關(guān)于蘇寧的哥德巴赫猜想

一年多前的2007年11月，在《新營(yíng)銷》舉辦的中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)袖年會(huì)上，孫為民面對(duì)坊間流傳的蘇寧并購(gòu)大中的傳聞以微笑應(yīng)對(duì)，不置可否。當(dāng)時(shí)的他或許萬萬沒有想到，大中竟然會(huì)投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美的懷抱。之后的江湖頗有些血雨腥風(fēng)的味道，直至黃光裕被拘押，這場(chǎng)你追我趕才似乎有了一個(gè)定論。

在外界看來，黃光裕被拘押只是一個(gè)引子，國(guó)美粗獷的江湖文化已成為制約它發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸，翻手為云覆手為雨、只知進(jìn)攻不知防守的黃氏作風(fēng)很難消化快速并購(gòu)、擴(kuò)張所帶來的整合難題。金融危機(jī)的不期而至和黃光裕的突然被拘，讓國(guó)美的寒冬提前來到。正如許多人預(yù)料的結(jié)果一樣，國(guó)美遲早會(huì)陷入困境，只是沒有料到這一天會(huì)來得這么早。先前，遭受國(guó)際化重挫使生性儒雅的李東生成為一個(gè)悲情人物，而現(xiàn)在沒有人同情個(gè)性霸道、作風(fēng)強(qiáng)悍的黃光裕。骨子里流露出狼性，無法讓人對(duì)國(guó)美心生敬意，然而，一個(gè)讓人畏懼而非尊重的企業(yè)是可怕的，也一定是危險(xiǎn)的。但是，一個(gè)企業(yè)之所以強(qiáng)大不是因?yàn)槠渎訆Z與攻占，而在于它的穩(wěn)健與健康。正如幾百年前那場(chǎng)著名的征戰(zhàn)一樣，成吉思汗的鐵騎踏過多瑙河成就了他的偉業(yè)和盛名，然而正因?yàn)槿绱?，他辛辛苦苦建立起來的龐大的大元帝?guó)短短幾十年就覆滅了。雖然還遠(yuǎn)沒到給黃光裕和國(guó)美定論的時(shí)候，但毫無懸念的是，元?dú)獯髠膰?guó)美極有可能被蘇寧超越。

蘇寧人一直確信自己超越國(guó)美只是時(shí)間問題。近幾年來，蘇寧一直按照自己的步驟行事，很少跟隨對(duì)手的出招而改變節(jié)奏。即便是在并購(gòu)大中這件事上，蘇寧也并沒有因此而改變既定的開店計(jì)劃。成為第一、傲視天下是每一個(gè)男人的心結(jié)，但相比于黃光裕，張近東顯然理智許多。事實(shí)上，在蘇寧內(nèi)部，2005年以后，國(guó)美已經(jīng)不是一個(gè)能與蘇寧相提并論的對(duì)手了。在蘇寧人看來，中國(guó)家電零售業(yè)充滿了江湖氣息，而蘇寧是僅有的一個(gè)遵守職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化原則的“異類”。這讓蘇寧與眾不同，甚至有些格格不入，然而正因?yàn)檫@種特質(zhì)，蘇寧很少犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤，也讓它不畏懼任何對(duì)手。

許多人認(rèn)為，黃光裕對(duì)大中志在必得，除了看重“第一”的名頭所帶來的邊際效應(yīng)外，一個(gè)不為人所知的原因是他對(duì)蘇寧的“恐懼”。對(duì)于鍥而不舍、緊緊追趕的蘇寧，黃光裕感受到巨大的壓力。近兩年多來，在無限風(fēng)光的背后其實(shí)是黃光裕對(duì)資金鏈有著近乎敏感的恐慌。從一個(gè)冒險(xiǎn)到另一個(gè)冒險(xiǎn)，黃光裕不得不在灰色地帶游走，最終東窗事發(fā)。除卻黃光裕的個(gè)性原因外，這未嘗不是因?yàn)樘K寧強(qiáng)大的壓力所迫。過度透支的國(guó)美，其強(qiáng)硬的外殼下是虛弱的軀體。相形之下，長(zhǎng)期專注于后臺(tái)建設(shè)和單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量讓蘇寧擁有了強(qiáng)健的體魄，從而使之在“美蘇爭(zhēng)霸”中有了更多的博弈本錢。顯然，天平開始向蘇寧傾斜，沒有人會(huì)懷疑，這個(gè)家電零售行業(yè)的“老二”會(huì)在不遠(yuǎn)的將來取代國(guó)美成為一個(gè)新的王者。

陷入漩渦中的國(guó)美極力撇清與黃光裕的關(guān)系，但黃光裕不是黃宏生，他沒有留下一個(gè)供職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮的企業(yè)文化和舞臺(tái)，狼性已隨黃光裕深深植入國(guó)美的血液。即便是生性溫和的國(guó)美總裁陳曉也無法徹底扭轉(zhuǎn)狼性文化。因此，可以預(yù)見，國(guó)美在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里很難“去黃光?；?。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手困頓不堪，對(duì)蘇寧來說顯然是一個(gè)機(jī)會(huì)。

蘇寧的崛起和所有偉大的企業(yè)崛起一樣，從一開始，蘇寧的基因里就注入了注重管理、穩(wěn)健而不失進(jìn)取的因子。蘇寧經(jīng)歷過一次次坎坷和挫折，但它始終沒有放棄那些被視為最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略—后臺(tái)。如果把蘇寧形容為一個(gè)攘外必先安內(nèi)的企業(yè)，那么國(guó)美則與之截然相反。讓管理適應(yīng)千億級(jí)企業(yè)的需求，蘇寧這個(gè)基本訴求從來沒有變過。這是蘇寧區(qū)別于國(guó)美的關(guān)鍵所在。從某種程度上說，蘇寧不像一家零售企業(yè)，更像一家服務(wù)公司?！胺?wù)是我們唯一的產(chǎn)品”，這是《新營(yíng)銷》記者在采訪期間聽到最多的一句話。圍繞這一訴求，蘇寧將那些其他企業(yè)忽略或者擱置的東西提升到戰(zhàn)略的高度予以重視，例如信息化后臺(tái)，例如品牌戰(zhàn)略，例如消費(fèi)者體驗(yàn)，例如售后服務(wù)和物流配送。

蘇寧走的路看起來沒有什么特別之處，其相當(dāng)自豪的信息化后臺(tái)，其實(shí)幾年前國(guó)美就在做。但魔鬼往往存在于細(xì)節(jié)之中，對(duì)蘇寧來說，利潤(rùn)是從供應(yīng)鏈管理上一個(gè)銅板、一個(gè)銅板摳出來的。信息化后臺(tái)只是蘇寧精細(xì)化管理的一個(gè)縮影，它讓采購(gòu)的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性大大提高，從而使定制、包銷等營(yíng)銷創(chuàng)新成為可能，對(duì)蘇寧來說，它們所帶來的毛利遠(yuǎn)高于其他。在業(yè)界很多人士看來，信息化是花大錢的奢侈玩意兒，但在蘇寧看來，這是一個(gè)投資未來的精明生意。當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生急劇變化時(shí)，蘇寧可以通過這個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)趨勢(shì)，提高采購(gòu)的計(jì)劃性。

成為第一、傲視天下，是每一個(gè)男人的夢(mèng)想，張近東也不例外。他明白成為第一對(duì)一個(gè)男人來說意味著什么，可他更明白成為第一不是他的全部。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，比成為第一更加實(shí)在。在過去的幾年里，國(guó)美急于保住第一的位置過分關(guān)注規(guī)模，忽視了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，削弱了其造血功能和品牌美譽(yù)度，也使它多次并購(gòu)形成的產(chǎn)業(yè)布局失去了原有的意義?？裨甑膰?guó)美注定成不了一只快速奔跑的大象。一方面它四處并購(gòu)，還沒來得及整合好并購(gòu)的資產(chǎn)，就開始物色新的并購(gòu)對(duì)象，就像黑熊掰玉米棒子，掰一個(gè)丟一個(gè)，這樣的國(guó)美充其量是一只虛胖的大象；另一方面，蘇寧的追趕，讓國(guó)美消耗了過多的體能，長(zhǎng)期采取攻勢(shì)讓它無暇顧及更重要的整合以及管理事務(wù)。在黃光裕被拘押的背景下，困了、累了的國(guó)美要像以前一樣持續(xù)快速奔跑，幾乎是不可能的事。

蘇寧又將迎來一個(gè)尖峰時(shí)刻。盡管全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響了消費(fèi)者的信心，但對(duì)做好了準(zhǔn)備的蘇寧來說，這是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)為蘇寧準(zhǔn)備了充足的彈藥，而強(qiáng)大的后臺(tái)和人才儲(chǔ)備亦成為其逆勢(shì)擴(kuò)張的支撐點(diǎn)。歷史不會(huì)永遠(yuǎn)給蘇寧機(jī)會(huì)，如果不在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上成為一個(gè)領(lǐng)跑者，那么蘇寧將為此抱憾終生。按照張近東的設(shè)想，“蘇寧在2010年全面領(lǐng)跑”。顯然，他的信心和底氣來自于蘇寧與生俱來的原動(dòng)力。

逆勢(shì)擴(kuò)張

4月10日，一場(chǎng)曠日持久的爭(zhēng)斗以一種戲劇性的結(jié)果收?qǐng)?。南京新街口，這里曾是“美蘇爭(zhēng)霸”的主戰(zhàn)場(chǎng)，曾經(jīng)彌漫著戰(zhàn)火和硝煙。新街口是蘇寧的大本營(yíng)，對(duì)蘇寧來說，失去新街口首先將嚴(yán)重影響其品牌形象，繼而有可能影響到蘇寧在股市上的表現(xiàn)。為了給蘇寧施加壓力，當(dāng)年黃光裕親自為國(guó)美在新街口選定店址，投入2億元買下物業(yè)。然而幾年過去了，國(guó)美新街口店在蘇寧新街口店和商貿(mào)店的攻擊下沒有了騰挪的空間，不得不進(jìn)行“工程改造”?！皣?guó)美徹底被我們打垮了?！碧K寧商貿(mào)店的一位員工說。據(jù)悉，改造之后的國(guó)美新街口店將重點(diǎn)銷售手機(jī)、數(shù)碼、電腦等3C商品及關(guān)聯(lián)性配件商品，而廚衛(wèi)、小家電等則根據(jù)消費(fèi)需求和商品功能設(shè)置不同的專題展區(qū)?！皫熞拈L(zhǎng)技以制夷”的國(guó)美想通過這種改造、升級(jí)，復(fù)制蘇寧3C+旗艦店的模式，以便在新一輪的貼身肉搏中獲得更多的籌碼。新街口大戰(zhàn)是“美蘇爭(zhēng)霸”慘烈競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)縮影，在不斷變化的家電零售業(yè)江湖里，昔日的“老二”蘇寧不知不覺中成為領(lǐng)跑者。

蘇寧電器2008年年報(bào)顯示，其報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入498.97億元，利潤(rùn)總額為29.5億元，分別較上一年增長(zhǎng)24.27%、31.66%；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為38.19億元，較上一年增長(zhǎng)9.23%。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，蘇寧的這份財(cái)報(bào)顯得格外耀眼。全球證券分析機(jī)構(gòu)和市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)對(duì)蘇寧的預(yù)測(cè)出人意料的一致：蘇寧電器有可能在2009年通過大規(guī)模開店等超越國(guó)美電器登上第一名的座次。其理由是除了它的財(cái)務(wù)狀況比國(guó)美有一定的優(yōu)勢(shì)外，蘇寧還有較大的外延式擴(kuò)張空間，而且其持續(xù)的創(chuàng)新能力和后臺(tái)建設(shè)將給其增長(zhǎng)注入新的活力，同時(shí)蘇寧電器的高層管理團(tuán)隊(duì)比較穩(wěn)定，公眾形象較為健康。

這些第三方機(jī)構(gòu)為蘇寧超越國(guó)美給出了最好的注腳。張近東曾對(duì)黃光裕說：“如果哪一天蘇寧做不過你，我將蘇寧送給你?！痹趶埥鼥|看來，國(guó)美就像是吃了興奮劑參加比賽的對(duì)手，他認(rèn)定蘇寧鐵定了會(huì)贏，因?yàn)樘K寧心態(tài)好，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀。國(guó)美電器將于4月27日審議其2008年年報(bào)，目前人們無法得知詳細(xì)的內(nèi)容，但可以肯定的是，陷入資金鏈危機(jī)的國(guó)美遇到了前所未有的成長(zhǎng)瓶頸。當(dāng)虛火旺盛的國(guó)美遭遇“被拘門”后不得不宣布關(guān)閉近100家店的時(shí)候，蘇寧卻高調(diào)發(fā)出逆勢(shì)擴(kuò)張的信號(hào)。

2009年，蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃是：新開門店200家，店面總數(shù)超過1050家，向1100家門店沖刺；招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生2000人、中高層管理人員1500人，新增員工總數(shù)突破3.6萬人。對(duì)孫為民來說，這個(gè)計(jì)劃仍舊是相對(duì)保守和謹(jǐn)慎的?！叭绻蝿?shì)好一點(diǎn)的話，會(huì)開得更多一些?！彼o《新營(yíng)銷》記者算了一筆賬，“中國(guó)有3000個(gè)左右的縣級(jí)以上城市，我們計(jì)劃至少在其中的500個(gè)城市開店，其他2500個(gè)城市我們先不考慮。這500個(gè)城市里面，至少有250個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)。如果按30萬人口配一家店，這250個(gè)城市的開店密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡的角度講，在開店數(shù)量上我們還有一定的差距。”他認(rèn)為，蘇寧無論從人力資源配備、品牌管理上，還是在系統(tǒng)資源上，比幾年前強(qiáng)得多。“現(xiàn)在我們有200個(gè)地區(qū)的公司，相當(dāng)于一家公司開一家店，雖然有些地區(qū)開不出店來，但同我們的能力比較起來，開200家店的要求不是多了，而是少了?！背酥?，他認(rèn)為宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給了蘇寧一個(gè)重大的利好消息?！敖?jīng)濟(jì)不景氣，不僅使物業(yè)的租賃成本下降了，而且用較低的價(jià)錢可以挑到更好的地段和店面。從這個(gè)角度講，投資成本和競(jìng)爭(zhēng)程度都下降了，這對(duì)我們是有利的?！?/p>

國(guó)美的焦頭爛額和幾年來積攢的充足現(xiàn)金讓蘇寧有了逆勢(shì)擴(kuò)張的本錢。孫為民在接受《新營(yíng)銷》記者采訪時(shí)，不愿意承認(rèn)蘇寧的開店計(jì)劃與黃光裕被拘有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，國(guó)美受困讓蘇寧意外受惠。其原因有四：其一，國(guó)美品牌受損，極其微妙地影響著消費(fèi)者的品牌取舍；其二，近兩三年來，蘇寧的運(yùn)營(yíng)效率和償債能力略勝國(guó)美一籌，現(xiàn)金充足，能夠得到供應(yīng)商的優(yōu)先支持；其三，國(guó)美擴(kuò)張過于激進(jìn)，多次大規(guī)模收購(gòu)，業(yè)務(wù)整合期較長(zhǎng)；其四，2010年國(guó)美有46億元可轉(zhuǎn)債要償還，承受著沉重的資金壓力和管理壓力。這些因素相互發(fā)酵與相互作用，促使蘇寧向外延式增長(zhǎng)發(fā)力。

張近東曾表示，企業(yè)成長(zhǎng)的模式多種多樣，每個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格，國(guó)美追求兼并式的“外延式增長(zhǎng)”模式，而蘇寧走的是一條“內(nèi)生式增長(zhǎng)”道路。為了不讓輿論將蘇寧和國(guó)美進(jìn)行簡(jiǎn)單類比，張近東對(duì)蘇寧與國(guó)美的發(fā)展模式予以區(qū)隔，也就是說，相對(duì)于國(guó)美的兼并擴(kuò)張，蘇寧更傾向于自主開店。毫無疑問，黃光裕更善于利用資本進(jìn)行行業(yè)整合。對(duì)國(guó)美而言不斷兼并的好處是顯而易見的，增加門店數(shù)量可以增強(qiáng)國(guó)美對(duì)家電連鎖行業(yè)的掌控力，對(duì)上游制造商有更大的話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)然，國(guó)美更深層次的考慮在于，徹底打破上游制造商扶持假想敵與國(guó)美抗衡的幻想，并使其完全聽命于國(guó)美。顯然，擅長(zhǎng)做局的黃光裕對(duì)上游制造商的心思了如指掌，于是就有了國(guó)美對(duì)永樂電器、大中電器乃至三聯(lián)家電的收購(gòu)，甚至放出收購(gòu)蘇寧的豪言壯語(yǔ)。黃光裕說：“這個(gè)行業(yè)需要盡快統(tǒng)一?！爆F(xiàn)在看來，黃光?！敖y(tǒng)一”的夢(mèng)想要成為現(xiàn)實(shí)，談何容易！

蘇寧基本上堅(jiān)持了走差異化的戰(zhàn)略路線，通過差異化服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最初，蘇寧以服務(wù)制勝空調(diào)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)就體現(xiàn)了其對(duì)差異化的追求。蘇寧連鎖規(guī)模對(duì)顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”的理念促使其會(huì)員營(yíng)銷策略大獲成功。2006年推出的“3C+旗艦店”模式，店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購(gòu)、開放式體驗(yàn)陳列等賦予了蘇寧創(chuàng)新和國(guó)際化的形象。在供應(yīng)商方面，蘇寧積極踐行“合作共贏”。到2008年年底，蘇寧在全國(guó)200多個(gè)城市開設(shè)了812家連鎖店。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于蘇寧優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高和廠家的合作質(zhì)量。而依托SAP信息系統(tǒng)，2005年蘇寧實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對(duì)接，使雙方實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對(duì)賬、下電子訂單等，節(jié)省了對(duì)接管理的時(shí)間和人力成本。在差異化經(jīng)營(yíng)方面，蘇寧主要通過為消費(fèi)者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)，提高消費(fèi)者支付的意愿。此乃差異化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要方式，它幫助蘇寧在提高單店效益時(shí)取得了良好的利潤(rùn)率。

國(guó)美一直以來側(cè)重的是用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取市場(chǎng)領(lǐng)先地位，主要通過對(duì)成本的控制保證其具有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)。低價(jià)自然會(huì)吸引眾多消費(fèi)者，加速國(guó)美擴(kuò)張性的增長(zhǎng)。當(dāng)然，擁有越來越大的銷售規(guī)模，也賦予了國(guó)美更大的話語(yǔ)權(quán)，大批量的直接采購(gòu)降低了國(guó)美進(jìn)貨的成本。作為價(jià)格和成本的差額，利潤(rùn)在低價(jià)策略的前提下只有通過壓低成本才能實(shí)現(xiàn)。而國(guó)美在門店總數(shù)上的優(yōu)勢(shì)則強(qiáng)化了其與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)，形成了低價(jià)與低成本互相鞏固的循環(huán)，強(qiáng)化了其擴(kuò)展模式。同時(shí)，大肆擴(kuò)張直至龐大的規(guī)模必然降低經(jīng)營(yíng)模式的靈活性，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本提高或者連鎖經(jīng)營(yíng)總體質(zhì)量下降，以及與快速擴(kuò)張隨之而來的協(xié)調(diào)管理成本的增加。在規(guī)模不斷擴(kuò)張的支撐下，國(guó)美增強(qiáng)了價(jià)格談判的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)上游生產(chǎn)供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)，在業(yè)內(nèi)成為“價(jià)格屠夫”。蘇寧在和國(guó)美長(zhǎng)期的較量中，形成了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是單店銷售力及盈利能力領(lǐng)先于國(guó)美，而這與蘇寧一貫奉行的“內(nèi)生式增長(zhǎng)”戰(zhàn)略有關(guān)。

資深家電業(yè)觀察者劉步塵指出：“連鎖競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講就是店面數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，沒有足夠多的店面數(shù)量作支撐，強(qiáng)大就無從談起。畢竟，店面數(shù)量的多少意味著分銷能力的強(qiáng)弱，還意味著與上游供應(yīng)商談判時(shí)話語(yǔ)權(quán)的輕重，店面數(shù)量越多，銷量越大，對(duì)供應(yīng)商的貢獻(xiàn)就越大，拿到的價(jià)格自然就越優(yōu)惠，這是家電連鎖的‘森林法則’。當(dāng)然，店面數(shù)量的多少，還意味著品牌形象深入人心的程度。正是認(rèn)識(shí)到多開店好處多，所以近幾年蘇寧不遺余力地開店，目的就在于縮小和國(guó)美店面數(shù)量的差距。至于蘇寧固有的優(yōu)勢(shì)，就在于它單店盈利能力強(qiáng)，對(duì)此，國(guó)美也不得不承認(rèn)。因此，蘇寧和國(guó)美，一個(gè)大力擴(kuò)張，一個(gè)收縮戰(zhàn)線，實(shí)際上都是向?qū)Ψ降膬?yōu)勢(shì)領(lǐng)域滲透。站在競(jìng)爭(zhēng)力架構(gòu)的角度看，應(yīng)該說都是正確的選擇?！辈贿^，更多的評(píng)論者認(rèn)為，目前國(guó)美將核心關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“單店效益”上未免為時(shí)已晚，這會(huì)使它在發(fā)力快跑、后臺(tái)“強(qiáng)硬”的蘇寧面前逐漸喪失規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，國(guó)美是“規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)”。在此之前，國(guó)美擔(dān)心大規(guī)模關(guān)店會(huì)影響到資本市場(chǎng)，一直使用“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”等隱晦詞語(yǔ)，但現(xiàn)在它開始使用“關(guān)店計(jì)劃”等字眼。由于行業(yè)內(nèi)有零和游戲規(guī)則，關(guān)掉的店面極有可能被對(duì)手拿下。因此，關(guān)店不僅會(huì)影響品牌聲譽(yù)，稍有不慎就會(huì)讓對(duì)手撿到現(xiàn)成的便宜。大規(guī)模關(guān)店對(duì)長(zhǎng)期以第一自居的國(guó)美來說，不僅證明黃光裕的并購(gòu)的確存在極大的失誤，也證明國(guó)美已身陷不得不斷臂療傷的窘境。在不進(jìn)則退的家電零售業(yè)，國(guó)美的大規(guī)模關(guān)店計(jì)劃所帶來的影響是深遠(yuǎn)的，它給了蘇寧超越自己的機(jī)會(huì)，也使國(guó)美的聲譽(yù)受損。張近東“擔(dān)心蘇寧跑步時(shí)沒有標(biāo)桿，對(duì)手只有自己”的預(yù)言正在一步步成為現(xiàn)實(shí)，他甚至已經(jīng)在提醒自己：“蘇寧不能脫離主業(yè)，迷失自我?！?/p>

品牌的力量

當(dāng)黃光裕醉心于商戰(zhàn)搏殺、資本運(yùn)作時(shí)，他似乎忽略了企業(yè)成就卓越的一個(gè)相當(dāng)重要的變量—品牌。黃光裕習(xí)慣了用一種來之即用、用之能戰(zhàn)的思維來運(yùn)作企業(yè)，在人才的聘用上如此，在品牌運(yùn)營(yíng)上亦如此。在他的內(nèi)心深處有一個(gè)極其簡(jiǎn)單的思維邏輯：既然并購(gòu)來的品牌在當(dāng)?shù)鼐哂袠O高的市場(chǎng)認(rèn)可度，在不同的市場(chǎng)采用多品牌策略未嘗不是一種發(fā)展思路。這種多品牌并行的做法在市場(chǎng)上發(fā)酵、放大，逐漸演變成一種不可收拾的品牌亂象。在一些一級(jí)城市三種不同風(fēng)格的國(guó)美LOGO被用在店面門頭上，如果加上永樂、大中、三聯(lián)等品牌的LOGO，即便是分辨力超強(qiáng)的消費(fèi)者也會(huì)被搞迷糊。在某種程度上，品牌并不是國(guó)美的一個(gè)戰(zhàn)略訴求，不然，為何國(guó)美成立這么多年，連LOGO都沒有統(tǒng)一呢？也許對(duì)黃光裕來說，LOGO的問題不過是一個(gè)面子問題，只要供應(yīng)商、消費(fèi)者認(rèn)可國(guó)美這個(gè)金字招牌，LOGO是藍(lán)色還是白色不太重要。但果真如此嗎？

重銷售力而輕品牌力是家電零售業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象，但對(duì)于像蘇寧、國(guó)美這樣長(zhǎng)期對(duì)抗、身軀龐大的企業(yè)而言，品牌深刻地影響著其經(jīng)營(yíng)行為，它引領(lǐng)著企業(yè)的走向，向消費(fèi)者傳達(dá)著明確的價(jià)值訴求。尤其對(duì)靠并購(gòu)走上快車道的國(guó)美而言，在品牌管理方面形成統(tǒng)一的認(rèn)知顯得格外重要。經(jīng)過不斷擴(kuò)張與收購(gòu)，國(guó)美的店鋪越來越多，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，這更需要國(guó)美在品牌管理上實(shí)施大一統(tǒng)戰(zhàn)略。顯然，在過去的幾年里，國(guó)美并沒有將品牌資源整合好，也沒有在人們心中形成統(tǒng)一的品牌價(jià)值訴求，加之各個(gè)中心、各個(gè)大區(qū)根據(jù)自己的理解對(duì)國(guó)美的店頭形象進(jìn)行運(yùn)用，從而呈現(xiàn)出一個(gè)讓人驚嘆的品牌奇觀。盡管近一兩年來，國(guó)美總裁陳曉一直在推行“國(guó)美新形象”再造工程，但在國(guó)美系，陳曉并不是一個(gè)說一不二的強(qiáng)權(quán)派，他必須權(quán)衡各種關(guān)系做出決策、推行，這讓他在品牌戰(zhàn)略上處處受到掣肘，力不從心。盡管這一工程已經(jīng)初見成效，但品牌的負(fù)面效應(yīng)已然顯現(xiàn)。

而在蘇寧內(nèi)部，品牌戰(zhàn)略一直是管理層強(qiáng)力推行的核心戰(zhàn)略之一。孫為民曾經(jīng)說過這樣的話：“家電產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)逐漸讓位于品牌競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者關(guān)心更多的是品牌效應(yīng)。當(dāng)前中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展中還存在很多問題，最缺乏的是在全球市場(chǎng)的品牌認(rèn)知度?！痹缭?005年，蘇寧開始就品牌進(jìn)行專項(xiàng)研究：蘇寧對(duì)消費(fèi)者而言是什么？蘇寧最有優(yōu)勢(shì)的東西是什么？蘇寧帶給消費(fèi)者的價(jià)值是什么？

盡管彼時(shí)的蘇寧內(nèi)部都在講“蘇寧的唯一產(chǎn)品是服務(wù)”，但對(duì)消費(fèi)者而言，蘇寧的品牌形象還沒有和國(guó)美形成真正的區(qū)隔。按照定位論的觀點(diǎn)，搶占消費(fèi)者第一心智是定位的關(guān)鍵。以往，蘇寧將主要精力用在了與對(duì)手硬碰硬的銷售比拼上，但到了2005年前后，長(zhǎng)期埋頭走路的蘇寧開始抬頭看天，意識(shí)到重塑品牌的重要性。蘇寧人發(fā)現(xiàn)，在許多消費(fèi)者看來，蘇寧不過是另一個(gè)國(guó)美，而國(guó)美不過是另一個(gè)蘇寧。在長(zhǎng)期殘酷的促銷比拼和降價(jià)比拼中，蘇寧品牌的服務(wù)屬性并沒有充分釋放出來。雖然在節(jié)假日期間，蘇寧會(huì)在各地的報(bào)紙上大打廣告，但是品牌的價(jià)值訴求并不是特別鮮明。

蘇寧旗下有200家區(qū)域公司，如果讓它們?cè)谛麄鲗用嫔霞燃骖櫰放菩?yīng)又考慮促銷效果，的確是一個(gè)問題。顯然，要讓更多的消費(fèi)者對(duì)蘇寧品牌有一個(gè)清晰的認(rèn)知，就必須把品牌提升至戰(zhàn)略層面。在很多企業(yè)決策者看來，品牌很難對(duì)銷量產(chǎn)生立竿見影的效果，在膠著式的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很難發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。但對(duì)于無比重視消費(fèi)者體驗(yàn)和服務(wù)的家電零售業(yè)來說，如果不能從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度規(guī)劃品牌，蜻蜓點(diǎn)水式的廣告和宣傳無法對(duì)品牌產(chǎn)生影響力。從某種程度上說，國(guó)美和TCL犯了一個(gè)同樣的錯(cuò)誤，除了品牌概念不清晰之外，其管理者無法有效地將品牌策略執(zhí)行到每一個(gè)終端，終端出現(xiàn)偏差也無法及時(shí)糾正。而蘇寧避免了犯同樣的錯(cuò)誤，至少，當(dāng)消費(fèi)者面對(duì)不同的蘇寧店面時(shí)，看到的是“千店一面”的形象。

對(duì)任何一個(gè)有志于基業(yè)常青的品牌來說，美譽(yù)度遠(yuǎn)比知名度重要。國(guó)美通過土狼式營(yíng)銷累積和傳播出來的知名度并不具有獨(dú)特的品牌基因，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，它無法凸顯自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終無法在品牌訴求上與對(duì)手形成區(qū)隔。這讓國(guó)美異常尷尬：一方面國(guó)美的知名度如日中天，另一方面國(guó)美品牌知名度雖高但品牌個(gè)性不夠鮮明，很多消費(fèi)者包括國(guó)美的員工對(duì)于國(guó)美的優(yōu)勢(shì)和核心區(qū)隔點(diǎn)缺乏系統(tǒng)的了解。

而蘇寧由于幾年前就強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)化優(yōu)勢(shì)”，與國(guó)美進(jìn)行了有效的區(qū)隔。蘇寧日復(fù)一日進(jìn)行精細(xì)化管理，通過后臺(tái)的信息化建設(shè)單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不斷提升，其品牌價(jià)值也終于顯現(xiàn)出來。世界權(quán)威的品牌研究機(jī)構(gòu)Interbrand如此評(píng)價(jià)蘇寧：“蘇寧具有非凡的品牌穩(wěn)定性（Stability），蘇寧將品牌運(yùn)作當(dāng)作一項(xiàng)長(zhǎng)期的主線工作，不與節(jié)假日促銷混淆，不訴諸“全城價(jià)格最低”，不進(jìn)行嘩眾取寵式的焦點(diǎn)炒作，集中全部精力在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)、店面設(shè)計(jì)、廣告宣傳等環(huán)節(jié)貫徹服務(wù)理念，在大眾心目中留下了清晰、穩(wěn)定的品牌形象。”基于此原因，2008年蘇寧以18億元的品牌價(jià)值被Interbrand評(píng)為中國(guó)家電零售行業(yè)第一品牌。而在前一年，在世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的《中國(guó)品牌價(jià)值500強(qiáng)》和胡潤(rùn)百富的《胡潤(rùn)品牌榜》上，蘇寧同樣被評(píng)定為行業(yè)第一品牌。

潘瑋柏、孫儷代言的廣告在央視播出是一個(gè)標(biāo)志，其廣告語(yǔ)“蘇寧3C+，愛生活的家”貼切地詮釋了蘇寧一貫的努力方向：為顧客打造溫馨時(shí)尚的家。摒棄極端促銷手段，不以工商矛盾為噱頭，放棄眼花繚亂的廣告，致力于為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和愉快的購(gòu)物體驗(yàn)，與國(guó)美進(jìn)行徹底的切割。潘瑋柏、孫儷時(shí)尚清新的形象引起了年輕消費(fèi)者的共鳴，同時(shí)也讓蘇寧悄然樹立了親切、時(shí)尚、溫馨的品牌形象。近幾年來，國(guó)美以對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)硬的態(tài)度聞名于世，長(zhǎng)期以來的媒體惡評(píng)使它的公眾好感度逐漸降低，而蘇寧則以溫和、智慧的方式苦心經(jīng)營(yíng)和維護(hù)著來之不易的商譽(yù)與品牌形象。在這一層面上，蘇寧大大拉開了與國(guó)美的距離。

國(guó)美似乎也意識(shí)到了這一點(diǎn)，不斷更換品牌標(biāo)識(shí)彰顯了其急于改變的心情。據(jù)說，國(guó)美的品牌新標(biāo)識(shí)是黃光裕親自設(shè)計(jì)，但新標(biāo)識(shí)的推出只是一個(gè)開始，如果不痛下決心進(jìn)行系統(tǒng)化的改造，國(guó)美的換標(biāo)行動(dòng)最終會(huì)淪為爛尾工程。強(qiáng)勢(shì)的黃光裕尚且無法把換標(biāo)行動(dòng)進(jìn)行到底，如今處處受到掣肘的陳曉接過黃光裕的接力棒，他能走多遠(yuǎn)？現(xiàn)在忙于化解資金鏈危機(jī)的陳曉分身乏術(shù)，無法拿出更多的錢用在“無關(guān)痛癢”的換標(biāo)身上。國(guó)美的一些店鋪已經(jīng)換上了新標(biāo)識(shí)，一些店鋪還沒有來得及更換，另一些店鋪則是新老幾款標(biāo)識(shí)共存。有人戲謔地評(píng)論：“三種不同風(fēng)格的國(guó)美店面并存，如今加上第四種，真的是‘創(chuàng)造了歷史’?！薄耙粋€(gè)大企業(yè)在換標(biāo)這件事上都朝令夕改，是一件相當(dāng)具有諷刺意味的事?！?/p>

比換標(biāo)更為重要的是如何處理眾多子品牌的關(guān)系。永樂、大中、三聯(lián)曾經(jīng)顯赫一時(shí)的品牌如今已全都?xì)w于國(guó)美旗下，在大國(guó)美系里，它們是彼此消耗還是相互協(xié)同？在國(guó)美今年計(jì)劃關(guān)閉的100家店鋪里，相當(dāng)一部分是其并購(gòu)的店鋪，這些店鋪對(duì)國(guó)美原有的店鋪產(chǎn)生消耗，從而使其單店效益降低。不僅如此，并購(gòu)三聯(lián)讓國(guó)美受困于復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系中，對(duì)國(guó)美產(chǎn)生了負(fù)面影響，加上黃光裕被拘，國(guó)美的品牌形象跌入谷底。任何漠視品牌的行為都是可怕的，也許漠視品牌聲譽(yù)并不是黃光裕的初衷，但任何一項(xiàng)企業(yè)決策都應(yīng)該考慮到長(zhǎng)期的蝴蝶效應(yīng)和骨牌效應(yīng)，否則會(huì)使品牌滑入泥沼而難以自拔。由于管理粗放，國(guó)美無法在短時(shí)間內(nèi)將品牌整合好。當(dāng)年聯(lián)想換標(biāo)，一夜之間聯(lián)想所有的專賣店就啟用了新LOGO?，F(xiàn)在，擺在國(guó)美面前的不僅是換標(biāo)，還有取舍兩難的多個(gè)子品牌。如果不將這些品牌整合好，國(guó)美未來還將迎來陣痛。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型

雖然蘇寧抄底的說法不脛而走，但務(wù)實(shí)的孫為民很明白蘇寧的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里。在老虎累了的時(shí)候偷點(diǎn)食，顯然不是蘇寧的作風(fēng)。在孫為民看來，蘇寧的未來不在于國(guó)美如何如何，而在于蘇寧自己的步伐走得有多穩(wěn)、有多快。在充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，差異化是蘇寧超越國(guó)美的一個(gè)必要戰(zhàn)略，如果不能在供應(yīng)鏈里尋找利潤(rùn)，而單靠盤剝和擠壓制造商獲取利潤(rùn)是無法長(zhǎng)久獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。在中國(guó)，用3C旗艦店顛覆電腦城模式，用定制、包銷、OEM、ODM等差異化營(yíng)銷手段提高利潤(rùn)率，已經(jīng)成為蘇寧的差異化策略所在。

在零售商成長(zhǎng)的過程中，制造商一直被描述為一個(gè)弱勢(shì)群體的形象，是一個(gè)在談判桌前永遠(yuǎn)無法掌握話語(yǔ)權(quán)的無奈者。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，穩(wěn)定工商關(guān)系，零售商通過管理和營(yíng)銷創(chuàng)新拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，已成為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要之舉。如今的蘇寧已經(jīng)不滿足于即將確立的行業(yè)龍頭地位，不滿足于單純地追求規(guī)模效益、市場(chǎng)占有率和目前聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的無風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)方式，而是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以在供應(yīng)鏈中真正掌控終端。按照孫為民的說法，“在家電業(yè)，供應(yīng)鏈的利潤(rùn)高達(dá)30%”，蘇寧未來的機(jī)會(huì)正在于此。

對(duì)中國(guó)家電零售業(yè)來說，2月份是一個(gè)難過的月份。家電廠商對(duì)消費(fèi)能力的低估和過于謹(jǐn)慎，導(dǎo)致行業(yè)庫(kù)存告急，許多產(chǎn)品無貨可賣?！斑@在一定程度上體現(xiàn)了供應(yīng)鏈效率不高”，盡管蘇寧對(duì)自己的后臺(tái)一直引以為傲，但實(shí)際上在聯(lián)營(yíng)模式下，蘇寧對(duì)終端的控制其實(shí)是相對(duì)有限的，比如在價(jià)格、展示、貨源等方面。這其實(shí)是家電行業(yè)的一大弊端，“工”與“商”的長(zhǎng)期博弈在于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、結(jié)款賬期等方面，除了這些，定價(jià)權(quán)、促銷權(quán)等核心權(quán)利依然掌控在供應(yīng)商手中?！懊總€(gè)地區(qū)、每個(gè)店鋪的定價(jià)都有可能不一樣”，孫為民將原因歸結(jié)為供應(yīng)商的讓利促銷。這種聯(lián)營(yíng)模式備受供應(yīng)商青睞，對(duì)供應(yīng)商來說這是一種相對(duì)安全的做法，一旦有了變故，供應(yīng)商可進(jìn)可退。在黃光裕被拘押后，國(guó)美就對(duì)供應(yīng)商的反應(yīng)非常敏感，不僅對(duì)部分供應(yīng)商縮短了結(jié)算賬期，而且還放出口風(fēng)取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。對(duì)任何一家本土家電零售商來說，供應(yīng)商斷貨會(huì)帶來無法預(yù)估的影響，這種影響不僅在銷售層面，更在資本層面，國(guó)美電器一度停牌正源于此。

這讓孫為民開始考慮蘇寧的轉(zhuǎn)型問題。安信證券分析師吳美萍認(rèn)為，中國(guó)本土品牌幾乎絕跡于百思買，表明百思買的買斷經(jīng)營(yíng)模式似乎沒有得到本土廠商的支持，而五星電器被百思買接管以來，聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式并沒有發(fā)生變化，這說明自營(yíng)模式目前不符合中國(guó)國(guó)情，但事實(shí)上，百思買的自營(yíng)模式和買斷模式更符合專業(yè)化分工的要求，也更有效率。其實(shí)，與其說蘇寧轉(zhuǎn)型，不如說蘇寧正在尋找提高毛利率的路徑?！斑@并不是說蘇寧要擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)，而是通過營(yíng)銷創(chuàng)新來提高毛利率?！睂O為民口中的營(yíng)銷創(chuàng)新其實(shí)體現(xiàn)在集中采購(gòu)、自營(yíng)店面、品類管理等三個(gè)方面?！氨M管蘇寧有關(guān)業(yè)務(wù)模式的變革一直在悄然推進(jìn)，但這一次提高到了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這一前所未有的高度，并明確了具體的策略—漸進(jìn)策略。無疑，這些變革將對(duì)蘇寧產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響?！眳敲榔荚诜治鰣?bào)告中指出。

與惠而浦空調(diào)、熱水器的買斷合作對(duì)蘇寧來說是一件具有重要意義的營(yíng)銷創(chuàng)新事件，孫為民用“很好”來形容與惠而浦的合作，而且他明確表示，未來將加大這一銷售模式的力度。業(yè)界普遍認(rèn)為，惠而浦將空調(diào)、熱水器兩大業(yè)務(wù)交給蘇寧買斷銷售，將會(huì)使它們喪失更大的市場(chǎng)拓展空間，但在孫為民看來，“惠而浦空調(diào)、熱水器即使規(guī)模不大也能盈利”，這對(duì)惠而浦來說非常關(guān)鍵。現(xiàn)在，惠而浦不僅成為蘇寧銷量排在前四位的品牌，而且在中怡康最新的周報(bào)中，惠而浦空調(diào)在今年一季度已經(jīng)進(jìn)入全國(guó)六強(qiáng)，而惠而浦熱水器于2008年12月推出后，在品牌授權(quán)合作渠道中也躋身前三名?；荻值摹吧弧痹僖淮瓮癸@了蘇寧強(qiáng)大的渠道力量。

在中國(guó)家電業(yè)，包銷被許多人認(rèn)為是一個(gè)下下策，只有長(zhǎng)期虧損的品牌和業(yè)務(wù)才會(huì)選擇這種模式，一個(gè)具有代表性的觀點(diǎn)是：“通過包銷的形式銷售產(chǎn)品，這明顯是在收縮自己的銷售區(qū)域，因?yàn)闊o論家電零售商多么強(qiáng)勢(shì)，在家電市場(chǎng)地盤只有那么大?！边@實(shí)際上是為何蘇寧、國(guó)美一直擴(kuò)大開店規(guī)模的根本原因，只有將盤子做大，才能強(qiáng)化自己的分銷地位，使自營(yíng)模式成為可能。其實(shí)，在美國(guó)、日本自營(yíng)模式一直是主流，而在中國(guó)，只有規(guī)模足夠大、分銷渠道足夠強(qiáng)勢(shì)，才有可能改變聯(lián)營(yíng)的局面。對(duì)蘇寧來說，與惠而浦的合作是對(duì)蘇寧集中采購(gòu)能力的一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。“包銷考驗(yàn)的不僅僅是蘇寧的分銷能力，更是它的采購(gòu)計(jì)劃能力。一旦產(chǎn)生庫(kù)存積壓，對(duì)蘇寧來說就意味著成本?！币晃患译姌I(yè)業(yè)內(nèi)人士說。孫為民自己也承認(rèn)，“滯銷是一種成本，一旦降價(jià)、打折，就會(huì)讓收益降低”。因此，孫為民認(rèn)為，蘇寧優(yōu)化供應(yīng)鏈、提高效率是無止境的，而這不僅是蘇寧度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)的御寒棉衣，而且這亦可使之贏得更多類似于包銷惠而浦空調(diào)和熱水器、伊萊克斯洗衣機(jī)等高毛利生意的機(jī)會(huì)。當(dāng)惠而浦們不再擔(dān)心銷路和庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}時(shí)，蘇寧帶來的不光是長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益，而且還有品牌增值。

在蘇寧，3C+旗艦店被視為各種營(yíng)銷創(chuàng)新的試驗(yàn)田，因?yàn)椤暗昝尜Y源充足”，不僅在布局上可以更奢侈一些，而且亦有足夠的空間進(jìn)行品類延伸的嘗試。在蘇寧南京商貿(mào)店三樓手扶電梯的一側(cè)，賣石英鐘的專柜占據(jù)了最好的位置，而一些以前從未在蘇寧店里出現(xiàn)的鍋碗瓢盆也開始在顯眼的位置出現(xiàn)。這些只是蘇寧品類優(yōu)化工作的一部分，在孫為民的規(guī)劃里，3C+旗艦店將嘗試售賣各種家居用品、家飾用品。美國(guó)、日本同行的成功經(jīng)驗(yàn)讓蘇寧找到了品類遞延的依據(jù)。孫為民認(rèn)為，無論是美國(guó)的百思買還是日本的山田，都在做類似的事情，而且很成功，蘇寧不進(jìn)行嘗試是沒有道理的。他還用一個(gè)例子佐證自己的觀點(diǎn)：“上個(gè)世紀(jì)六七十年代，家電代表著什么？無非就是半導(dǎo)體收音機(jī)、手電筒，現(xiàn)在看看電器品類豐富到什么程度？”孫為民強(qiáng)調(diào)，蘇寧3C+旗艦店的品類遞延邏輯是基于“家庭消費(fèi)者”。圍繞品類遞延進(jìn)行一些大膽的嘗試，不僅能提高相關(guān)商品對(duì)家庭消費(fèi)者的黏性，而且能大大提高這些商品的毛利率。按照長(zhǎng)尾理論的觀點(diǎn)，20%的非暢銷品往往能帶來80%的利潤(rùn)。在蘇寧，賣電器的利潤(rùn)是固定的，大約為15%左右，而且控制權(quán)掌握在供應(yīng)商的手中，如果是類似于石英鐘、鍋碗瓢盆、家飾掛件這樣的商品，蘇寧不僅可以像傳統(tǒng)零售商一樣進(jìn)行買斷經(jīng)營(yíng)、自主定價(jià)，從而提高毛利率，而且能夠根據(jù)市場(chǎng)情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整、淘汰、優(yōu)化。對(duì)蘇寧來說，這是一個(gè)進(jìn)退自如的嘗試，而且這一嘗試仍舊局限在有限的范圍內(nèi)。蘇寧的目標(biāo)是做成中國(guó)的沃爾瑪，它的3C+旗艦店正承載著這一偉大的目標(biāo)。蘇寧3C+旗艦店廣告語(yǔ)的變化流露出蘇寧的野心—以前蘇寧的廣告語(yǔ)是“買電器到蘇寧”，現(xiàn)在變成了“你想要的總能找得到”。

當(dāng)蘇寧將自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)向沃爾瑪時(shí)，許多人堅(jiān)持認(rèn)為，百思買才是蘇寧未來發(fā)展的參考對(duì)象，理由無非是“買斷經(jīng)營(yíng)”、“提高自主品牌、互聯(lián)網(wǎng)銷售的占比”。但在蘇寧人的眼里，百思買在中國(guó)做得不成功，在于它的經(jīng)營(yíng)模式不符合中國(guó)國(guó)情。買斷經(jīng)營(yíng)意味著直接掌控了供應(yīng)商的“生命線”，而大多數(shù)供應(yīng)商都不愿意被零售商牽著鼻子走。大力發(fā)展自主品牌亦是如此，零售商涉足制造業(yè)的敏感性足以逆轉(zhuǎn)微妙的工商關(guān)系。大力開展互聯(lián)網(wǎng)銷售更加不現(xiàn)實(shí)，孫為民給出的理由是，蘇寧各地的店面銷售價(jià)格無法同步、促銷無法同步，而且互聯(lián)網(wǎng)銷售的主體—3C產(chǎn)品的配送成本很高。在中國(guó)，百思買的做法遭遇到了很大瓶頸，至今在它的店里很少能看到中國(guó)本土電器產(chǎn)品的身影。無疑，百思買是在中國(guó)水土不服的另一個(gè)典型，它的小眾定位和經(jīng)營(yíng)模式注定了它的命運(yùn)。

孫為民在接受《新營(yíng)銷》記者采訪時(shí)，不經(jīng)意間流露出對(duì)蘇寧信息化后臺(tái)的自豪感。他以出差費(fèi)用報(bào)銷為例來證明這一后臺(tái)的強(qiáng)大：“過去各地分公司員工的出差、報(bào)銷很復(fù)雜，最起碼要經(jīng)過出差人、部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、區(qū)域老總四個(gè)環(huán)節(jié)。現(xiàn)在我們的流程簡(jiǎn)化了許多，員工填寫一個(gè)電子化的出差申請(qǐng)就行了，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)都是核定好的，錢款也不需要預(yù)借了。我們跟銀行統(tǒng)一辦了信用卡，45天無息透支，財(cái)務(wù)審核完畢，公司直接將報(bào)銷款打到員工的卡里頭去了，而且報(bào)銷款項(xiàng)不再由各地分公司支出。”他說，現(xiàn)在蘇寧的財(cái)務(wù)審核完全可以像工廠流水線一樣計(jì)件計(jì)酬，因?yàn)樵谶@個(gè)后臺(tái)里，每一個(gè)崗位的人都是“流水線作業(yè)工”，哪怕是區(qū)域老總?！斑@個(gè)平臺(tái)讓我們對(duì)管理人員的要求降低了，我們不需要區(qū)域老總懂很多東西，懂得如何在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、圍繞顧客做好銷售和服務(wù)就行了?！睂O為民一再提到的“專業(yè)化管理的共享平臺(tái)”在業(yè)界獲得了廣泛贊譽(yù)。在整整占據(jù)了一層樓、擁有500人的蘇寧呼叫中心，《新營(yíng)銷》記者見證了這個(gè)后臺(tái)的強(qiáng)大，記者3年前曾在蘇寧買過一臺(tái)熱水器，在蘇寧呼叫中心的任何一臺(tái)電腦上，都能看到當(dāng)年記者購(gòu)買的詳細(xì)記錄。蘇寧所有的數(shù)據(jù)流都在其強(qiáng)大的后臺(tái)里保存著，經(jīng)過系統(tǒng)無數(shù)次的處理和優(yōu)化，生成各式各樣的分析報(bào)告，這些分析報(bào)告無所不包、無所不在，無時(shí)不刻不在為蘇寧的各級(jí)管理者提供決策參考和依據(jù)?！霸谔K寧做管理者相對(duì)簡(jiǎn)單，將自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到極致就可以了。”蘇寧的一位部門經(jīng)理說。

未知的，才是最充滿想象的。比如農(nóng)村市場(chǎng)，這是一個(gè)具有極大潛力的市場(chǎng)，但也是一個(gè)操作極其復(fù)雜的市場(chǎng)，孫為民仍舊無法確定一個(gè)大規(guī)模進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略構(gòu)想。孫為民說 “中國(guó)是全球最好的市場(chǎng)”，這里充滿著無限的可能性；但中國(guó)也是全球最復(fù)雜的市場(chǎng)之一，各級(jí)市場(chǎng)的巨大差異令他無法準(zhǔn)確地為蘇寧下一個(gè)定論。蘇寧正在摸索一條適合自己的發(fā)展道路，最終，蘇寧將會(huì)是什么？答案也許隱藏在不遠(yuǎn)的將來。

（本刊記者葉文東對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）