從花旗、富國(guó)銀行看我國(guó)商業(yè)銀行增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變

摘要：花旗銀行與富國(guó)銀行增長(zhǎng)方式及其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的對(duì)比表明，以推進(jìn)大型并購(gòu)為主的外延式增長(zhǎng)雖然有助于商業(yè)銀行迅速做大規(guī)模，卻容易忽略核心業(yè)務(wù)、盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)借鑒國(guó)際同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、盈利模式和資本約束機(jī)制等方面入手，實(shí)現(xiàn)平衡增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；增長(zhǎng)模式；平衡增長(zhǎng)；外延式增長(zhǎng)

中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003－9031（2009）06－0004－03

一、商業(yè)銀行的三種增長(zhǎng)方式

經(jīng)濟(jì)學(xué)中，企業(yè)增長(zhǎng)模式通?？梢苑譃閮?nèi)涵式增長(zhǎng)模式和外延式增長(zhǎng)模式。企業(yè)通過(guò)有效運(yùn)用自有資本、提高生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率而實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，稱為內(nèi)涵式增長(zhǎng)；企業(yè)依賴增加生產(chǎn)要素?cái)?shù)量、不斷追加投資而實(shí)現(xiàn)的收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)，稱為外延式增長(zhǎng)。

商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信貸的特殊企業(yè)，其增長(zhǎng)方式可以進(jìn)一步細(xì)分為內(nèi)涵式、外延式和平衡式增長(zhǎng)。商業(yè)銀行立足于現(xiàn)有的市場(chǎng)和核心業(yè)務(wù)，通過(guò)不斷完善經(jīng)營(yíng)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而帶來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的方式，被稱為內(nèi)涵式增長(zhǎng)；通過(guò)大規(guī)模并購(gòu)來(lái)占領(lǐng)新市場(chǎng)、開拓新業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)份額提升的方式，被稱為外延式增長(zhǎng)；致力于內(nèi)生增長(zhǎng)的同時(shí)，適度采取與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的并購(gòu)活動(dòng)，以加快發(fā)展速度的模式，則被稱為平衡型增長(zhǎng)。

一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)涵式增長(zhǎng)模式下，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)管理和策略都經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的試煉，發(fā)展步伐較為穩(wěn)健，是一種有機(jī)增長(zhǎng)的方式。外延式增長(zhǎng)模式下，銀行得以實(shí)現(xiàn)較快擴(kuò)張，但也容易因雙方管理方式迥異、新市場(chǎng)滲透力不強(qiáng)、新業(yè)務(wù)難以開展等原因而無(wú)法取得預(yù)想的效果，甚至可能導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)“空心化”。而平衡式增長(zhǎng)方式則一方面突出核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理；另一方面也注意及時(shí)彌補(bǔ)市場(chǎng)空缺，是一種較為均衡的增長(zhǎng)方式。

二、花旗銀行與富國(guó)銀行增長(zhǎng)方式分析

（一）外延增長(zhǎng)為主導(dǎo)的花旗銀行

花旗銀行采取以推進(jìn)大型并購(gòu)和全能化金融服務(wù)為主要手段的“急劇增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，是外延式增長(zhǎng)的典型代表，具有如下特點(diǎn)：一是并購(gòu)規(guī)模大，1999-2004年，花旗銀行共進(jìn)行了20次交易金額在1億美元以上的并購(gòu)，并購(gòu)總金額近800億美元，總資產(chǎn)擴(kuò)張了近1倍；二是并購(gòu)范圍廣、頻率高，除鞏固其在美國(guó)的地位外，花旗銀行著力于全球網(wǎng)絡(luò)的拓展，短短幾年間實(shí)現(xiàn)了在100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，全球客戶量超過(guò)2億；三是并購(gòu)對(duì)象多為綜合性、多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的金融機(jī)構(gòu)，如墨西哥國(guó)民銀行和富邦銀行，強(qiáng)調(diào)通過(guò)拓展競(jìng)爭(zhēng)力范疇、搶占市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。全面擴(kuò)張期間，花旗銀行面面俱到的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、急劇擴(kuò)大的管理半徑和整合困難的企業(yè)文化也使其頻頻出現(xiàn)違規(guī)丑聞。2005年3月美聯(lián)儲(chǔ)對(duì)其下達(dá)禁止參與重大并購(gòu)活動(dòng)的禁制令后，花旗銀行逐步向優(yōu)化結(jié)構(gòu)、注重效率的平衡型增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，于2007年初正式提出大型重組計(jì)劃，通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)、改善運(yùn)營(yíng)來(lái)削減成本，并注意推動(dòng)產(chǎn)品與營(yíng)銷方式的創(chuàng)新以提高盈利能力[1]。

（二）堅(jiān)持平衡增長(zhǎng)的富國(guó)銀行

首先，在銀行業(yè)全球化浪潮中，富國(guó)銀行并沒(méi)有草率地向海外擴(kuò)張，而始終堅(jiān)持“為美國(guó)本土的個(gè)人和小企業(yè)客戶服務(wù)”的市場(chǎng)定位，根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，完善市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制，致力于為客戶提供更細(xì)致的全方位服務(wù)[2]。其次，富國(guó)銀行重視對(duì)多產(chǎn)層次分銷渠道的建設(shè)，截至2008年末，已涵蓋11000多家銀行商店（Banking Stores）、抵押貸款商店（Mortgage Stores）和超市金融店，12000多臺(tái)ATM(注：數(shù)據(jù)截至2008年底，來(lái)源于富國(guó)銀行網(wǎng)上（www.wellsfargo.com）公開披露信息。)，以及運(yùn)用電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等。通過(guò)充分利用渠道資源，富國(guó)銀行得以低成本地交叉銷售(注：交叉銷售（Cross-selling）是指同時(shí)向一位顧客銷售多種相關(guān)的服務(wù)或產(chǎn)品。研究表明，銀行客戶關(guān)系的年限與其實(shí)用的服務(wù)項(xiàng)目數(shù)量、銀行賬戶利潤(rùn)率之間存在著較強(qiáng)的正相關(guān)性。)各類產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，富國(guó)銀行客戶平均使用產(chǎn)品數(shù)為美國(guó)其它銀行的2倍，該行80％的業(yè)務(wù)和盈利增長(zhǎng)均來(lái)自向現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品。第三，分業(yè)經(jīng)營(yíng)限制取消后，富國(guó)銀行也先后收購(gòu)過(guò)商業(yè)銀行、信托、資產(chǎn)管理和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，但規(guī)模均不大，且是為實(shí)現(xiàn)客戶互補(bǔ)、提高交叉銷售而針對(duì)某一具體業(yè)務(wù)開展的并購(gòu)[3]，與全行戰(zhàn)略布局緊密相關(guān)。在富國(guó)銀行認(rèn)為其經(jīng)營(yíng)管理模式足以確保良性發(fā)展時(shí)，2004年以后便不再倚重并購(gòu)(注：不包括2008年12月31日富國(guó)銀行以127億美元的價(jià)格對(duì)美聯(lián)銀行（Wachovia）的收購(gòu)。)。

三、花旗銀行與富國(guó)銀行增長(zhǎng)結(jié)果的分析

比較花旗銀行和富國(guó)銀行的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)，不同增長(zhǎng)模式的發(fā)展結(jié)果截然不同。

注：1.資料來(lái)源于花旗銀行和富國(guó)銀行年報(bào)。富國(guó)銀行主要指標(biāo)均為不包括2008年12月底并購(gòu)的美聯(lián)銀行。

2.2006年末花旗銀行外延式增長(zhǎng)模式已暫告結(jié)束，此時(shí)可以全面衡量該增長(zhǎng)模式的效果。

（一）外延式增長(zhǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)一目了然

不管資產(chǎn)總額或是貸款總額，花旗銀行均遠(yuǎn)高于富國(guó)銀行；即便在遭受次貸危機(jī)的重創(chuàng)后，花旗銀行金融帝國(guó)的地位仍然不受影響。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，富國(guó)銀行原本定位于中小銀行，如果從總資產(chǎn)增長(zhǎng)率來(lái)看，其增長(zhǎng)勢(shì)頭也相當(dāng)迅猛，1994-2006年，其總資產(chǎn)由1126億美元上升到4820億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為12.8％，即便在次貸危機(jī)爆發(fā)后仍保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，資產(chǎn)的年均增長(zhǎng)率仍超過(guò)10％。

（二）平衡式增長(zhǎng)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)較大

從盈利能力看，花旗銀行的凈利潤(rùn)總額雖然高于富國(guó)銀行，但其資產(chǎn)回報(bào)率和凈資本回報(bào)率卻相對(duì)較低；而衡量傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)盈利能力的凈息差水平更與富國(guó)銀行相差甚遠(yuǎn)。這充分反映外延式增長(zhǎng)在強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張時(shí)，只是將并入業(yè)務(wù)進(jìn)行簡(jiǎn)單相加，缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的整合與研判。而大部分精力用于業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張，傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)缺乏持續(xù)的培育與關(guān)注，無(wú)法做深做透，面臨不斷邊緣化的危險(xiǎn)。花旗銀行坦陳，除了在墨西哥市場(chǎng)之外，在其他市場(chǎng)上僅能勉強(qiáng)盈利甚至面臨虧損。富國(guó)銀行明確的市場(chǎng)定位，以中小企業(yè)和個(gè)人為主的貸款結(jié)構(gòu)也使其獲得了較高的利差收入。并憑借強(qiáng)大的交叉銷售能力獲得持續(xù)發(fā)展，1986-2006年每股收益的年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)14％，收入的年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)12％。次貸危機(jī)爆發(fā)后，花旗銀行業(yè)績(jī)急劇下降，虧損達(dá)到187億美元，表面上是因?yàn)榛ㄆ煦y行持有大量結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，本質(zhì)上與其長(zhǎng)期實(shí)施的快速擴(kuò)張、忽略核心業(yè)務(wù)的外延式增長(zhǎng)模式有著密切的關(guān)系。

（三）兩者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的差異

從資產(chǎn)質(zhì)量看，不管是經(jīng)濟(jì)上行或下行周期，花旗銀行的不良貸款率均高于富國(guó)銀行，從另一個(gè)側(cè)面反映了內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式更關(guān)注經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)。富國(guó)銀行的客戶定位以中小企業(yè)為主，但在確定貸款對(duì)象時(shí)始終采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，在貸款條件、貸款額度、擔(dān)保方式等方面均有明確限定，同時(shí)對(duì)小企業(yè)采取對(duì)個(gè)人貸款的監(jiān)管方式，注意客戶數(shù)據(jù)的搜集和客戶信用的動(dòng)態(tài)評(píng)估，以科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式來(lái)保證所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可控?；ㄆ煦y行頻繁的大規(guī)模并購(gòu)在使其資產(chǎn)急劇擴(kuò)張的同時(shí)，也帶來(lái)機(jī)構(gòu)膨脹、冗員、管理半徑擴(kuò)大和管理難度增加等困難。更致命的是，其風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)遲緩，不管在組織架構(gòu)安排、制度設(shè)立或是信息系統(tǒng)建設(shè)方面均未能及時(shí)形成重視長(zhǎng)期收益、控制長(zhǎng)期與周期性風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)理念。

四、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行增長(zhǎng)方式的啟示

近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行、尤其是中小商業(yè)銀行采取外延式增長(zhǎng)方式的傾向非常明顯，規(guī)模大小和擴(kuò)張速度已成為衡量銀行業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。但實(shí)證研究表明，我國(guó)商業(yè)銀行的規(guī)模擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相應(yīng)提升[4]。我國(guó)商業(yè)銀行亟需借鑒國(guó)際同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，杜絕一味追求規(guī)模的外延式增長(zhǎng)，而應(yīng)該選擇平衡式的增長(zhǎng)模式，具體來(lái)看，需要從以下幾個(gè)方面著手。

（一）探索適合自身發(fā)展的市場(chǎng)定位，處理好外延擴(kuò)張與內(nèi)涵增長(zhǎng)的關(guān)系

目前我國(guó)商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)仍以投向大企業(yè)和大項(xiàng)目為主。由于貸款定價(jià)時(shí)大客戶擁有較大的話語(yǔ)權(quán)，且大客戶維護(hù)成本較高，偏好大客戶的戰(zhàn)略安排無(wú)法保證商業(yè)銀行獲得穩(wěn)定的客戶關(guān)系和有利的收益回報(bào)率。商業(yè)銀行不得不轉(zhuǎn)而通過(guò)擴(kuò)張規(guī)模、做大利潤(rùn)基數(shù)來(lái)增加利潤(rùn)，這必然導(dǎo)致對(duì)外延式增長(zhǎng)的盲從。商業(yè)銀行應(yīng)明確市場(chǎng)定位，避免一味爭(zhēng)搶大客戶，而應(yīng)該去挖掘其余市場(chǎng)未開發(fā)的空白點(diǎn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，中西部地區(qū)將成為下一步經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿陣地，占全國(guó)人口3/4強(qiáng)的農(nóng)村市場(chǎng)具有極大開發(fā)潛力，占GDP總量約60％的中小企業(yè)將進(jìn)一步發(fā)展為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)，只要善于挖潛，探索出新的業(yè)務(wù)模式，這些領(lǐng)域銀行均可有所作為。由此可見，根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成熟程度和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的內(nèi)在邏輯進(jìn)行市場(chǎng)定位，對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展速度作出合理安排，處理好適度擴(kuò)張和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)系，才能夠盡量避免盲目追求規(guī)模所帶來(lái)的非可持續(xù)性增長(zhǎng)。

（二）強(qiáng)化效益觀念，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)和盈利模式

近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行出現(xiàn)業(yè)務(wù)綜合化趨勢(shì)，但很多銀行只是把代理、咨詢顧問(wèn)等業(yè)務(wù)看作是增加存款、穩(wěn)定客戶的競(jìng)爭(zhēng)手段，導(dǎo)致這些中間業(yè)務(wù)無(wú)論是品種還是規(guī)模上，都無(wú)法與傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品相提并論。由于沒(méi)有能力提供高附加值的增值服務(wù)，各商業(yè)銀行的利潤(rùn)來(lái)源仍主要依賴?yán)钍杖?，年?bào)數(shù)據(jù)顯示，銀行業(yè)信貸利差收入占全年總收入比例平均仍在60％以上。這就決定了商業(yè)銀行必須不斷擴(kuò)大信貸投放規(guī)模，以此獲得最大化的收益，同樣導(dǎo)致對(duì)外延式增長(zhǎng)的盲從。商業(yè)銀行在關(guān)注傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、追求利差收入的同時(shí)，應(yīng)該具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，真正確立中間業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行三大業(yè)務(wù)支柱之一的戰(zhàn)略地位，將其作為新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。通過(guò)制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行從單一經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變；通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的系統(tǒng)性、針對(duì)性和滲透力，提升其價(jià)值含量和盈利能力，并形成資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，以此實(shí)現(xiàn)平衡式增長(zhǎng)。

（三）強(qiáng)化資本約束機(jī)制，提高經(jīng)營(yíng)管理水平

由于粗放型經(jīng)營(yíng)，我國(guó)商業(yè)銀行在追求規(guī)模擴(kuò)張、賬面利潤(rùn)做大的同時(shí)，往往忽略擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)，毫無(wú)顧忌地開展一些無(wú)利可圖、資本占用大、潛在風(fēng)險(xiǎn)大、甚至是危害商業(yè)銀行長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù)。主要體現(xiàn)在部分商業(yè)銀行熱衷于吸收存款利率高、盈利能力弱的協(xié)議存款，吸收資本占用大、盈利能力弱的保證金存款，或輕率進(jìn)入高污染、高消耗、技術(shù)含量低的行業(yè)。為杜絕此類現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該建立并完善更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)并兼顧眼前的績(jī)效考評(píng)體系，采取剔除資本成本的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)不宜再考核市場(chǎng)占比、發(fā)展速度等規(guī)模指標(biāo)，轉(zhuǎn)而考核其質(zhì)量指標(biāo)。同時(shí)，關(guān)注行業(yè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，建立起更為審慎、細(xì)致的信貸市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，設(shè)定資本充足率等指標(biāo)，主動(dòng)規(guī)避因經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化可能導(dǎo)致的金融風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣，才能確保商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)規(guī)模、盈利與風(fēng)險(xiǎn)均衡發(fā)展的平衡式增長(zhǎng)?！?/p>

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From the Comparison of Citibank and the Wells Fargo Bank's Growth

Models to Look the Grows Transformation of Our Country's Commercial Bank

XIE Ling-ling

（Planning and Development Center， the Corporate Banking Management Committee，

China Minsheng Banking Corporation，Beijing 100026，China）

Abstract: The comparison between growth models and operating performance of the Citibank and the Wells Fargo bank demonstrates that， extensive growth model and strategy， which focus on large-scale merger and acquisition， will help a bank to quickly expand its assets， while at the same time ignore the continual promotion of core business， the build-up of risks management system， and the improvement of profitability， making the bank unable to realize sustainable development. China’sbanking industry should take lessons from the international banking development， make sure to keep an balanced growth model.

Key words: commercial bank; growth model; balanced growth; extensive growth