店里不斷對(duì)品類進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、淘汰、更新，但重點(diǎn)會(huì)放在自己主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的東西上，例如輔件、耗材，然后才是廚房用品、家飾用品。我們發(fā)現(xiàn)美國(guó)、日本的一些家電零售商也在做品類遞延，而且做得很成功。我們分析，這里面有一種內(nèi)在的遞延邏輯，那就是圍繞家庭消費(fèi)者進(jìn)行相關(guān)性遞延。什么時(shí)候?qū)ξ覀兊?C+旗艦店的品類進(jìn)行固化，應(yīng)該是我們自建店面時(shí)要考慮的問(wèn)題。

包銷是蘇寧未來(lái)努力的方向

《新?tīng)I(yíng)銷》：惠而浦空調(diào)、熱水器在蘇寧的包銷情況如何？

孫為民：很好。惠而浦空調(diào)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)很早，但在上個(gè)世紀(jì)90年代中后期就撤出中國(guó)了，在中國(guó)前前后后搞了將近十年，沒(méi)賺到錢?；荻质鞘澜绨咨译娕诺谝晃坏钠髽I(yè)。現(xiàn)在，它把空調(diào)整個(gè)讓我們包銷，效果非常好。品牌推廣、廣告全由我們做，只要空調(diào)出了廠，包括品牌、定價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)推廣、終端銷售等一攬子事情全由我們做。在中間環(huán)節(jié)，我們投入的成本很大，所以毛利高一點(diǎn)，是正常的事情。對(duì)惠而浦來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)成本控制好，質(zhì)量控制好，就可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地賺錢了。從某種程度上說(shuō)，惠而浦的核心收益是品牌收益。

《新?tīng)I(yíng)銷》：應(yīng)該說(shuō)，很多二、三線品牌還是很愿意跟蘇寧進(jìn)行包銷合作的，蘇寧選擇包銷定制的合作伙伴有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

孫為民：二、三線品牌對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，最大的困難是現(xiàn)階段的推廣以及能力局限的問(wèn)題。所以，我們還是希望選擇一些好的品牌、高信任度的品牌，好品牌在市場(chǎng)推廣中會(huì)有利一些?！皟蓵?huì)”以后，張近東董事長(zhǎng)提出在2009年、2010年把支持中小企業(yè)發(fā)展當(dāng)成我們非常重要的工作來(lái)做。過(guò)去我們給中小企業(yè)以預(yù)付款是不允許的，今年我們可能會(huì)有所突破，如果銷售和產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有什么大問(wèn)題，在利潤(rùn)上也有保證，我們可以預(yù)付款買斷。對(duì)于中小企業(yè)，我們不是有很大的能力來(lái)提升它們的品牌，但我們可以在預(yù)付款上給予一定的傾斜。

《新?tīng)I(yíng)銷》：未來(lái)包銷定制的比重是否會(huì)加大？

孫為民：包銷是我們未來(lái)努力的一個(gè)方向，因?yàn)榘N定制對(duì)我們的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃性是非常重要的，如果做成，會(huì)提高我們整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。依賴于工廠，合同政策再好也是靠不住的，零售商最大的本事就應(yīng)該是對(duì)市場(chǎng)的把握，不在于工廠給的政策好不好。工廠給了好的政策，我們?nèi)耘f賣不出去、滯銷，政策好又有什么用呢？所以，我們最終要提升零售的經(jīng)營(yíng)能力和主動(dòng)營(yíng)銷能力，從而引導(dǎo)消費(fèi)。

廠商要各自做好定位

《新?tīng)I(yíng)銷》：以前零售商和生產(chǎn)廠家的關(guān)系很微妙，現(xiàn)在是一種什么狀態(tài)？

孫為民：我認(rèn)為，廠商之間有分歧，大家都要反思。雖然說(shuō)我們已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，但我們要問(wèn)自己，是不是還有地方做得不夠好？比如說(shuō)，我們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是不是科學(xué)合理，我們的店面資源是不是有效，我們的終端銷售是不是高效，這些都是零售商要考慮的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我們的店鋪里工廠的促銷員占到了服務(wù)人員的70%，每個(gè)供應(yīng)商都形成了自己的管理方式、對(duì)顧客的服務(wù)方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來(lái)，一旦管理不善就極有可能失控。美的的促銷員不可能講格力好，格力的促銷員不可能講美的好。那么怎么做到以顧客為中心呢？如果由我們統(tǒng)一提供服務(wù)，就會(huì)給顧客幾套方案，顧客不想買進(jìn)口的，我們就推薦合資品牌；不想買合資品牌，我們就推薦國(guó)產(chǎn)品牌?？傊獫M足顧客的個(gè)性化需求，讓顧客自己做出選擇。

現(xiàn)在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商進(jìn)入市場(chǎng)的歷史早于零售商，覆蓋的面大于零售商。從這個(gè)角度講，制造商不做好促銷工作，就沒(méi)有人幫忙做，所以它們要在零售商的店里建立這樣一個(gè)體系。

廠商之間的關(guān)系，各自要定位好，站位要站得準(zhǔn)，而且要能力足夠強(qiáng)，這樣才能門當(dāng)戶對(duì)，琴瑟和諧。為什么惠而浦愿意將空調(diào)、熱水器交給我們包銷？因?yàn)榛荻诌^(guò)去是零，或者說(shuō)是過(guò)去做了很大的投入還是負(fù)數(shù)，而現(xiàn)在卻成了正數(shù)。如果我們跟格力說(shuō)，我?guī)湍惆N，說(shuō)實(shí)話，我們包銷不了。如果說(shuō)格力現(xiàn)在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能讓我們包銷嗎？我認(rèn)為，現(xiàn)在維持這種狀態(tài)也是很正常的事情。慢慢地，雙方就會(huì)發(fā)生一些變化。不管怎么樣，我認(rèn)為廠商各自應(yīng)該扮演好自己的角色。