雙童吸管：把８毫錢的生意做到上億

無外不大，無內(nèi)不強(qiáng)，內(nèi)外兼得，不在一棵樹上吊死。吸管是個(gè)小不點(diǎn)，但是我把它做成一個(gè)亮點(diǎn)，它就是個(gè)小星星。

——樓仲平

[提要]

從一間家庭式小作坊，一躍成為全球最大的吸管生產(chǎn)企業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)制定者，14年的艱辛和坎坷，只有八個(gè)字：小中見大，大中見強(qiáng)。

我們?cè)邴湲?dāng)勞、肯德基等餐飲場(chǎng)所使用的吸管能賣多少錢？樓仲平算了一筆賬:“平均銷售價(jià)在8厘錢，刨除原料成本50%，勞動(dòng)力成本15%～20%，設(shè)備折舊、物流等費(fèi)用20%多，最后的純利潤只有大約10%。也就是說，生產(chǎn)一根吸管我們只能賺8毫錢?！?/p>

這是典型的微利產(chǎn)品，但樓仲平卻在這樣微薄的利潤空間里，做成了全球老大。

義烏雙童日用品目前每天生產(chǎn)吸管1億根，在2005年的時(shí)候就已經(jīng)占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)的55%，全球市場(chǎng)的20%。到2008年，全世界超過1/4的吸管都產(chǎn)自雙童公司，全球零售業(yè)老大沃爾瑪、歐洲零售老大特易購等，都從雙童采購。

[小標(biāo)題一]搶注商標(biāo) 突出重圍

浙江的企業(yè)喜歡一哄而上是出了名的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)能賺錢時(shí)，馬上都來搶。例如溫州的防風(fēng)打火機(jī)，一見歐美客商找上門來，有利可圖，馬上一哄而上。1992年下半年到1993年，不到一年時(shí)間，生產(chǎn)商硬是從500家增加到3000家。

義烏的吸管在1995年也爆發(fā)了這種“亡命式”的競(jìng)爭(zhēng)，從1994年的四五家猛增至四五十家。

當(dāng)時(shí)吸管生產(chǎn)的門檻很低，一兩間民房加一兩臺(tái)機(jī)器，再雇上幾個(gè)工人就可以開工生產(chǎn)。從家庭作坊里生產(chǎn)出來的產(chǎn)品基本上是最低端的大路貨，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是大家的利潤都很薄。

吸管的江湖，亂成了一鍋粥。樓仲平的吸管作坊自然也難逃厄運(yùn)。

如何使自己的產(chǎn)品脫穎而出？細(xì)心的樓仲平后來發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：市場(chǎng)上暢銷的吸管，其外包裝上都印有一男一女兩個(gè)兒童的圖案，沒有這種圖案的吸管就很難賣出去。如果將它變成自己產(chǎn)品的專用標(biāo)記，是否有助于工廠跳出價(jià)格戰(zhàn)的桎梏？

1995 年8 月，在收購了本地一家吸管廠的一套全自動(dòng)吸管生產(chǎn)線，并正式組建了“義烏市稠州塑膠吸管廠”后，樓仲平先人一步開始了他的商標(biāo)搶注之旅。他花了2000 元辦理了商標(biāo)注冊(cè)手續(xù)，并望文生義取名為“雙童”。

1998 年初，樓仲平順利地拿到了商標(biāo)注冊(cè)證書。從那一天起，一男一女兩個(gè)吹著吸管的可愛兒童，成為雙童公司獨(dú)家擁有的招牌形象。并為它贏得了大量訂單。

也是在1998年，美國沃爾碼超市集團(tuán)的供貨商第一個(gè)向雙童公司伸出了橄欖枝。在美國沃爾瑪之后，歐洲最大的特易購和美國第二大超市凱馬特，以及上海聯(lián)華超市等零售巨頭也紛紛向雙童公司發(fā)來巨額訂單。嘗到甜頭的樓仲平，對(duì)商標(biāo)更為重視，在隨后的幾年內(nèi)，雙童公司共注冊(cè)了96個(gè)商標(biāo)。

[小標(biāo)題二]搶立標(biāo)準(zhǔn) 提高門檻

吸管要上沃爾瑪、特易購、凱馬特、聯(lián)華的貨架，必須要有條形碼和標(biāo)準(zhǔn)號(hào)。這一客觀要求又促使雙童公司開始了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。

1998年雙童公司開始編制聚丙烯飲用吸管的《產(chǎn)品企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》，2000年又以《產(chǎn)品企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)起草并制定了公司用于內(nèi)部質(zhì)量控制的《產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)程》，并于2000年建立了ISO9001質(zhì)量體系。

2006年9月3日，又著手率先制定起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業(yè)協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。隨后又提交了國家標(biāo)準(zhǔn)起草的立項(xiàng)報(bào)告申請(qǐng)。

2008年11月14日，雙童公司申請(qǐng)的《聚丙烯飲用吸管》國家標(biāo)準(zhǔn)通過審批。

每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是后來者的門檻，一系列門檻連起來，不僅排除了小作坊跟風(fēng)的可能，也極大地壓縮了大資本追投的空間。

[小標(biāo)題三]借機(jī)兼并 擴(kuò)大規(guī)模

1998年，一手拿著沃爾瑪、特易購、凱馬特和上海聯(lián)華等超市的巨額訂單，一手拿著自己填寫、蓋著技術(shù)監(jiān)督局大印的吸管行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，樓仲平做大的前提有了，而這一年，又趕上天賜良機(jī)。

1998年，東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致原材料漲價(jià)，許多沒有抗風(fēng)險(xiǎn)能力的企業(yè)紛紛倒下。手握巨額訂單的雙童吸管則借機(jī)走出鄉(xiāng)下民房，兼并了一連串比它大得多的企業(yè)。僅1998年，雙童公司就收購了16家企業(yè)。

這不能不說是義烏商業(yè)史上的一段佳話。

[小標(biāo)題四]三國演義 互利共存

然而，正當(dāng)所有人都以為雙童吸管會(huì)繼續(xù)滾雪球時(shí)，樓仲平卻果斷停止兼并。

“我們兼并的時(shí)候，對(duì)手也在兼并。一番并購之后，義烏的50多家吸管企業(yè)已經(jīng)濃縮到了3家。這個(gè)時(shí)候，就應(yīng)該反其道而行之。一個(gè)地區(qū)要形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)行業(yè)不能只有一家龍頭企業(yè)，就好像一處好風(fēng)景必須有山有水。雙童如果把持高端，還必須有人把持中端與低端，這樣才能構(gòu)成產(chǎn)業(yè)基地，對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成全方位的門檻?！?/p>

在義烏之前，廣東原來是國內(nèi)國際吸管的產(chǎn)業(yè)基地，后來眾多廠家沒有明確的定位，無序競(jìng)爭(zhēng)最后使廣東慢慢失去了市場(chǎng)，就是一個(gè)很大的教訓(xùn)。

經(jīng)過重新洗牌之后，今天的義烏吸管行業(yè)只剩下三家大企業(yè)。排在第一的是占據(jù)高端和部分中端產(chǎn)品市場(chǎng)的雙童吸管；其次是占據(jù)中端市場(chǎng)和部分低端市場(chǎng)的佳燕牌吸管；最后是完全占領(lǐng)低端市場(chǎng)的蒙特牌吸管。

這三家如今都是全球吸管行業(yè)的大鱷。

[小標(biāo)題五]借網(wǎng)出海 防治信賴

1999 年，中國電子商務(wù)發(fā)展的浪潮終于掀起，各種電子商務(wù)形態(tài)突飛猛進(jìn)。1999年11 月，B2B 模式的阿里巴巴網(wǎng)在杭州上線。繼阿里巴巴之后，中國的B2B 網(wǎng)站蓬勃發(fā)展，到2000 年，國內(nèi)這類網(wǎng)站數(shù)量達(dá)到了1000 個(gè)以上，實(shí)現(xiàn)總成交額767.7億元。

很多公司不屑于網(wǎng)絡(luò)，但雙童公司看到了機(jī)會(huì)。

從1999 年到2002 年的四年間，雙童不斷通過各種電子商務(wù)網(wǎng)站，免費(fèi)發(fā)布商務(wù)信息，積累了3000多客戶資源，極大減輕了公司過去對(duì)小商品市場(chǎng)和超市巨頭的依賴。幾年間，電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長總量占公司新業(yè)務(wù)增長總量的80% 以上，外貿(mào)訂單的增長尤為明顯。

2003 年“非典”爆發(fā)，人們減少外出活動(dòng)，電子商務(wù)迎來歷史性的發(fā)展機(jī)遇， B2C 網(wǎng)站銷售額直線上升，阿里巴巴更是乘勢(shì)而上。

隨著阿里巴巴網(wǎng)站的日漸成熟，雙童公司選擇了與其進(jìn)行全面合作：2003 年成為阿里巴巴“誠信通”會(huì)員，主打國內(nèi)市場(chǎng)；后又加盟“中國供應(yīng)商”高級(jí)會(huì)員，力拓海外市場(chǎng)。2004 年，雙童又與阿里巴巴旗下淘寶網(wǎng)及其他網(wǎng)絡(luò)開展廣告應(yīng)用項(xiàng)目合作。

幾年來，雙童公司國外詢價(jià)的70% 都是通過阿里巴巴集團(tuán)。

樓仲平又擔(dān)心了，為了防止過于依賴阿里巴巴及沃爾瑪?shù)冗B鎖巨頭，雙童又布置實(shí)施小訂單策略：每個(gè)客戶的訂貨數(shù)量不允許超過公司年產(chǎn)量的3%，否則寧愿放棄。

這在外人看來簡直不可思議，但樓仲平有他的獨(dú)特想法：“公司實(shí)施小訂單策略，并不是拒絕大客戶，而是在價(jià)格上大小客戶一視同仁。目前公司擁有3000多家客戶，相應(yīng)合理的提價(jià)，絕大多數(shù)客戶還是能接受的。即使有大單，我們也會(huì)拆分成幾個(gè)小單。”這樣一來，沒有一個(gè)客戶可以壓低雙童吸管的售價(jià)，雙童公司得以實(shí)際掌控全球吸管行業(yè)的利潤額。

塑料吸管這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量太小，即便做成了全球老大，產(chǎn)值也是微弱的。如果突然有一天有人研發(fā)出了替代塑料吸管的新產(chǎn)品，給雙童的打擊將是致命的。雙童要做大，必須深耕產(chǎn)業(yè)鏈，從“微笑曲線”的低端向高端發(fā)力，在新產(chǎn)品研發(fā)上多下工夫。