雷士模式引發(fā)渠道革命

1998年，雷士成立。彈指十年，雷士屢遭險象，可謂多災多難，遭遇召回風波、股東恩怨、資金鏈斷裂……然而，每一次，雷士都化險為夷，并越發(fā)頑強。

《新營銷》記者與雷士總裁吳長江相對而坐，追問起傳奇往事。屋外風輕云淡，屋內(nèi)恬靜自然。在一面墻上，掛著吳長江最喜歡的字畫，上面寫著：事到萬難須放膽，境當逆處仍從容。就是他，在10年前的企業(yè)開業(yè)典禮上發(fā)出被業(yè)內(nèi)視為酒醉般的“狂言”—“創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一”。

在“雷士速度”的推動下，雷士早已成為照明行業(yè)的“領跑者”，在行業(yè)率先引進專賣店模式，首創(chuàng)運營中心渠道模式，并引發(fā)照明行業(yè)的渠道革命。由于在銷售模式上的創(chuàng)新，軟銀、高盛等國際資本對其注入巨額資金，與此同時，全球照明鼻祖GE也看中了其渠道的強大，欲借其龐大的銷售網(wǎng)絡開拓中國市場。雷士模式到底為什么如此引人注目？

品牌革命

1999年之前，進入中國照明行業(yè)的門檻比較低，照明行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，整個行業(yè)技術含量不高，缺乏誠信，知識產(chǎn)權保護缺乏力度，競爭無序。吳長江曾做了大量調(diào)查，在浙江溫州東方燈具大世界、廣東中山古鎮(zhèn)燈飾市場等燈具集散地，最常見的模式是生產(chǎn)企業(yè)坐等顧客上門。同時他發(fā)現(xiàn)：“中國照明行業(yè)不缺好產(chǎn)品，缺的是好品牌?！眳情L江認為，未來幾年，中國照明行業(yè)的市場格局將由產(chǎn)品競爭轉為品牌競爭，而且除了品牌競爭外，渠道競爭將逐漸主導消費市場。

于是，雷士在創(chuàng)業(yè)初期就提出要“創(chuàng)世界品牌、爭行業(yè)第一”，確立的經(jīng)營思路是“以產(chǎn)品打品牌、以品牌促規(guī)模經(jīng)營”。當時很多人對此不理解，甚至帶著諷刺的口吻指著雷士的舊廠房說：“看，這就是世界品牌！”其實這些人忽略了吳長江的獨特經(jīng)歷—多年在照明行業(yè)摸爬滾打的實戰(zhàn)經(jīng)歷，處高靜觀，行業(yè)風云已盡收眼底?；貞洰斈?，吳長江說：“創(chuàng)品牌就要有堅定不移的決心。創(chuàng)自己的品牌，讓別人去說吧?！?/p>

在一次買衣服時，吳長江產(chǎn)生了一個靈感：“那些服裝專賣店都是從批發(fā)渠道脫胎而來，其實大家差不了多少。”受此啟發(fā)，雷士在業(yè)內(nèi)第一個推行專賣店模式，試圖以品牌帶動銷售。2000年7月，雷士的第一家專賣店在沈陽小心翼翼地開張了，市場反響良好。第一個螃蟹吃了下去，引來了更多的經(jīng)銷商要求加盟，有的經(jīng)銷商甚至跑到雷士總部，領了塊牌子高高興興地回去開雷士專賣店。

為了快速占領市場，從第一家專賣店開始，雷士規(guī)定，凡是想加盟的，雷士會根據(jù)其銷量、影響力的大小，采取一定的形式給予現(xiàn)金補貼，給予其裝修費，讓其免費開張。每開一家店，雷士補貼3萬多元，并且給店員發(fā)基本工資。由于開出了前所未有的優(yōu)厚條件，雷士篩選出了優(yōu)質經(jīng)銷商，兵不血刃地在全國各地建立起銷售渠道，迅速在中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。雷士專賣店的數(shù)量仿佛滾雪球一樣，從第一年的20多家，到2005年達到800多家，今年已經(jīng)發(fā)展到2200多家。

渠道爆發(fā)的能量是驚人的。真金白銀的銷售額就是明證。雷士的銷售額2003年為3億元，2004年為6億元，雷士開始了爆炸式增長。當然，有了渠道也就有了資本。在此期間，雷士發(fā)展了上百家貼牌生產(chǎn)廠家，引入了上萬個品種。一邊引進，一邊整合，幾年下來，雷士專賣店成功“換血”，成為名副其實的雷士專賣店。事實上，雷士的品牌專賣店，既是一種廣告效應，在其品牌營銷做大后，也起到了防止假冒的作用。

專賣店模式固然不錯，但數(shù)千家雷士專賣店，僅靠總部管理難免顧此失彼。此外，同城之內(nèi)好幾家專賣店，互不歸屬，為了沖量常搞降價襲擊或大肆竄貨，結果顧客抱怨雷士專賣店價格不統(tǒng)一，經(jīng)銷商也相互推諉指責。為了解決這一問題，雷士在各省相繼成立了運營中心，相當于一個縮小版的總部，并被定義為區(qū)域市場最高管理者代表，負責區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運作……至此，雷士在全國范圍內(nèi)確立了總公司—運營中心—專賣店銷售體系。

雷士總裁助理石勇軍告訴記者，運營中心模式使得雷士可以將區(qū)域的管理成本在一定程度上釋放到渠道運營商身上，讓經(jīng)銷商在獲得穩(wěn)定收益的同時，承擔運營風險，有利于經(jīng)銷商在區(qū)域市場做大、做強。而雷士則可以投入更多的精力專注于做好研發(fā)、生產(chǎn)以及品牌推廣等工作，實現(xiàn)了有序分工。如今雷士在全國各地設立了36個運營中心，其中相當一部分運營中心的銷售業(yè)績在億元以上。正是在強勢渠道的支撐下，2006年，因為“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超級終端，其做法與和國美叫板的格力如出一轍。至此，雷士與格力一樣，在大幅度降低渠道運營成本的同時，也把市場牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命運。

專賣店和運營中心模式由此風靡一時，最終引發(fā)了照明行業(yè)銷售模式的集體升級。隨后，眾多照明企業(yè)比照著雷士依樣畫瓢，紛紛祭起了專賣法寶。時至今日，要求經(jīng)銷商開設專賣店已成為照明品牌廠家選擇和支持經(jīng)銷商發(fā)展的必要條件。業(yè)內(nèi)人士認為，雷士引發(fā)了照明行業(yè)的第三次革命—渠道革命和品牌革命。

溫州人把國外燈具款式引入國內(nèi)，引發(fā)了照明行業(yè)的第一次革命—產(chǎn)品革命，形成了火爆的東方市場；第二次革命是中山古鎮(zhèn)照明企業(yè)引發(fā)的，在質量方面成就了中山古鎮(zhèn)“燈都”的地位。

合作共贏

“最初把專賣模式引入照明行業(yè)，我們首先思考的是：你能不能讓人家賺錢？人家開專賣店能不能盈利？”在吳長江眼里，遵從商業(yè)的基本原理，讓合作方獲得利益，這是雙方保持持續(xù)合作的核心。

古往今來，國內(nèi)國外，在權力和利益博弈中人們總是只講勝敗、輸贏，勝者為王，敗者為寇。即使經(jīng)濟博弈，也往往是惡性競爭，以擠垮和吞并對方為快。甚至在許多主張和觀念上，也沒有調(diào)和的余地。排他，“獨贏”，這是人們慣常的思維定勢，是妄圖稱霸者的自然邏輯。

然而吳長江最常提到的一個詞是“共贏”。在市場不成熟、比較混亂的情況下，一些企業(yè)為了拓展市場，為了最大限度地利用渠道資源而不切實際地向渠道商壓貨，這種粗放、沒有約束的經(jīng)營模式導致大量應收貨款無法收回，產(chǎn)品在渠道中積壓，廠家蒙受巨大損失，渠道商盲目經(jīng)營，雙方都不能獲得長久的發(fā)展。

自公司創(chuàng)立，雷士將“加盟商的盈利是企業(yè)發(fā)展的動力”這種觀點貫徹到行動中，以實際行動把“廠商共贏”當作與加盟商合作的目標。同時，雷士以出色的傳播整合使品牌所代表的“光環(huán)境專家”的文化內(nèi)涵深入人心，極大地催生了加盟商的榮譽感、成就感和親切感，堅定了和雷士合作發(fā)展的決心。

2000年，雷士的一種光源產(chǎn)品出現(xiàn)了質量問題?！爱敃r我們讓別的廠家?guī)兔庸?，光源產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題，對我們是一個致命的打擊，造成的直接經(jīng)濟損失為100多萬元，間接的損失就更大了。我們學習國外企業(yè)的做法，全部召回制。”這種做法既可以讓經(jīng)銷商避免經(jīng)濟損失，也樹立了雷士敢于負責任的品牌形象。

雷士還在業(yè)內(nèi)率先推出廠家和渠道商之間現(xiàn)款現(xiàn)貨交易模式，一方面確保廠家資金回籠和貨物安全，同時約束渠道商，讓他們理性地拓展市場，按需進貨，降低庫存，并激發(fā)其銷售激情；另一方面，雷士對產(chǎn)品不斷創(chuàng)新和精確地作出市場定位，讓渠道商積極進貨，產(chǎn)品進入市場后快速銷售，這樣，廠家和渠道商的資金流、物流周轉速度加快，雙方的經(jīng)營非常良性。

在此過程中，其核心內(nèi)容就是雷士把大部分利潤讓給了渠道商，讓他們有更大的市場運作空間，快速占領市場并積累財富。與此同時，雷士篩選和培育了一批優(yōu)質渠道商，渠道商的成長推動雷士高速、健康發(fā)展。2006年，當整個照明行業(yè)還緊盯著現(xiàn)款現(xiàn)貨的時候，雷士卻拿出了近1億元巨額授信回報渠道商。雷士的迅速發(fā)展帶動了一批下游經(jīng)銷商的成長。經(jīng)過雙方多年的扶持和配合，很多經(jīng)銷商白手起家，從無到有，雷士的渠道成就了一個又一個百萬富翁、千萬富翁。

發(fā)展到今天，雷士的專賣店模式已成為照明行業(yè)終端的楷模，雷士各區(qū)域的經(jīng)營權價值也從數(shù)百萬元到數(shù)千萬元不等，但是雷士從不收經(jīng)銷商的加盟費，還倒貼裝修費等。正是合作共贏的渠道模式和適時的策略變革，讓雷士充分贏得了經(jīng)銷商的信任，使銷售網(wǎng)絡快速擴展，緊緊地抓住了照明行業(yè)爆炸性增長的幾年中競爭結構變化的機遇。

隱形渠道

2007年8月1日，國際照明巨頭GE消費與工業(yè)產(chǎn)品集團亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官戴偉盛來到位于上海西南部的一個會議室，和曾經(jīng)的競爭對手—雷士正式簽署為期3年的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，GE將放棄原有的銷售渠道，而把雷士作為光源和配套電器的戰(zhàn)略合作伙伴，在中國內(nèi)地銷售其相應的產(chǎn)品。

“在照明行業(yè)，雷士素以渠道制勝，GE將借助雷士在中國市場銷售渠道的優(yōu)勢，大規(guī)模提升光源和鎮(zhèn)流器在中國內(nèi)地市場的發(fā)展和渠道覆蓋范圍?！贝鱾ナ⑦@樣解釋選擇雷士的原因。吳長江坦承：“專業(yè)化和有效的渠道戰(zhàn)略是雷士迅速發(fā)展的主要推動力。”這也正是GE所看重的，GE方面對雷士寄予的銷售目標是希望能“成幾倍的增長”。

其實，近幾年來，雷士一邊加大力度鋪設專賣店網(wǎng)點，向二、三級市場滲透，還一邊在探索中開辟了照明行業(yè)的另一條新渠道—貼近消費者的“隱形渠道”—眾多家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等等。他們雖然不是產(chǎn)品的最終購買者，但是卻對買主的購買行為產(chǎn)生強大影響力。照明設計人員在工程設計時選擇何種型號、何種產(chǎn)品、何種品牌，在很大程度上決定了購買方的最終購買行為。據(jù)說，在照明領域，60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，被隱形渠道中的設計師隊伍所主宰?？梢?，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費者，只要擁有了力量強大的隱形渠道資源，無疑就擁有了龐大的間接消費群，可以極大地提高產(chǎn)品銷量。然而，隱形渠道具有很大的隨機性、波動性和不可控性，因此要開發(fā)真正意義的隱形渠道，就必須將其變成必然的、相對穩(wěn)定的、相對可控的一個銷售通道。

雷士在開發(fā)隱形渠道的過程中采取的步驟是：動員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營銷團隊，并對業(yè)務人員進行專門的培訓管理；對當?shù)匮b修公司和設計院進行跟蹤和拜訪，加強與專業(yè)設計人員的聯(lián)絡；定期邀請裝修公司及設計院專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對企業(yè)及產(chǎn)品的了解；對設計公司及設計院的活動提供各種形式的贊助。

這些決策的制訂與實施，在照明行業(yè)是非常具有遠見的。雷士將隱形渠道上升到了日常管理的高度，并且持續(xù)性地投入成本進行維護與鞏固，這為雷士快速進入照明行業(yè)一線品牌立下了汗馬功勞。隱性渠道的開拓，好似金庸筆下武俠手中的“獨孤九劍”，以無招勝有招，讓雷士在強敵面前避實就虛，從容開拓了自己賴以生存和快速發(fā)展的空間。正是由于隱形渠道，為雷士在重點工程項目的競標上贏得了絕對優(yōu)勢。

雷士的大部分運營中心都是因為打通了這一渠道而獲得了極其快速的發(fā)展。例如雷士北京運營中心，因為拿下了北京奧運會的照明工程而獲得了7000萬元的收入；而雷士上海運營中心則拿下上海市環(huán)球金融中心、世茂湖濱花園、交銀大廈、德國拜耳藥業(yè)、荷蘭銀行、美特斯·邦威等工程的照明項目?！霸诒本?、上海，工程類照明產(chǎn)品的銷售額比重能達到70%?！笔萝娬f，“這兩家運營中心的年銷售額都超過了1億元?！边@些工程中相當一部分項目是通過工裝公司、家裝公司承接下來的。如今，雷士的電工類產(chǎn)品也滲透到了這一渠道中，銷售額已達2億多元。

隱形渠道就像一扇阿里巴巴之門，一旦被打開，市場機會就源源不斷涌來。相對于飛利浦、歐司朗等外來的和尚，深諳中國本土市場的雷士更善于與隱形渠道打成一片。“最初，雷士經(jīng)常舉辦設計師聯(lián)誼活動，那個時候很管用。”石勇軍說?，F(xiàn)在，設計師成了香餑餑，隔三差五就有照明企業(yè)請他們參加各種活動，當找他們的照明企業(yè)越來越多時，“聯(lián)誼活動的效果就會大打折扣”?，F(xiàn)在，雷士正在琢磨更有效的方式來打動這個群體。

2006年6月，北京奧運會工程招標時，雷士聘請了全明星級的設計團隊以確保中標，例如聘請北京市建筑設計研究院、清華大學美術學院、上海復旦大學電光源系、上海燈具研究所的專家作為雷士奧運工程燈具研發(fā)及團隊的顧問。從2007年4月開始，雷士陸續(xù)接到奧運工程項目中標通知書，至同年11月，雷士成為中標金額最大、中標項目最多、產(chǎn)品應用最廣的中國本土照明企業(yè)。