試論公司治理結構透視財務管理目標

[摘要] 本文從公司治理結構的高度來把握財務管理目標的發(fā)展變化，進而歸結到根本性的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題。公司法人治理結構是公司制的核心，如果不從根本上把握公司法人治理的內在邏輯，就不能很好地理解在其架構下運行的財務管理目標，企業(yè)財務管理乃至一切管理活動也就難以滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

[關鍵詞] 公司治理結構 財務管理目標 財務層次劃分 財務模式

一、公司治理結構與公司財務層次

公司治理結構(Corporate Governance Structure)，又譯作法人治理結構。是指用來協(xié)調公司制企業(yè)內部不同利害關系者之間的利差和行為的一系列法律、文化、習慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說就是公司制企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和經理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制?！叭龝臋唷奔仁枪井a權結構，又是公司治理結構。首先，產權結構是治理結構的基礎。有股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有董事會的法人財產權，才會有其經營決策權；有經理人的法人代理權，才會有其經營指揮權；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。其次，治理結構是產權結構的實現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結構健康運作條件下，“三會四權”才能得以正常發(fā)揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

公司財務(Corporate Finance)在治理結構中處于非常重要的地位。在完善的治理結構下，公司財務會涉及到出資者、經營者和財務經理三個層次。公司財務的這三個層次在整個公司治理結構中各有側重，但最終目標都是實現(xiàn)股東財富(企業(yè)價值)的最大化。

二、公司治理結構下的財務導向模式比較

我們按公司治理結構中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財務導向不同，可將財務模式分為：

1.經營者主導型的財務模式

經營者主導型的財務模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結構。這種治理結構的重要特征是，采取授權資本制和實行二元制的公司治理結構，即治理結構只由股東大會和董事會組成。所謂經營者主導型財務模式就是以經營者財務為主導地位的財務運作體系?？陀^上企業(yè)經營者具有對資金運動的直接控制權，這種控制權的獲得就使得企業(yè)成為獨立的財務主體，經營者財務在企業(yè)財務中處于核心地位。

2.出資者主導型的財務模式

這種模式適應了以日德為代表的內部監(jiān)控型公司治理結構。其重要特征是嚴格的法定資本制和雙層委員會制，雙重委員會即監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會的地位通常高于董事會。一般情況下，公司資產負債率較高，股權相對集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股(如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會和其他組織)，以及銀行對公司的持股和干預(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市場對公司籌資及監(jiān)控的作用相當有限，從而使立足于企業(yè)內部的各相關利益主體監(jiān)控公司成為可能。在這種治理結構下，公司財務表現(xiàn)出以出資者財務為導向的財務運作體系。這些都充分體現(xiàn)了在內部監(jiān)控型公司治理結構下，公司財務處處以出資者財務為核心，來進行運作和管理。當然，并不是說這時經營者財務可有可無。

3.業(yè)主主導型的財務模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結構的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權相對集中地控制在家族手中，資產負債率一般較高，市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族。與這種治理結構相適應的財務導向是業(yè)主型財務管理模式。業(yè)主主導型財務模式容納了出資者財務與經營者財務的全部內容，使得出資者和經營者之間的代理成本最小，企業(yè)資產運營中實現(xiàn)的經濟效益能最大限度地轉化為股東財富。

4.內部人主導型的財務模式

這種模式產生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉軌經濟為代表的內部人控制型公司治理結構中。這些國家的共同特點是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國有企業(yè)需要進行重組，同時又繼承了原有較為混亂的法律體系。在這種治理結構下，由于國有股權主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財務管理活動幾乎全部控制在經營者手中，公司的籌資、投資、運用及分配側重體現(xiàn)為經理層的奮斗目標。這種“超強控制”造成企業(yè)財務政策持續(xù)性差，財務風險大，資本運營效率低，代理成本高。

三、我國公司治理結構下的財務發(fā)展基本取向

我國現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會兩線”的并行構架模式，即股東大會→董事會→總經理是一條管理層次線，股東大會→監(jiān)事會→董事會和總經理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會。這在我國目前企業(yè)中國有股占主導地位的情況下，很難保證。外部監(jiān)控十分薄弱，表現(xiàn)突出的問題有兩個：董事會獨立性不強;監(jiān)事會的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財務仍然停留在專業(yè)財務主導型的對內財務體系上。

面對我國目前內外部監(jiān)控機制不完善，以及我國企業(yè)自身的特點和當前社會經濟環(huán)境，無論是外部監(jiān)控還是內部監(jiān)控機制，對處于轉軌時期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國實際的。因為拋開原有的主管上級行政機關、黨委、工會，單純依靠“三會四權”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應改變國有資產的委托代理關系，變換產權和債權的約束模式，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的權責利相互制衡機制，提高董事會和監(jiān)事會在治理結構中的地位；改變對經理人員的激勵機制，逐步完善市場體系，強化市場機制的監(jiān)控。

參考文獻:

[1]齊寅峰:公司財務學 [M]北京：中國物價出版社，1997

[2]鄧恒柳紅澤吳敬璉:OECD公司治理結構原則及問答．中國經濟時報，1999（9）