拉美公關巨頭北京趕考

在公關業(yè)，如果以市場范圍來劃分公關專業(yè)服務公司，通常我們會提到兩類公司，一類是分支機構遍布世界主要市場的全球性公關公司，另一類是在國內(nèi)市場擁有強大影響力的本土公關公司。而這二者之間，還有一些在區(qū)域市場深耕細作的國際性公關公司，他們擁有全球性公關公司與本國公關公司都無法比擬的競爭優(yōu)勢。悠嵐宣雅即屬此類。這家總部位于西班牙的國際性公關公司成立于1995年，短短十數(shù)年間，它在拉丁美洲十多個國家和地區(qū)設立了分公司，員工總數(shù)500余位，在西語系市場既擁有廣泛的國際資源網(wǎng)絡，又有諳熟拉美文化、環(huán)境、政府以及語言等本土優(yōu)勢。

只是，如今的悠嵐宣雅已不再秉持立足區(qū)域市場的發(fā)展戰(zhàn)略，決心走出拉美，并將第一站放在了北京。日前，記者在其剛剛裝修完畢的北京辦公室，專訪了悠嵐宣雅首席執(zhí)行官何塞·安東尼奧·悠嵐(José Antonio Llorente)。

> 合伙人制公關公司

《國際公關》:悠嵐宣雅是一家什么樣的公司?

何塞:我們公司有14歷史了，除了剛剛成立的北京代表處，我們其他九個分公司都建立在西班牙語系國家，包括西班牙和拉丁美洲的西語系國家。在西語世界里，我們的公關服務能力是第一位的。2008年，悠嵐宣雅的服務費收入是2400萬美元。

我們的目標是用公共關系手段幫助商界或者政界人士實現(xiàn)他們預期的目標。世界逐漸趨向于一體化，但公共關系還是以地域性為主，這樣就要求我們需要一定的本土化，在中國，我們的團隊由中國人組成，在阿根廷由阿根廷人組成。目前，我們在中國的專家顧問有15人，首席執(zhí)行官是從巴拿馬調過來的，是一位對拉美國家非常了解的專家，此外，中國辦公室都是中國人。

《國際公關》:我聽說悠嵐宣雅是一家合伙人制的公關公司，你覺得通過合伙人制的公關公司有什么優(yōu)勢?

何塞:公關公司最大的資源和競爭力是人才、員工的智慧和工作熱情，合伙人制度也是為了最大地開發(fā)公司的資源，使公司和員工綁在一起，去實現(xiàn)自己近期和遠期的目標。我認為合伙人制度是激勵員工得最好的辦法。所以，我們在短短14年間，發(fā)展成為了一個在西語世界頂尖的公關公司。

我自己在博雅公關從業(yè)十年，從最初級的顧問做到西班牙和葡萄牙兩國的CEO，可是不能成為合伙人。所以，我離開博雅，創(chuàng)辦了悠嵐宣雅。

> 促進拉美和中國溝通

《國際公關》:北京是悠嵐宣雅走出西語系國家的第一站，為什么沒有考慮其他發(fā)展中國家?

何塞:首先，中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展使任何商業(yè)力量都不能忽視它的存在，對我們非常有吸引力。今年，中國對拉美投注了越來越多的注意力，很多中國大型公司都有在拉美開發(fā)和拓展市場的計劃。悠嵐宣雅對拉美各個國家政界、商界以及媒體等方面的了解和熟悉，使我們擁有強大的競爭力。這兩個因素，給悠嵐宣雅帶來了前所未有的與中國政府和企業(yè)合作的機會。其次，拉美各國和中國都是發(fā)展中國家，這樣在某些程度上存在了一些共性。與歐洲和美國相比，中國對拉美的影響和了解還是不夠的。反之亦然。 胡主席在訪問拉美和在APEC峰會以后說，中國的企業(yè)應該都了解拉美，走進拉美。所以，在得到中國政府的這些明確信息后，我們決定邁出拉美，在北京建立代表處。

《國際公關》:悠嵐宣雅在中國有什么發(fā)展計劃?

何塞:在來中國之前，我們就預計到會有很多商業(yè)機會，可是到了中國以后才切身感應到確實有非常非常多的機會。通過中國近期和拉美國家的貿(mào)易往來，我們可以看出中國企業(yè)已經(jīng)在拉美大范圍地開展特殊基金項目，BOT項目，基礎建設項目。另外，在能源和礦產(chǎn)方面，中國也在原有的基礎上加大力度來更好地與美國、加拿大、澳大利亞在拉美市場競爭。但是，在這些項目運作中，由于對當?shù)卣苇h(huán)境和商業(yè)環(huán)境不熟悉，出現(xiàn)了很多不盡人意的情況，使中國企業(yè)的利益受到損害。悠嵐宣雅有信心幫助這些中國企業(yè)在拉美獲得成功，因為我們在拉美的整合能力是非常有競爭力的，而這也正是我們長遠目標。

中國企業(yè)做跨國生意，首先必須了解一個國家的文化。從商務方面來看，就是考察決定我們是不是要在目標國家成立公司，是否需要走出這一步，是否選擇合作伙伴，怎么更好地了解當?shù)卣拖嚓P政策法規(guī)等等，這些方面都是我們可以提供協(xié)助的。另外，拉美的政治存在著特有的不穩(wěn)定性，政治矛盾也很容易激化，所以輿論導向和影響對一個經(jīng)濟建設項目來說很關鍵。還有，一些西方發(fā)達國家在拉美一直通過輿論導向，通過妖魔化以阻止中國來拉美開展商業(yè)項目，如何影響輿論，使拉美人民對中國有正確的認識，這也是我們的專長之一。北京辦事處作為拉美和中國貿(mào)易的一個溝通平臺，我們的團隊中有很多拉美華僑，他們在溝通和對文化的理解上獨特優(yōu)勢，能更好地幫助拉美和中國解決在生意中的各種障礙和問題。

《國際公關》:在拉美和西語系國家，公關市場怎么樣?有沒有和中國著名的本土公關公司規(guī)模相等的公司?

何塞:拉美公關市場也是越來越大，公共關系上升到越來越高的層面，已經(jīng)不再是應該怎樣在媒體面前說話，而是企業(yè)和政府在實現(xiàn)戰(zhàn)略上的選擇。拉美每個國家都有它自己的本土公關公司，但是像我們這樣跨拉丁語系的，只有我們和博雅。

> 跨國并購中的公共關系

《國際公關》:何塞先生先前參與了不少國際并購的案例，能不能舉例闡述一下公共關系如何參與并影響并購的?

何塞:在跨國兼并和收購中，資金問題只是一個方面，更重要的問題是與社會、NGO和政府各個層面的關系，而這些關系不是完全可以用資金解決的。比如說，我們幫助墨西哥賓堡面包在阿根廷收購面包廠的項目。我們給賓堡公司的方案，首先是把政府關系作為切入點，讓政府來推薦客戶的品牌，作為良好合作的基礎;其次，我們了解到，在阿根廷，工會對企業(yè)收購兼并的力量和影響力是很大的，所以我們從工會著手進行勞資關系的疏通。

隨后，我們做了一個詳細計劃來說服政府支持這個項目;然后，打通了商會和工會各個層面的關系，處理好了上千工人的勞資關系;同時，我們與媒體溝通，邀請媒體對項目進行積極的報道，打消工人們心中疑慮，使他們對新公司抱有信心，而不是抵觸情緒;我們對當?shù)卦虾推渌牧瞎剃P系的成功處理，在整個項目中也起到了非常重要的作用，因為穩(wěn)定原材料價格和供應成為兼并后新工廠順利運行的關鍵。

以上所有工作都需要在很短的時間內(nèi)完成，為賓堡公司的收購提供一個良好的大環(huán)境。如果這些方面的工作沒有做好，那么光有資金是很難把項目很好地進行下去。比如可口可樂和匯源并購失敗的案列，失敗的原因可能是雖然可口可樂只和匯源的高層做了一些溝通和聯(lián)系，但是政治和社會關系層面卻沒有做到，導致了項目最后的失敗。