公關(guān)公司轉(zhuǎn)型期的團隊管理

面對中國這個世界上人口最多、區(qū)域壁壘森嚴、媒介環(huán)境復(fù)雜、發(fā)展勢頭迅猛的市場，企業(yè)客戶所面臨的機遇和挑戰(zhàn)都是空前的。一直以來，以市場理解和關(guān)系資源占優(yōu)的本土公關(guān)咨詢公司，與專業(yè)理念和系統(tǒng)流程優(yōu)越的國際公司努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，幫助客戶應(yīng)對中國市場劇變，但總不能形成行之有效的標桿做法，行業(yè)期待兼?zhèn)鋸姶笳夏芰蛣?chuàng)新能力的新型公司扛起大旗，引導(dǎo)公關(guān)咨詢服務(wù)行業(yè)的快速轉(zhuǎn)型。

以服務(wù)業(yè)為代表的第三產(chǎn)業(yè)，因其多元化和專業(yè)化的特點，對支持政府發(fā)展經(jīng)濟、充分就業(yè)、和諧社會的三大職能起到重要的支持作用。隨著社會經(jīng)濟程度的不斷提升，經(jīng)濟重心向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的速度加快，尤其在進入信息時代之后，公關(guān)咨詢服務(wù)業(yè)無論是行業(yè)規(guī)模還是專業(yè)水準，都面臨著巨大的提速轉(zhuǎn)型需求。

除了經(jīng)濟及行業(yè)這些外部的形勢需求，公關(guān)公司在自身發(fā)展的過程中，也面臨著由小到大，由精到強的內(nèi)在轉(zhuǎn)型需求。就拿強勢公關(guān)來說，在2006年只是30人規(guī)模的公司，到2009年，已經(jīng)成為擁有5家專業(yè)模塊子公司，12個全國獨立分公司，近500人規(guī)模的整合集團。因此，在強大的外需內(nèi)因的作用下，“轉(zhuǎn)型”是當下中國公關(guān)公司管理的核心課題之一。

所謂“轉(zhuǎn)型”，就是改變現(xiàn)有的商業(yè)模式、調(diào)整業(yè)務(wù)服務(wù)架構(gòu)、形成新的核心競爭力，為企業(yè)客戶提供最貼合市場要求的專業(yè)輸出。因此，對公關(guān)公司的資源配置、作業(yè)流程和標準、人才和知識結(jié)構(gòu)、組織管理、財務(wù)控制等方面都形成革命性徹底改變的沖擊。打破固有思想桎梏、改造全新高效流程、實現(xiàn)機能換血、升級管理水平都是艱巨的命題。

另外、“轉(zhuǎn)型”不僅僅是“壯大”，要求有一定的創(chuàng)新性探索，這意味著面臨風(fēng)險和高成本。構(gòu)建新公司容易，而改變一家已經(jīng)從舊觀念和舊做法中得益的公司尤其困難:需要知難而上的勇氣，需要明智而慘烈的放棄，需要近乎偏執(zhí)的堅持。

公關(guān)咨詢行業(yè)的特點是發(fā)揮專業(yè)人員的能動性和創(chuàng)造力去完成業(yè)務(wù)，沒有大型機械生產(chǎn)線，沒有龐大的不動資產(chǎn)，“人”是公關(guān)公司最為重要的財產(chǎn)和唯一生產(chǎn)力。只有個人的觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變，人與人之間的信息傳遞和分工協(xié)作方式的轉(zhuǎn)變，并取得了預(yù)期的成果，才標志著公司轉(zhuǎn)型的成功。而僅從財務(wù)統(tǒng)計數(shù)字、硬件配置、業(yè)績成果中去證明公司已然轉(zhuǎn)型，都是不真實的。

在轉(zhuǎn)型的過程中，必然需要人員素質(zhì)的優(yōu)化和人員的更替，如果舊員工培訓(xùn)不到位，新員工在變革中找不到歸屬感，就容易引發(fā)消極的情緒，甚至怨聲載道的局面，人心渙散而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型停滯不前。所以團隊管理是公司轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

> 順勢調(diào)整

強勢公關(guān)的英文是“TRENDS”，這代表著趨勢的意思。強勢公關(guān)憑借對市場變化的洞察，以及和媒體共同發(fā)現(xiàn)企業(yè)事件所代表的熱點潮流的作業(yè)方式，贏得了眾多客戶的認可和尊重。在2007-2008年，順應(yīng)著國家經(jīng)濟和影響力強勁崛起的形勢，結(jié)合熱點行業(yè)和奧運盛事，強勢公關(guān)的業(yè)務(wù)量取得了近10倍的幾何升級。可以說充分把握形勢是強勢公關(guān)的優(yōu)良基因。

因而在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的應(yīng)對上，管理層的判斷也是迅速果斷的。例如:隨著國際性業(yè)務(wù)的增多，公司馬上決議在新員工招聘上對專業(yè)英文進行專項考核，優(yōu)先選用國際公司工作經(jīng)驗人才;面對大型客戶的全方位需求以及在不同時期需求的巨大差異，公司迅速擴大投資，將會展、商務(wù)、互動等功能部門升級為業(yè)務(wù)獨立公司，確保客戶在每個專項需求上都享受得到系統(tǒng)而扎實的專業(yè)服務(wù);更為重要的是由于很多公關(guān)咨詢服務(wù)是直接面對企業(yè)客戶的戰(zhàn)略決策層，因而及時調(diào)整了公司的服務(wù)理念，由“掌握趨勢”全面提升為“價值取勝”，構(gòu)建起公司的“取勝文化”，激發(fā)團隊高效地提供卓越服務(wù)，與客戶一起取勝。

這些人員素質(zhì)、團隊功能結(jié)構(gòu)、團隊服務(wù)理念因勢利導(dǎo)的及時調(diào)整，是最為有效，最為順暢的。這種“業(yè)務(wù)需求提升-團隊服務(wù)提升-業(yè)務(wù)成果提升”的良性循環(huán)為公司其他轉(zhuǎn)型問題的管理和解決提供了很好的支持，包括:營造了鼓勵改變的氛圍和信心，清晰了及時按需升級和優(yōu)化的理念，積累了團隊調(diào)整工作方式應(yīng)對改變的經(jīng)驗。

> 戰(zhàn)略建設(shè)

“戰(zhàn)略”是直指長遠目標的策略，戰(zhàn)略不能再是“順勢調(diào)整”，必須超越現(xiàn)狀需求先行一步。強勢公關(guān)目標成為中國最有價值的創(chuàng)新型整合傳播集團，當公司的市場份額以及行業(yè)影響力提升到一定水平，實現(xiàn)目標的路線圖和時間表就會變得清晰，就需要進行提前布局，加強戰(zhàn)略建設(shè)。戰(zhàn)略建設(shè)最重要的是資源建設(shè)和專業(yè)建設(shè)，努力形成不可復(fù)制的資源競爭力，形成非我莫屬的專業(yè)壁壘。為此，公司集中優(yōu)勢人力成立戰(zhàn)略發(fā)展部推動此項工作。

在資源上，強勢公關(guān)迅速展開與政府部門、重要行業(yè)協(xié)會、公益事業(yè)機構(gòu)的合作溝通，建立各項正式與非正式的聯(lián)盟合作關(guān)系。這些先行的建設(shè)投入也馬上為現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供了超值的附加服務(wù)，如在北京奧運非常時期，我們能幫助客戶在戶外活動場地的批核上取得市長支持信函。

在專業(yè)上，強勢公關(guān)開發(fā)了企業(yè)決策參與事件的“VSME評估系統(tǒng)”，與高等院校和業(yè)內(nèi)專家合作開發(fā)了“危機公關(guān)標準模型”、“公關(guān)效果評估系統(tǒng)”等。其中“危機公關(guān)標準模型”還立項為高校研究課題，使之充分與中國市場及媒體特點和中國企業(yè)(包括外資在華企業(yè))的特質(zhì)吻合，形成具體而詳盡的一系列標準操作規(guī)范，而不僅僅是一個簡單正確的理論模型。在內(nèi)部業(yè)務(wù)管理上，形成“1010項目進度管理框架”，嚴格定義業(yè)務(wù)內(nèi)容的10步驟和財務(wù)管理的10步驟，進行多業(yè)務(wù)的有效管理。

得益于戰(zhàn)略性的資源整合以及高水平的專業(yè)創(chuàng)新，給公司轉(zhuǎn)型注入了強大的活力。強勢公關(guān)迅速成長為業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平的專業(yè)組織，在2008年一舉進入中國國際公共關(guān)系協(xié)會評定的行業(yè)新銳20強，位列行業(yè)綜合實力前沿，正式進入頂級舞臺與各路翹楚同臺競技。

> 彌補不足

誠然、轉(zhuǎn)型期間并非都能做到順勢而為，或者主動出擊，很多時候會有走了彎路，付出代價，被動應(yīng)對的情況。轉(zhuǎn)型之中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司自身的缺憾性不足，需要做大量的工作去彌補，甚至是搶救。

在業(yè)務(wù)量擴容的過程中，面臨的業(yè)務(wù)類型非常復(fù)雜，主營業(yè)務(wù)不甚清晰，導(dǎo)致在團隊結(jié)構(gòu)功能劃分上，是按客戶行業(yè)類型劃分，還是按業(yè)務(wù)職能部門劃分爭論不休，進而導(dǎo)致是選用全才還是選用專才的人員能力價值評估一度混亂，部分做出過巨大貢獻的員工不能適應(yīng)新的組織框架，也得不到好的價值承認，情緒低落甚至黯然辭職。另外在新的業(yè)務(wù)模塊和各地分公司的建立中，不斷抽調(diào)精英人才，使老班底核心業(yè)務(wù)團隊的人員素質(zhì)逐漸下降，團隊管理不斷發(fā)生陣痛。還有在公司規(guī)模較小的時候，基本上是團隊靈活配合緊密合作，在部門及組別增多后，需要定崗定責(zé)，標準化流程的建設(shè)迫在眉睫但又難以一蹴而就。

團隊管理的問題不斷暴露，公司管理層在解決這些問題的過程中，首先做到以人為本，通過充分的意見收集和溝通，使每個人都一致認識到轉(zhuǎn)型所帶來的必然挑戰(zhàn)和必須改變。其次，做了大量的基礎(chǔ)工作，包括:建立公關(guān)從業(yè)人員素質(zhì)模型;嚴格定義AE/AM/AD的崗位職責(zé)要求、能力要求;大力推行了長達數(shù)十頁的“項目負責(zé)人資質(zhì)認證系統(tǒng)”;對流程步驟中各種應(yīng)用文件系統(tǒng)進行了標準化規(guī)范，從而確保內(nèi)部信息流的有效流通和分工權(quán)責(zé)的清晰。這些工作都是頂著業(yè)務(wù)壓力和經(jīng)營壓力，反反復(fù)復(fù)地在應(yīng)用，推翻，再應(yīng)用中逐步完善起來的。

經(jīng)過這么一番歷練，公司形成了一個嚴謹高效的團隊，加上不斷的高素質(zhì)人才加盟，強勢公關(guān)的專業(yè)團隊成為了公司最為寶貴的資產(chǎn)，一支戰(zhàn)則能勝的雄師。

“激水之疾，至于漂石者，勢也”。企業(yè)就如同水面上的石頭，沒有了速度，就會下沉被淹沒。在轉(zhuǎn)型的過程中，無論是因勢利導(dǎo)、主動建設(shè)還是團結(jié)一致解決困難都必須注意要快速解決，滯后解決會錯失時機，并為日后發(fā)展留下隱患。經(jīng)過一系列有效的轉(zhuǎn)型舉措后，強勢公關(guān)在初步站穩(wěn)國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位之際，馬上邁開了成為國際化公司的步伐，與國際的一流公關(guān)公司進行股權(quán)整合，引進一級市場的成功商業(yè)模式和操作經(jīng)驗，將本土優(yōu)勢和國際領(lǐng)先專業(yè)水準進行充分結(jié)合，為服務(wù)中國企業(yè)開始釋放全球化影響力做好準備。

作者系北京強勢領(lǐng)航國際咨詢有限公司總經(jīng)理