外部環(huán)境與戰(zhàn)略變化：以萬科公司為例

[摘要] 本文通過對萬科公司在特定外部環(huán)境中推動戰(zhàn)略變化的案例分析，發(fā)現(xiàn)環(huán)境復雜性并不必然導致企業(yè)加大變化速度與幅度，而環(huán)境敵意性則對企業(yè)的變化具有促進作用。

[關(guān)鍵詞] 復雜性 敵意性 戰(zhàn)略變化 速度 幅度

一、問題的提出

環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略變化關(guān)系是管理理論研究的前沿問題之一。通過大量的理論與實證研究，得到了很多有益的結(jié)論。但也應認識到，企業(yè)戰(zhàn)略變化的現(xiàn)象植根于所處的具體情境之中，如果僅關(guān)注理論文獻和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可能使研究者忽略對戰(zhàn)略變化的過程及其細節(jié)的關(guān)注，而其中可能承載著具有重要研究意義的內(nèi)容。為了研究這種“難于從所處情境中分離出來的現(xiàn)象”，有必要采用案例研究的方法，以便對企業(yè)戰(zhàn)略變化有一個更為全面的了解和認識。本文以萬科公司為例，研究其在特定外部環(huán)境下的戰(zhàn)略變化行為。

二、理論框架

1.環(huán)境維度

研究者從不同的視角，提出了不同的環(huán)境維度，進而組合構(gòu)建研究框架。本文采用復雜性+敵意性的分析框架。這種框架將環(huán)境的不確定性分解為復雜程度與敵意程度兩個維度。其中“復雜性”指的是環(huán)境因素與問題的增長與多樣性，以及環(huán)境因素的可預測性。而“敵意性”可以描述為競爭性環(huán)境對公司的不利影響，或“競爭的不同方面、活躍性、劇烈程度，以及公司主導產(chǎn)業(yè)的升降變化對公司的威脅程度”。

通過對國內(nèi)上市公司的問卷調(diào)研和探索性因子分析，我們發(fā)現(xiàn)，環(huán)境復雜性由行為復雜性、顧客復雜性和互動復雜性三個因子構(gòu)成，環(huán)境敵意性則由競爭敵意性和非競爭敵意性兩個因子構(gòu)成。其中，“行為復雜性”主要描述競爭者、利益相關(guān)者、法規(guī)、技術(shù)、行業(yè)等方面行為的難于預測性；“顧客復雜性”主要描述顧客基本情況及其在產(chǎn)品/品牌特征、價格/質(zhì)量、信用/擔保等方面偏好的差異性；“互動復雜性”主要描述競爭者及外部交流對象數(shù)量和企業(yè)與之互動行為的多寡；“競爭敵意性”主要描述由競爭者行為、競爭強度與市場營銷等因素帶來的敵意性；“非競爭敵意性”主要描述來自非競爭者的敵意性，如顧客、法規(guī)等。

2.企業(yè)戰(zhàn)略變化

本文從速度和幅度兩個方面考察企業(yè)戰(zhàn)略變化。最近的研究越來越強調(diào)速度作為戰(zhàn)略性武器及競爭優(yōu)勢來源的重要作用，加快學習、創(chuàng)新與運作的速度成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的要求，因此，戰(zhàn)略變化速度日益受到關(guān)注。幅度是戰(zhàn)略變化過程中的重要特征，對于企業(yè)績效具有很大的影響，因而必須重視戰(zhàn)略變化幅度的研究。

通過類似的分析發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略變化速度由調(diào)整速度和響應速度兩個因子構(gòu)成，戰(zhàn)略變化幅度則由調(diào)整幅度、一體化幅度、影響幅度和多角化幅度等四個因子構(gòu)成。其中，“調(diào)整速度”和“調(diào)整幅度”主要描述戰(zhàn)略性組織變化的速度與幅度；“響應速度”主要描述制定與實施戰(zhàn)略決策的速度；“一體化幅度”和“多角化幅度”主要描述企業(yè)進入其上/下游產(chǎn)業(yè)和進行多角化經(jīng)營的幅度；“影響幅度”則主要描述變化的實施及其影響程度。

三、案例研究的背景

1.研究樣本的選取

國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)提供了合適的研究情境。該行業(yè)在市場經(jīng)濟中運行，受到政策管制影響非常明顯，還是一個高度集成且比較零散的行業(yè)。

萬科公司則是一個適宜的研究對象。首先，該公司是一家比較具有代表性的以商品住宅作為惟一主業(yè)的企業(yè)。其次，該公司是一家上市公司，便于獲取公開資料與數(shù)據(jù)。在其公開報告中，該公司還通過公開信等形式發(fā)布對戰(zhàn)略問題的看法，這為我們提供了重要線索。

2.房地產(chǎn)行業(yè)面臨的環(huán)境復雜性

(1)行為復雜性

構(gòu)成該行業(yè)外部環(huán)境的主體復雜，包括管制者、顧客、競爭者、利益相關(guān)者等。其中管制者又可劃分為中央與地方兩級，每一級中又包括不同的管制主體。房地產(chǎn)開發(fā)涉及的環(huán)節(jié)眾多，而其業(yè)務又是高度分包的，所以涉及到的利益相關(guān)者數(shù)目較其他行業(yè)更多。

因為管制影響著戰(zhàn)略資源和消費者行為，在該行業(yè)外部環(huán)境中最為重要。但中央與地方政府對此的態(tài)度并不完全一致，使得調(diào)控的過程既表現(xiàn)為政府與開發(fā)企業(yè)的博弈，又表現(xiàn)為中央和地方政府之間的博弈，加大了預測法規(guī)變化的難度。利益相關(guān)者的行為出現(xiàn)了某種分化，其行為取向并不一致，加大了預測利益相關(guān)者行為的難度。對該行業(yè)的未來發(fā)展前景的爭論從未停止，行業(yè)變化趨勢并不明朗。技術(shù)變化與競爭者行為相對容易預測，但它們的影響并不重要。

(2)顧客復雜性

從購買目的上考察，有使用和投資之分。不同類型的顧客，在收入、職業(yè)、教育程度、等方面具有不同的情況。房地產(chǎn)商品地域性很強，不同區(qū)域的顧客偏好并不一致，在同一地域，購房者經(jīng)濟、文化、生活方式、習俗等因素也使其對品牌、地段、戶型、朝向、物業(yè)管理、小區(qū)配套、價格、質(zhì)量、付款方式等方面的偏好有所不同。

（3)互動復雜性

該行業(yè)并不存在較高的進入壁壘，近年來，隨著境外企業(yè)的進入和國內(nèi)企業(yè)在多角化經(jīng)營中選中該行業(yè)，競爭者數(shù)量有所增加。行業(yè)內(nèi)企業(yè)重視對外交流，很多房地產(chǎn)企業(yè)都與有關(guān)的外部機構(gòu)及其人員保持著密切聯(lián)系。

3.房地產(chǎn)行業(yè)面臨的環(huán)境敵意性

(1)非競爭敵意性

如前所述，管制方面的因素是房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境中最為重要的內(nèi)容。近年來，中央有關(guān)部門以前所未有的頻率和幅度推出了一些新的管制措施。從中央政府的態(tài)度上看，經(jīng)歷了從支持、鼓勵到警惕、控制乃至限制的變化。從中央政府的重視程度上看，對行業(yè)的調(diào)控從具體行業(yè)層面提高到經(jīng)濟運行的層面，更在2005年上升到政治層面。從調(diào)控對象上看，包括各主要利益主體。從涉及到的環(huán)節(jié)上看，涵蓋了各個主要業(yè)務環(huán)節(jié)。從執(zhí)行力度上看，地方政府在博弈中的地位受到削弱。因此，有理由認為，房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著比較全面、嚴格且正在加強的外部管制。社會公眾對于近年來的房價上升并不滿意，加之開發(fā)過程中存在的種種不規(guī)范現(xiàn)象，造成房地產(chǎn)企業(yè)的社會公眾形象和公共關(guān)系并不理想。加大了來自顧客和利益相關(guān)者的敵意性。技術(shù)變化對房地產(chǎn)企業(yè)的不利影響不大，但這方面的情況給房地產(chǎn)企業(yè)帶來的益處很有限。

（2)競爭敵意性

行業(yè)內(nèi)的競爭呈現(xiàn)出同質(zhì)化的趨向，在缺乏更為有效的競爭手段時，企業(yè)傾向于加大市場營銷方面的投入，這種情況也增強了行業(yè)內(nèi)的競爭強度。但市場上并沒有出現(xiàn)價格競爭等較為激烈的競爭態(tài)勢。這一方面與房地產(chǎn)商品的獨特性有關(guān)，另一方面，也可能與近年來行業(yè)高速發(fā)展，市場需求旺盛有關(guān)。

四、萬科公司感知的環(huán)境特性與戰(zhàn)略變化

1.萬科公司對所處外部環(huán)境的認識

從該公司公開披露的信息看，對環(huán)境復雜性的論述并不多，該公司對環(huán)境特性的獨特感知，主要從敵意性的維度展開。

該公司認為環(huán)境的非競爭敵意性總的來看并不強，但其程度正在提高之中。該公司在其2001年年報中宣稱“住宅市場呈現(xiàn)出良好走勢”，在2002年年報中承認，競爭將會更加激烈，但同時展望，行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定增長。2003年，在繼續(xù)認為行業(yè)競爭加劇的同時，仍然認為行業(yè)前景看好。2004年，面臨持續(xù)收緊的土地、金融政策，該公司認為當年十月底的加息對投資性購房有較大抑制，對自購住宅影響有限，因此，將“有利于市場長期健康成長”，同時預計，資金壓力將為行業(yè)整合提供機會?；谏鲜稣J識，通過2004年年報傳達出“未來十年，商品住宅仍是中國最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一”的信息，認為“行業(yè)規(guī)范化程度和市場化程度將進一步提升，運行環(huán)境將更加有利于規(guī)范透明、穩(wěn)健運作、專注經(jīng)營的企業(yè)成長”。這意味著該公司對環(huán)境的認識從有利于全行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)而認為有利于行業(yè)中的部分企業(yè)。但同年底，該公司認為，“房地產(chǎn)行業(yè)正在進入轉(zhuǎn)折期，經(jīng)營環(huán)境即將發(fā)生重大深遠的變化”。在2005年年報中，該公司雖然仍相信宏觀調(diào)控力度的加大有利于優(yōu)秀企業(yè)獲得更大發(fā)展機會，但對房價快速上漲表示憂慮，從其對未來的行業(yè)發(fā)展趨勢的表述中可見，該公司相信未來的環(huán)境敵意性將進一步增強。在其2005年半年報中，該公司一方面繼續(xù)表示“調(diào)控有利于行業(yè)健康成長”，另一方面卻“要求各地公司在制定應對策略時，應考慮到行業(yè)可能面臨的最不利局面，確保即使這種局面出現(xiàn)，公司仍能保證經(jīng)營安全”。當然，這種認識上的調(diào)整尚不足以動搖該公司對外部環(huán)境敵意性的總體判斷，該公司在2006年半年報中仍然認為宏觀調(diào)控持續(xù)深入為公司快速增長提供了機遇。

2.萬科公司的戰(zhàn)略變化

萬科公司近年來發(fā)生的主要戰(zhàn)略變化如表1所示，這些變化具有以下特點。

表 萬科公司近年來的主要戰(zhàn)略變化

（1)變化過程：漸進式變革

該公司在2004年的公開報告中表示，將追求“有質(zhì)量的增長”、“效益型增長”，并“堅持穩(wěn)健的財務策略與效益型增長模式”。該公司近年來推動的變革也具有持續(xù)穩(wěn)定的特征。

在變化速度方面，從該公司的公開材料中很難收集關(guān)于響應速度的信息。該公司高層管理團隊比較穩(wěn)定，也沒有發(fā)生組織結(jié)構(gòu)與人力資源政策的頻繁變化。

在變化幅度方面，自從該公司成為專業(yè)的城市住宅開發(fā)商以來，并沒有進行一體化或者多角化方面的努力。從涉及組織變化的內(nèi)容來看，主要是對組織架構(gòu)的修訂、對組織管理效率的提升，而并沒有進行諸如組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源政策重大變化等激進變革。因此，調(diào)整幅度和影響幅度總體上都是比較小的。

（2）變化內(nèi)容：關(guān)注資源與客戶

在房地產(chǎn)行業(yè)中，資金和土地是兩項重要的戰(zhàn)略資源，而對它們的獲取，成為該公司戰(zhàn)略變化的重要內(nèi)容。

2002年和2004年，該公司通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券募集資金34.9億元。2004年，該公司開始以項目信托的方式融資。2005年，與中信公司共同籌組成立基金并與境外公司達成協(xié)議，以股權(quán)合作形式進行項目開發(fā)。這些變化的結(jié)果是通過“多元化融資安排”達到了為“快速成長提供穩(wěn)健資金支持”的戰(zhàn)略目標。

2002年年報中，該公司就表示要“探討各種形式的合作模式”。2005年年報更把“基于資源整合的操作方式”列為其發(fā)展規(guī)劃的一部分。從其“存量土地資源在宏觀調(diào)控深入后將被逐步激活，通過資源整合的方式，萬科將能夠以更高效率和質(zhì)量來獲取項目資源”的表述中不難發(fā)現(xiàn)，對土地資源的獲取是該公司合作行為的重要動機。事實上，根據(jù)2005年年報數(shù)據(jù)，其新增土地儲備中，48.3%為合作方式獲得，而在長三角地區(qū)，這一比例更高達85.4%。這說明了該公司對土地資源的重視。

客戶是該公司戰(zhàn)略變化內(nèi)容中的另一個焦點?？蛻艏毞质瞧?004年公布的“三大策略”之一，2005年更在其三年發(fā)展規(guī)劃中提出，要建立“客戶導向的經(jīng)營體系”。客戶關(guān)系管理的重要性在公司內(nèi)部得到提升，于2003年形成客戶服務系統(tǒng)的管理架構(gòu)，次年則將客戶關(guān)系管理明確列為其第五大專業(yè)領(lǐng)域。

五、結(jié)論

從案例分析的結(jié)果觀察，環(huán)境復雜性并不必然導致企業(yè)加大變化速度與幅度，而環(huán)境敵意性則對企業(yè)的變化具有促進作用。

從萬科公司的情況來看，面對環(huán)境的復雜性，該公司并沒有加快調(diào)整速度和響應速度予以應對，而該公司感知外部環(huán)境的敵意性，對戰(zhàn)略變化幅度存在著某種正向影響。

近年來，萬科公司感知的環(huán)境敵意性程度并不高，而其發(fā)生的戰(zhàn)略變化也呈現(xiàn)出漸進的特點，具有持續(xù)穩(wěn)定變化的特征，并沒有實施快速、大幅度的突變。但在2005年至2006年，該公司對非競爭敵意性的感知程度發(fā)生了調(diào)整之后，其戰(zhàn)略變化方式也發(fā)生了一定的變化。該公司于2005年啟動了新一輪的變革，并把“變革”作為其2006年的經(jīng)營主線之一。2006年起，著手深入推動變革，使其戰(zhàn)略變化向更深的層次發(fā)展。在該公司2002年至2005年的行為中并無這樣的變化幅度，因此有理由認為，隨著環(huán)境敵意性的加劇，該公司采取更大的變化幅度進行應對。該公司對競爭敵意性增強的判斷依據(jù)之一是競爭將進一步加劇，如“國際化”、“央企強勢介入”、“買方市場”等，而通過考察其正在推動的變革可以發(fā)現(xiàn)，不論是“客戶導向的經(jīng)營體系”、“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的組織架構(gòu)”、還是對風險管理的加強，均屬于組織調(diào)整的范疇，這意味著該公司的調(diào)整幅度將加大。而關(guān)于“員工能力與組織氛圍”的變革，顯然將是一個自上而下并影響到組織中相當數(shù)量員工的變化，這必將帶來較大的影響幅度。這些情況印證了關(guān)于環(huán)境敵意性對戰(zhàn)略變化具有正向影響的觀點。

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