并購陷阱

TCL失算產(chǎn)業(yè)規(guī)律

世界上最厲害的陷阱不是陰謀，而是陽謀，讓你興高彩烈地花錢買他興高彩烈要扔的東西。

TCL就是湯姆遜這一陽謀的犧牲者。

2004年1月，李東生代表TCL與國際老牌家電品牌湯姆遜簽下大單，試圖組建全球最大的彩電合資企業(yè)。TCL一湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)到1800萬臺，而2003年壘球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。

通過收購，李東生的TCL成為新的彩電巨無霸，這在中國產(chǎn)業(yè)史上堪稱空前的成就，在國際化道路上也是先驅(qū)級的大手筆。

李東生當(dāng)時有他的盤算：國內(nèi)彩電市場已經(jīng)日趨飽和，農(nóng)村市場雖然龐大，但渠道不通，開拓成本太高。走向國際市場，成為不可或缺的選擇。而且，相比于海爾式的海外建廠、打廣告等傳統(tǒng)路線，并購不失為一種全新的、大膽的選擇。

TCL希望能通過并購大牌，一步到位，使沒有技術(shù)的TCL能實現(xiàn)規(guī)模升級，將中國成本優(yōu)勢全球化。

但相比之下，看得更清楚的是湯姆遜，傳統(tǒng)彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成為“韋爾奇也不能拯救的業(yè)務(wù)”，必須甩掉包袱，盡快升級。在與TCL交易之前，湯姆遜正費盡心機地將彩管業(yè)務(wù)出售給印度的videocon。

李東生上鉤了。他很快發(fā)現(xiàn)，別人急于出手的往往也不是好東西。盡管他用盡了人員調(diào)整、組織重組、業(yè)務(wù)重組等常規(guī)措施，TTE歐洲業(yè)務(wù)依然持續(xù)3年巨額虧損，TCL只能拿國內(nèi)微薄的利潤大力貼補，挽回面子，但窟窿越來越大，國內(nèi)的全部利潤也很快補不上，總公司也陷入虧損，變成了ST公司。

不得已，2006年，李東生只好宣布結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于完全否定了當(dāng)初的并購。

安彩也一樣，2003年在美國康寧公司向液晶玻璃轉(zhuǎn)型之際買了其淘汰的生產(chǎn)線，終成一堆廢鐵。

平安掉進抄底陷阱

從蜜月到反目，平安保險與富通(Forris)只用了不到一年時間。這場始于2007年的聯(lián)姻，以平安單方面大出血得以維持，脆弱至極。2009年4月8日，平安公布的2008年財報顯示，這筆交易為其帶來227.9億元虧損，成為中國企業(yè)最貴的學(xué)費。

受此連累，平安2008年的凈利潤僅有8.73億元，相比2007年下降94％。董事長馬明哲不得不承認(rèn)，投資富通完全是錯誤的。

這次原本有“里程碑式”意義的投資，始于次貸危機之初，富通股價因受危機影響而一路下滑4個月。平安就是在這個時候被忽悠著去抄底。

平安的接盤時間為2007年8月，交易公示時間為2007年11月，平安突然宣布，以18.1億歐元(約196億元人民幣)購入荷蘭／比利時富通集團4.18％股份，成為后者最大單一股東。

平安自認(rèn)為抄了個大底。富通是歐洲前15大金融機構(gòu)之一，主營銀行和保險業(yè)務(wù)，被稱為“銀保雙頭鷹”。2007年10月剛參與并購荷蘭銀行，成功獲得后者的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

富通在交叉銷售、風(fēng)險管理以及產(chǎn)品設(shè)計等方面為業(yè)內(nèi)翹楚，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)也是平安短板。對力圖打造保險、銀行和資產(chǎn)管理三大核心業(yè)務(wù)模式的平安而言，誘惑不小。

也正是這份誘惑，讓平安越陷越深。2008年6月，富通已陷財務(wù)危機，宣布增資80億歐元。平安為保住最大單一股東的身份，又斥資7500萬歐元購入增發(fā)股份。

平安邊賺錢邊學(xué)習(xí)的夢想不得不于2008年10月結(jié)束。當(dāng)年10月3日，富通被荷蘭、比利時、盧森堡三國政府分別接管，并部分國有化。

唯一值得慶幸的，如果不是次貸危機的惡化速度足夠快，平安還計劃買下富通投資50％的股權(quán)。

與平安一樣，趕在金融危機時抄底的另一個大戶中投也先后遭遇黑石與摩根士丹利大劫。