撿來西門子手機 明基上億歐元買教訓(xùn)

不要錢的最貴，明基上了一堂上億歐元的破產(chǎn)課。

歐洲時間2008年11月27日晚，西門子表示，已與明基移動（BenQ Mobile）破產(chǎn)管理人達成解決協(xié)議，明基終于有望徹底甩掉西門子手機這個大包袱。

2005年10月，西門子以退女兒帶嫁妝的方式，將其手機業(yè)務(wù)倒貼給明基。倒貼的條件看起來也不錯：西門子自掏腰包填補5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，同時以5000萬歐元購入明基股份。

天上掉下的林妹妹曾經(jīng)讓明基委實高興了一陣子。明基通過這次倒貼錢的收購成功躋身手機業(yè)務(wù)的國際化巨頭行列。

明基董事長李焜耀以為自己一開始就明白西門子手機的問題所在：西門子不過是做了太多低級產(chǎn)品，導(dǎo)致手機形象不佳，與三星、LG、諾基亞、摩托羅拉，以及索愛，均無法相提并論。

李焜耀認為自己有能力改變西門子狀況。

按照當(dāng)初計劃，他準(zhǔn)備花五年時間租賃西門子品牌，通過吸收和置換，把明基做成全球高檔品牌，然后加上明基固有的制造優(yōu)勢，大品牌與大生產(chǎn)雙劍合璧，無人能敵。

但事實并不像預(yù)想中的順利?！拔覀儺?dāng)初的期望是第一年虧損，第二年打平，第三年賺錢。我們估計第一年的虧損大概是4億歐元，我們準(zhǔn)備了8億歐元，結(jié)果一年就把8億歐元虧光了。若再繼續(xù)，我估計需再追加8億歐元，我們承受不起?！?/p>

一年之后的2006年9月28日，明基董事會斷然宣布，將不再繼續(xù)投資其德國手機子公司，并將向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾垷o力清償保護（Insolvency Protection）。

2007年初，明基正式關(guān)閉在德國的手機業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致數(shù)千人失業(yè)，而破產(chǎn)的明基西門子還欠明基逾1億歐元的貨款。由于明基的撤離，使得西門子遭到雇員抱怨。受此拖累，明基在臺灣的上市公司股價已由最高的35新臺幣跌去一半；合資產(chǎn)生的8.4億歐元巨額虧損，使明基不得不啟動變賣資產(chǎn)籌集100億新臺幣還債的計劃。

如果不是此次西門子接回女兒，并再次倒貼近2.55億歐元，明基將徹底賠掉夫人又折兵。

明基董事長李焜耀 為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時覺得自己身強力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發(fā)現(xiàn)捷徑連接著懸崖絕壁，風(fēng)險太大，而且繼續(xù)前行會體力不支，這時候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續(xù)攀登。

《財經(jīng)》在合并之初，李焜耀曾這樣動員德國員工：“你原來是一頭獅子，以前被關(guān)到籠子里去了，現(xiàn)在必須回到叢林里去，那才是你生長的地方。叢林法則就是沒有人教你什么是對的，你要自己去學(xué)習(xí)什么是對的?！笔聦嵶C明，籠子里的獅子是對的。

《計算機世界》明基的收購就像醉汗娶個丑媳婦，不管是從品牌、渠道、技術(shù)上考慮，還是從協(xié)同效應(yīng)或規(guī)模效應(yīng)的角度考慮，西門子都不適合明基。

臺灣IT教父施振榮明基與西門子手機業(yè)務(wù)跨國并購案的失敗原因，首先是沒有足夠考慮到跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業(yè)務(wù)上的以小吃大給明基整體帶來很大風(fēng)險；再者，就是明基對西門子的原有虧損及競爭力快速下降的關(guān)鍵因素沒有足夠掌握，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出、成本降低、管理優(yōu)化等各方面的速度都不夠快。

零點咨詢董事長袁岳電子產(chǎn)業(yè)競爭已步入大者恒大階段，并購成為企業(yè)壯大自我的主要手段。明基以并購之術(shù)向國際頂尖消費電子巨頭行列沖擊，這沒錯，錯在選擇西門子手機。

《競爭力》在并購西門子手機這個戰(zhàn)術(shù)上，明基是完全失敗的，但在國際化的戰(zhàn)略上，明基又是對的。在大規(guī)模國際化之前，以非核心業(yè)務(wù)的手機探路試錯，又不失為明智之舉。