拉亞漢堡：６年５００家

6年拓展超過500家加盟店，2008年營收達6億元，順利突圍麥當勞、肯德基，以及便利店慘烈爭奪的早餐市場，近5年維持年均營收成長率90％，單家加盟店凈利率達33％，較同業(yè)高出約5個百分點。

臺灣連鎖早餐市場的小老弟——拉亞漢堡建立起了一種嶄新的風格，將高水準的早餐帶進臺灣市場，樹立起早餐美食新標準。

多1％太稠、少1％太稀

在云集2萬家實體店、50家老字號品牌店的臺灣早餐市場，創(chuàng)立僅6年的拉亞顯得很年輕，但敢于跟麥當勞、儂特利等國際連鎖品牌直接對抗。

為打造物超所值的美味餐點，拉亞不遠千里尋找國內外頂級食材。如全麥面包均出自美國SASIB設計廠，而米漢堡則指定采用臺灣冠軍米——西螺農會契作“臺梗九號米”。而為實現(xiàn)研發(fā)人員的夢想口感，就連麥當勞上游食品原料廠商夏暉等，也得配合拉亞來回修改原料，甚至修改烘焙機器。

以2008年上市的薏仁漿為例，濃稠度的口感是由淀粉含量決定，為此，研發(fā)團隊要求供應商調整配方，增加蓬萊米或糯米粉，多1％太稠、少1％太稀，半年間來回嘗試超過100公斤原料，只為煮出一杯350毫克好喝的薏仁漿。

原料對味了，接著要想辦法呈現(xiàn)好味道。拉亞再度發(fā)揮科學精神，從過去飲品試吃表和顧客滿意評鑒表中，用“糖度檢測機”統(tǒng)計最佳甜度。熱煮、冷藏煮、冷凍煮哪種能維持濃稠度?加多少糖才能讓每杯的甜度維持在糖量11.5度?這與傳統(tǒng)早餐店，一包薏仁煮一鍋的隨性做法顯然不同。

因此拉亞將一般早餐店45元的平均單價，一舉提高到55元，而消費者仍然絡繹不絕。

每周兩個新品

靠著口碑，拉亞第一年就開出8家連鎖店，第二年擴增到30家，第三年突破100家。

一般早餐店365天都是同一張價目表的“萬年菜單”，而拉亞平均每個月就推出2項新餐點。

因為拉亞有一個強大的研發(fā)部，有來自以主廚和食材聞名的法式餐廳法樂琪和麥當勞的資深員工，也有曾主導三商旗下拿坡里比薩、福勝亭與三商巧福等品牌的三商行前外食事業(yè)部高管。

這群研發(fā)大軍的任務是，每人每周須有一項新產品提案。加上每年投入約1000萬元新臺幣在研發(fā)上(約為同業(yè)的2倍)，拉亞一年賣出600萬個漢堡、360萬個貝果和120萬個帕尼尼等熱門產品，連肯德基與麥當勞都跟進效仿。

200家供應商

由于將心力投注在研發(fā)上，拉亞必須舍棄同業(yè)慣用自建中央工廠大量生產的模式，原因在于拉亞使用的食材太過繁復，高達300種，是同業(yè)的2倍。僅三明治雞肉，就分成丹尼爾熏雞、紐澳良烤雞、三杯雞等20多種，顯然自建工廠并不合成本。因此，拉亞必須找到合適的食材供應商，好讓商品得以大量生產。

徐和森的做法是找廠商議價。拉亞能這么做有二個原因：第一是因為采購量龐大，第二是因為拉亞保證不介入制造領域。“專業(yè)的事，交給專業(yè)的人去做。拉亞的專業(yè)在于通路經(jīng)營，我們就專心地只做這一塊?！毙旌蜕瓐远ǖ卣f。面對連續(xù)2年的食品原物料價格上漲，拉亞的成本只上升5％。正因為如此，協(xié)力廠商都愿意力挺拉亞。

最重要的是，由于商品獨特，客制化的材料難被復制，加盟店想搞鬼，都沒有精力同200多家供應商一一去談，只能老實聽拉亞的話。