群體決策中的沖突與管理

[摘要] 群體決策是一個群體成員交互作用的過程。在群體決策中，各決策者常會意見分歧， 從而產(chǎn)生沖突。如何通過有效的沖突管理，來實現(xiàn)更高的群體績效和高質(zhì)量的群體決策，成為組織管理者和研究者共同關(guān)注的課題。

[關(guān)鍵詞] 群體決策 群體內(nèi)沖突 決策績效 沖突管理

一、群體決策與群體內(nèi)沖突

群體決策是一個群體成員交互作用的過程。群體為了完成一定的任務(wù)，就必須進行高質(zhì)量的決策，并且通過執(zhí)行決策的結(jié)果來完成任務(wù)。有些情況下群體面臨的主要任務(wù)就是決策，例如企業(yè)中的高層管理團隊的主要職責(zé)就是決策。面對復(fù)雜快變的管理環(huán)境，組織者往往采用群體的形式來進行重大、復(fù)雜問題的決策。如何通過有效的沖突管理，來實現(xiàn)更高的群體績效和高質(zhì)量的群體決策，成為組織管理者和研究者共同關(guān)注的課題。

沖突被廣泛定義為感知到的不相容，或者參與者感知到他們有觀點上的分歧，以及人與人之間的不相容。按照沖突發(fā)生的主體和范圍，沖突可分為自我沖突、人際沖突、群體間沖突、組織沖突、社會沖突等。本文研究的對象為群體內(nèi)沖突。從沖突類型對組織績效的影響來講，最普通的沖突類型是將沖突劃分為認知(或任務(wù)) 沖突和情緒(或關(guān)系) 沖突兩個方面。

1.所謂認知沖突，也稱任務(wù)沖突，是一種與任務(wù)有關(guān)的沖突，由決策時的不同意見或分歧所引起

在決策過程中，由于決策群體在成員構(gòu)成、成員所處位置、考慮問題的角度等方面的差異性，團隊成員意見不一致是肯定存在的。研究證明，任務(wù)沖突對決策質(zhì)量及團隊成員對決策的理解、承諾和相互間的接受程度都具有積極的影響。因為這些沖突能夠集聚于問題的討論，避免做出冒險的決策，促進創(chuàng)新思考，改善團隊績效。

2.關(guān)系沖突，也稱為情緒沖突

這類沖突是決策群體內(nèi)部的聚焦于個人化的憤怒和憎恨，通常針對具體的個人而不是具體的問題。如人的個性與人際關(guān)系方面的摩擦，惡意的攻擊和中傷等引起的沖突。這些沖突遠遠超出了工作的范圍，表現(xiàn)為沖突雙方的不相容性，這種沖突會導(dǎo)致小團體意識、人際關(guān)系方面的不相容和不信任，妨礙了開放的交流和協(xié)作，從而降低了團隊績效。

二、沖突與群體決策績效的關(guān)系

在許剛?cè)奈恼轮刑岬?，沖突是群體決策中所常見的一種現(xiàn)象，是無法回避的事實。20世紀30年代到40年代，大多學(xué)者認為沖突是破壞、非理性的同義詞，沖突的出現(xiàn)意味著群體內(nèi)功能失調(diào)，必須加以避免，這被稱為“傳統(tǒng)觀點”;40年代末至70年代中葉，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)群體內(nèi)的沖突是不可避免的，存在“對群體工作績效產(chǎn)生積極動力的潛在可能性”，應(yīng)當接納沖突，這被稱為“人際關(guān)系觀點”;70年代之后，越來越多的學(xué)者鼓勵沖突，認為一定水平的沖突能夠使群體保持旺盛的生命力和不斷創(chuàng)新，這被稱為“相互作用觀點”。相互作用觀點的邏輯在于:一個平靜，和諧，合作的團體可能變成靜止，冷漠，對改革和創(chuàng)新無動于衷。因此，團體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)試圖把團體維系在一定的沖突水平上，以便能夠保持團體的活力，自我反省力和創(chuàng)造力。相互作用的觀點并非忽視組織沖突的消極影響，它最大的貢獻在于提醒人們從正反兩方面看待沖突，并主動對沖突進行管理。

在一些情況下，組織能夠通過沖突很好的工作，并且這種沖突加強了組織未來更好的合作。但另一方面，沖突可能以一方輸一方贏或是僵局告終，這一情況為將來沖突的發(fā)生埋下了隱患，并且破壞了組織的內(nèi)聚力，最終會降低組織的效率。

外國學(xué)者Allen amason研究了沖突的相悖性并且為團隊中作決策的經(jīng)理提出了一些建議。他說我們首先應(yīng)該認清沖突具有兩種。第一種是認知沖突，產(chǎn)生于不同的觀點和判斷。由于它可以確定問題潛在的解決方法，因此認為認知沖突對于決策具有好的作用。而另外一種情感沖突由于著眼點于個人而不是問題，被認為會產(chǎn)生壞的作用的或是帶來問題。這種沖突多自于個體的指責(zé)并會降低團隊的內(nèi)聚力。

以上觀點表明，單純認為沖突對于決策績效影響好或是不好，都是有失偏頗的。沖突有不同類型，沖突對群體決策績效究竟是好是壞，是取是舍，應(yīng)視其類型、性質(zhì)及程度而定。

三、群體決策中的沖突管理

1.對沖突水平的認識

一般認為，情緒沖突是破壞性的，認知性沖突是建設(shè)性的。但是，認知沖突的建設(shè)性是有條件的，只有在低水平的緊張程度和沖突雙方擁有共同或相互依存目標的情況下引起的認知沖突，才能提高決策績效，而且這種認知沖突還必須是適度的。一般而言，組織的沖突接受程度越強，沖突的效用就越大。沖突接受程度與團隊文化和組織的凝聚力等因素有關(guān)。

(1)團隊文化對沖突接受程度的影響。沖突接受程度存在文化差異，受團隊文化的影響。中國人之所以更愿意選擇回避與順應(yīng)的方式，其原因在于集體主義價值取向的社會更強調(diào)協(xié)調(diào)與和諧。為了達到和諧，往往會回避矛盾和沖突。因此，對我國而言，在組織文化建設(shè)中，不僅要強調(diào)組織的和諧與穩(wěn)定，更應(yīng)提倡適當?shù)臎_突和競爭，提倡不同思想觀點的爭鳴，這更有利于創(chuàng)新和發(fā)展。正是基于文化和價值觀方面的原因，中國企業(yè)組織的沖突接受程度可能偏低。

(2)群體的凝聚力對沖突接受程度的影響。凝聚力是指群體對其成員的吸引力，成員對群體的向心力，以及成員之間的相互吸引力。有研究者認為，內(nèi)聚力促進了團隊內(nèi)的溝通，并能夠逐步形成共有的價值觀，從而減少情緒沖突，也減少認知沖突中的誤解和對抗，有利于雙方制定出共同的行動計劃，形成有利于沖突管理的積極氣氛。但是，內(nèi)聚力并不直接作用于績效，而是通過促進相互信任和任務(wù)過程中積極的相互作用而對績效產(chǎn)生影響。正是由于相互間的信任與交流，團隊成員才會坦誠地向?qū)Ψ奖磉_個人意見，內(nèi)聚力有助于增強團隊對沖突的接受程度。但同時也應(yīng)注意，內(nèi)聚力可能會使組織或群體變得過分和諧，很容易陷入群體思維的陷阱，使得群體決策往往不能按照理性的程序進行而產(chǎn)生決策失誤，從而影響決策績效。因此，必須在一個內(nèi)聚力強的團隊內(nèi)同時培養(yǎng)成員追求創(chuàng)新與精誠合作的意識和能力，這樣才能夠提高決策績效。

2.沖突水平的調(diào)控

過度的沖突與沖突不足都不利于決策和管理績效，決策群體的沖突水平與決策過程的組織密切相關(guān)。在集體決策的組織過程中可以通過以下幾個方面對沖突水平進行調(diào)控。

(1)控制群體規(guī)模。一般而言，沖突水平與群體規(guī)模是正相關(guān)的。個體決策中不存在人際沖突，在人數(shù)較少的群體中，個體討論較多，成員參與水平較高，此時沖突類型更多的表現(xiàn)為認知沖突；而在人數(shù)較多的群體中，成員參與機會減少，受少數(shù)人支配的可能性增加，群體更容易分裂成小群體，情緒沖突增加。隨著群體增大，認知沖突水平的提高會促進決策和管理績效。然而隨著人員數(shù)量增加而導(dǎo)致的情緒沖突的增加又會抑制決策與管理績效。

(2)調(diào)整群體結(jié)構(gòu)。要素的構(gòu)成方式對于系統(tǒng)有重要影響。因此，決策成員的有機組合和匹配，構(gòu)成方式的合理，是優(yōu)化集體決策過程的重要方面。群體成員構(gòu)成可以是同質(zhì)的，也可以是異質(zhì)的。對不同決策任務(wù)而言，群體成員構(gòu)成應(yīng)該是有差異的，異質(zhì)程度越高，越容易產(chǎn)生沖突。異質(zhì)性程度較高的決策群體較之異質(zhì)性程度較低的團隊更能做出創(chuàng)新的、高質(zhì)量的決策。群體成員能力等方面的互補性是構(gòu)成集體決策優(yōu)勢的一個重要因素。

(3)群體成員間的相互作用。群體成員在不斷交換認知信息的過程中必然伴隨著認知沖突的形成，隨著對認知沖突的解決，必然會增加沖突雙方的相互理解，使群體成員獲得更多的決策信息，并產(chǎn)生更多、更新的思想。

雖然任務(wù)性沖突和情感性沖突的分類方法已經(jīng)為大多數(shù)研究者采用，而且任務(wù)性沖突有助于群體決策質(zhì)量提高的論點也得到了大部分實證研究的支持，但是由于任務(wù)性沖突和情感性沖突的共存性，使得群體內(nèi)沖突對于群體績效的影響機制十分復(fù)雜，目前的研究尚沒有較為統(tǒng)一的結(jié)論。一般來說，當沖突在群體內(nèi)產(chǎn)生時，群體成員會相應(yīng)的采取不同的方式來應(yīng)對沖突。根據(jù)小群體研究的結(jié)果，群體采用什么方式對待產(chǎn)生的沖突，是決定沖突到底具有積極作用還是消極作用的關(guān)鍵因素之一。

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