淡馬錫模式對我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司改革的啟示

[摘要] 我國國有公司治理結(jié)構(gòu)不完善，存在一股獨大、董事會制度不健全、專業(yè)經(jīng)營人才缺失、缺乏有效的制約機(jī)制等現(xiàn)象。淡馬錫公司由于采用多元的人事管理制度、市場化的經(jīng)營理念、強(qiáng)勢權(quán)力的董事會、完善的制衡機(jī)制、選擇性的控股和有效的監(jiān)管機(jī)制成為國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的典范。借鑒淡馬錫成功經(jīng)驗，我國國有企業(yè)必須理清所有制關(guān)系，建立完善的市場監(jiān)管和激勵機(jī)制，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 淡馬錫 資產(chǎn)經(jīng)營公司 啟示

一、引言

在西方資本主義國家，國有資產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中占的比例各不相同，但即使在成熟的資本主義體系中，也無法徹底將國有資產(chǎn)拒絕于財富之外，不同國家對國資的經(jīng)營管理采取了不同模式，在瑞典、新西蘭、新加坡等國經(jīng)營國資的成功經(jīng)驗中，新加坡淡馬錫控股公司（以下簡稱為淡馬錫），以國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對國有資產(chǎn)的經(jīng)營成效居于全球首位。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年淡馬錫所擁有股份市值已由1974年成立時的31.8億新元上升到1030億新元，年平均股東回報率達(dá)到18%，對國家GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)13.5%。淡馬錫的表現(xiàn)在全世界可謂出類拔萃，令其他國家國有企業(yè)不能望其項背，因而被譽(yù)為“亞洲最好的投資公司”。

二、我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司治理結(jié)構(gòu)中需要改進(jìn)的問題

研究表明，要使國有資產(chǎn)經(jīng)營公司取得顯著的市場收益，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是解決這一瓶頸的關(guān)鍵。然而，我國國有獨資和國有資產(chǎn)經(jīng)營公司在公司治理結(jié)構(gòu)中還存在很多急需解決的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

1.國有股一股獨大沒有得到有效的解決

目前，我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對所管理的國有資產(chǎn)的優(yōu)化首先是從下屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化開始的。從國內(nèi)外的研究和實踐證明，在國有企業(yè)中股權(quán)高度集中和單一對公司績效不是正面作用的，股權(quán)多元化和適當(dāng)國有股減持，對公司業(yè)績的提升是有益的。因此，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是解決公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

2.董事會制度不健全，缺乏有效的制約機(jī)制

在我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司中，董事長、經(jīng)理常常集于一身，權(quán)利過分集中，又缺乏有效的制約，不能形成投資者、經(jīng)營者、監(jiān)事會有效的制約機(jī)制，使公司治理處于一種失衡的狀態(tài)。董事長、經(jīng)理為謀求其自身利益的滿足，常常會損害公司及股東的利益。監(jiān)事會、職工代表大會形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮其監(jiān)督和制約作用。如果董事長為一已私利損害國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的利益，勢必影響到其他股東的利益和公司的運作效率。

3.公司管理結(jié)構(gòu)有待調(diào)整，專業(yè)經(jīng)營管理人才缺乏

我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，董事、經(jīng)理基本上由政府任命，未能形成董事、經(jīng)理專業(yè)人才市場，也缺乏一大批有業(yè)績的董事、經(jīng)理階層。長期積累的結(jié)果造成了決策和管理的混亂，及職業(yè)經(jīng)理人員在公司中形同虛設(shè)的地位。另外，公司有效的激勵機(jī)制未能建立，政府對公司董事、經(jīng)理缺乏有效的監(jiān)督，致使我國公司內(nèi)部人控制嚴(yán)重。

三、淡馬錫控股公司的概況和運作模式

1.淡馬錫公司概況

淡馬錫控股公司由新加坡財政部獨資擁有，是當(dāng)今世界最著名的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司之一。它直接控制著23家企業(yè)，間接控制的企業(yè)數(shù)約有2000家，涉及的主要領(lǐng)域有工程與基礎(chǔ)建設(shè)、銀行、通訊與媒體、物流與運輸及服務(wù)業(yè)，總資產(chǎn)超過700億新元(420億美元)，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值的24％。淡馬錫控股成立30年來，淡馬錫的年均凈資產(chǎn)收益率超過18％，國家股東的年均分紅率超過6.7％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期私營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

作為持有企業(yè)股份的國家代表，其功能定位就是塑造好國有股東形象。其宗旨是：“國有化的機(jī)制，市場化的運作。通過有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略來培育世界級公司，從而對新加坡的經(jīng)濟(jì)增長做出貢獻(xiàn)”。

淡馬錫控股的管理層包括總裁(即首席執(zhí)行官)和75名專業(yè)人員。他們負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的操作，并向董事會以及執(zhí)行委員會報告工作。董事會下設(shè)執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。職能部門包括直接投資、策略投資、有價證券(股票等)投資、財政與管理信息系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)服務(wù)部門等等。

2.淡馬錫的運行模式

政府對國有企業(yè)主要有兩種管理模式:一種是國家設(shè)立行政主管部門行使出資者所有權(quán);另一種是建立國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司代行出資者權(quán)力。這種模式的特點是政府不直接管理國企，而在政府與眾多國企之間設(shè)立國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。新加坡采用的是第二種模式，而淡馬錫就是這樣一個國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。

淡馬錫作為國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，既代行國家所有權(quán)，又是獨立的法人。因此，其運行模式的核心是通過先進(jìn)的戰(zhàn)略思想和精細(xì)的制度設(shè)計，確保經(jīng)營的市場導(dǎo)向。

一是多元的人事管理制度。淡馬錫董事會一般有十名成員，由政府官員、下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、民間人士三方人士共同組成。政府官員來自不同部門，包括總統(tǒng)府、財政部、貿(mào)易發(fā)展局等，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則是業(yè)績突出、聲譽(yù)日隆的資深管理人，而民間人士包括私營企業(yè)家、中立學(xué)者及其他專業(yè)人士。

二是市場化的經(jīng)營理念。淡馬錫的經(jīng)營理念是企業(yè)化的，在適當(dāng)考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營目的和績效指標(biāo)。因此，淡馬錫之所以能成為全球國企中的盈利神話，關(guān)鍵就是其以市場原則進(jìn)行運營。當(dāng)市場化原則面臨非市場化的壓力時，淡馬錫董事會強(qiáng)大的抗干擾能力發(fā)揮了保護(hù)層的作用。

三是強(qiáng)勢權(quán)力的董事會。淡馬錫董事會的強(qiáng)勢權(quán)力根源于其制度上的獨立性。多元制衡的人事管理機(jī)制賦予了董事會相對獨立的權(quán)力基礎(chǔ)，并促使其從內(nèi)心相信：公司的經(jīng)營業(yè)績才是符合國家長遠(yuǎn)利益的根本指針，同時也是自身績效評價的最終標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事會的存在客觀上也強(qiáng)化了董事會的權(quán)力優(yōu)勢。

四是完善的制衡機(jī)制。淡馬錫股份公司的制衡機(jī)制也分為激勵機(jī)制和約束機(jī)制兩方面在激勵機(jī)制上，根據(jù)公司章程，淡馬錫控股公司董事及總經(jīng)理要經(jīng)總統(tǒng)任命；董事會中的公務(wù)員兼職不兼薪，薪水仍由政府支付，但根據(jù)公司的經(jīng)營狀況政府會對委派的董事實行獎懲：經(jīng)營業(yè)績好的董事得以升遷，擔(dān)任更重要的職務(wù)，獲得更多的薪金；如果公司經(jīng)營實績不佳，董事將不被委任從收入分配上來看，近幾年來由于盈利增加，公司每年將利潤總額的15%上交財政部，其余資金仍由公司自主使用。

五是有選擇地重點控股。淡馬錫公司有選擇地?fù)碛泻涂刂埔恍╆P(guān)乎國家命脈的企業(yè)。目前涉及11個主要領(lǐng)域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產(chǎn)、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術(shù)、工程和鐵路。

六是督促到位的國有資產(chǎn)管理體系。新加坡政府對國有企業(yè)的監(jiān)督，主要體現(xiàn)在對淡馬錫這種國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的監(jiān)督。下屬企業(yè)則由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司按照市場規(guī)則進(jìn)行監(jiān)督。財政部定期審查淡馬錫的財務(wù)報表，可以依法進(jìn)行臨時檢查。在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理的前提下，政府也有權(quán)審核與國企并購有關(guān)的重大決策。此外，社會公共監(jiān)督也是一項法寶，根據(jù)新加坡法律，雖然淡馬錫控股公司本身并無對社會公開經(jīng)營狀況的義務(wù)，但任何機(jī)構(gòu)或個人都有權(quán)近乎免費地在注冊局調(diào)閱淡馬錫控股的企業(yè)的資料，新聞媒體的監(jiān)督更是如影隨形無處不在。

四、淡馬錫模式對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司改革的啟示

淡馬錫模式留給我國較多學(xué)習(xí)和思考的地方。簡單地說，淡馬錫模式成功的關(guān)鍵在于，它不僅僅理清了各種所有制關(guān)系，更為重要的是在市場機(jī)制的整體運作下，建立完善的監(jiān)管機(jī)制和激勵機(jī)制。透過這一問題，我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)該從以下幾方面來加強(qiáng)改革與建設(shè)。

第一，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為龍頭，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司形成富有競爭力的大型公司。以廣東省的三家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司為例，由于內(nèi)部企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)同構(gòu)現(xiàn)象嚴(yán)重，部分企業(yè)較小。

第二，完善法人治理結(jié)構(gòu)，特別是健全董事會運作制度。董事會是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，它對經(jīng)理層做出的決定進(jìn)行管理，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。可參考淡馬錫控股公司的運行模式，建立類似的專門委員會，如淡馬錫在下屬企業(yè)的董事會中普遍設(shè)立了三個專門的委員會，即董事提名委員會、董事薪酬委員會和審計委員會。這充分地體現(xiàn)了股東對經(jīng)營者的選拔、激勵與約束三項基本工作。

第三，鼓勵和支持國有企業(yè)上市，實現(xiàn)資產(chǎn)多元化。淡馬錫控股的國有企業(yè)，絕大多數(shù)都已上市，通過證券市場融資，并為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司建立了良好的投融資平臺，從而可以謀求更大的發(fā)展。當(dāng)前各省屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司上市的可能性不大，在各資產(chǎn)經(jīng)營公司下屬集團(tuán)以及集團(tuán)下屬二級公司層面有一定的運作條件，應(yīng)該加大力度，推動一批下屬資產(chǎn)質(zhì)量好、有良好發(fā)展前景的國有企業(yè)上市，充分實現(xiàn)資產(chǎn)多元化。

第四，對企業(yè)的考核、管理實行市場化。淡馬錫控股的公司非常注重依賴成熟的經(jīng)理人市場，盡量避免參與各個公司的日常經(jīng)營和各項商業(yè)決策，從而確保了淡馬錫旗下企業(yè)不斷發(fā)展壯大。同樣，對于國有資產(chǎn)經(jīng)營公司及所屬企業(yè)來說，本來就是處于一個市場化、國際化的充分競爭性行業(yè)。目前的職業(yè)經(jīng)理人市場中具有較高的人力資源價值，需要比較高的薪酬。如果按照一般的工資體系和績效考核辦法則很難聘請到優(yōu)秀的人才。因此，對資產(chǎn)經(jīng)營公司考核辦法應(yīng)進(jìn)一步加以完善，對企業(yè)的考核和管理實行市場化，并逐步建立充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的監(jiān)管機(jī)制。

第五，加大支持力度，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司發(fā)展。在淡馬錫控股公司發(fā)展的初期，政府給予了大力的支持。如將淡馬錫控股公司繳納的所得稅由25%下降到20%，其企業(yè)所承擔(dān)的養(yǎng)老費用由20％下降到13％，通過這些措施，降低了企業(yè)的運營成本，有力的促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。我國政府必須從政策角度加強(qiáng)對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的扶持力度，在稅收、貸款等方面對國有資產(chǎn)公司進(jìn)行傾斜，推動其自身做大做強(qiáng)。

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