雷士的市場路線圖

10月底的惠州仍舊停留在夏天的炎熱里。雷士照明總裁吳長江特意挑了一個(gè)三面都能看到西湖景致的雅間坐了下來，他要了一壺普洱茶。他喜歡深沉、久遠(yuǎn)一些的東西，比如普洱茶的歷久彌香。

和人們所見過的大多數(shù)四川人一樣，理著平頭、一身干練的吳長江身上天生有一種“爽直”，言語之中不時(shí)流露出一股企業(yè)家豪邁的氣概。這個(gè)曾從令人羨慕的國有企業(yè)辭職南下，做過保安、做過技術(shù)員、現(xiàn)在掌控每年?duì)I業(yè)收入近30億元大企業(yè)的中年人，間或?qū)⑹謸]起來，與西湖翠綠的湖水一起定格。

商業(yè)藝術(shù)家的市場路線圖

“做企業(yè)要練好基本功”、“向規(guī)模要利潤”，這是吳長江在接受《新營銷》記者獨(dú)家專訪時(shí)提及率最高的兩句話。

在全球照明行業(yè)，雷士擁有迄今為止最為漂亮的成績單：企業(yè)成立不到10年，銷售額增長超過100倍，不出意外，2008年企業(yè)產(chǎn)值有望超過40億元。10年是一個(gè)不太長的時(shí)間。10年來，雷士在照明行業(yè)平均增長速度為20%的情況下，像三級(jí)跳一樣每年以80%的速度增長，被業(yè)界稱之為“雷士速度”。這家當(dāng)年名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，正在發(fā)展成為中國照明行業(yè)最具國際化潛質(zhì)的企業(yè)。在一些跨國企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的名單里，雷士被排到了最前面。而一些更具影響力的國際大企業(yè)如GE則把雷士視為合作伙伴，借用雷士的渠道拓展中國照明市場。僅僅在三年前，這家毫不起眼的小企業(yè)因?yàn)楣蓶|紛爭面臨倒閉，可它不僅活過來了，而且越來越強(qiáng)大?，F(xiàn)在，那些跨國巨頭們不得不全神貫注重新打量這家中國本土最大的照明企業(yè)。

顯然，這又是一個(gè)快公司的經(jīng)典案例。對(duì)于這種類型的公司，資本市場向來趨之若鶩，而風(fēng)險(xiǎn)投資商也習(xí)慣用IT思維來評(píng)估一家成長型企業(yè)：快速增長的雷士極有可能創(chuàng)造類似于百度、分眾、如家甚至蒙牛的奇跡。風(fēng)險(xiǎn)投資商不光看上雷士的高成長性，更看中了它龐大、穩(wěn)定、延伸到三、四級(jí)市場的渠道以及未來照明行業(yè)的大整合前景。要知道，在美國只有少數(shù)幾個(gè)照明寡頭，而在中國，“做燈”的企業(yè)數(shù)以千計(jì)。除項(xiàng)目本身的吸引力外，更讓風(fēng)險(xiǎn)投資商動(dòng)心的是吳長江的個(gè)人魅力、經(jīng)營理念和他的傳奇故事。軟銀賽富基金首席合伙人閻焱只見了吳長江一面，就決定投資2200萬美元。閻焱的眼光的確老辣，從投入資金到現(xiàn)在不到三年時(shí)間，雷士的銷售額就翻了數(shù)倍。今年高盛向雷士投資3700萬美元，據(jù)說這還是高盛搶先一步，給出更加優(yōu)惠的條件，從另外一家著名的風(fēng)險(xiǎn)投資銀行手中搶過來的。據(jù)吳長江介紹，為雷士注資的這些世界頂級(jí)投資者不僅僅看好雷士的高成長性，關(guān)注投資回報(bào)率，更是認(rèn)同雷士“創(chuàng)世界品牌、爭行業(yè)第一”等企業(yè)經(jīng)營理念，希望把雷士打造成真正的國際化大企業(yè)。

在業(yè)界，對(duì)雷士的崛起感到迷惑甚至不屑的人大有人在。在他們眼中，雷士賴以生存的運(yùn)營中心模式不過爾爾，并不是什么新鮮玩意。但在這個(gè)行業(yè)，已經(jīng)有不少企業(yè)改弦易轍，將沿用了多年的銷售模式悄然改成了類雷士的運(yùn)營中心模式。“模式本身沒有秘密”，吳長江認(rèn)為，基于模式的管理才是雷士的競爭力所在，雷士“對(duì)渠道的精細(xì)化管理不是一般企業(yè)能做得到的”。當(dāng)別人開始學(xué)雷士走路時(shí)，始終快人一個(gè)節(jié)拍的雷士已經(jīng)開始奔跑了。吳長江的志向與視野已經(jīng)不是在國內(nèi)爭第一名，而是瞄準(zhǔn)了“世界品牌”。因?yàn)椋诟鼮閺V闊的全球市場上，雷士和跨國巨頭相比，“還是小弟”。

說到底，雷士的未來路線圖還是與吳長江的個(gè)性有關(guān)。42歲的吳長江談不上是一個(gè)偏愛技術(shù)的狂熱者，也不是什么滿口理論的所謂儒商，更算不上步履漂浮的并購愛好者，但他絕對(duì)算得上一個(gè)“有冒險(xiǎn)精神的務(wù)實(shí)派”。這個(gè)技術(shù)出身的人，排斥整天喜歡待在實(shí)驗(yàn)室里的總裁，討厭每天準(zhǔn)時(shí)守在考勤機(jī)前數(shù)人頭的CEO，不和那些名片上掛滿頭銜的小老板深交，覺得整天說打高爾夫就能搞好企業(yè)的老板不太切合實(shí)際。這個(gè)有偏執(zhí)狂氣質(zhì)的企業(yè)家似乎注定了是一個(gè)特立獨(dú)行的人，但這絲毫影響不了他對(duì)商業(yè)作出正確的判斷。既愛冒險(xiǎn)，卻步步為營；既愛創(chuàng)新，卻時(shí)刻警醒；既崇尚實(shí)用主義，卻不排斥務(wù)虛，吳長江似乎天生就是一個(gè)矛盾的混合體，他將自己置于刀鋒之上，卻保持了巧妙的平衡。在某種程度上，他是一個(gè)商業(yè)藝術(shù)家。

雷士的每一步都與吳長江獨(dú)特的商業(yè)思維暗合。他不斷地在取、舍與進(jìn)、退之間尋找平衡，以期尋求一種共贏互生、快慢相宜的狀態(tài)。他始終按照自己的節(jié)奏行棋落子，無論對(duì)手是龐大還是弱小，都不會(huì)干擾他的視線和影響他的信心，這是一個(gè)和自己博弈、較勁的人。吳長江的招式并沒有什么新花樣，做法也很樸實(shí)，但在市場上卻有著排山倒海的效果。有人琢磨其中的緣由，將之歸結(jié)為吳長江的大舍精神。介紹吳長江與閻焱認(rèn)識(shí)的亞盛投資創(chuàng)始人毛區(qū)健麗對(duì)吳長江的做法很欣賞，她的評(píng)價(jià)是：“有100元的利潤，他讓經(jīng)銷商賺60元，自己賺40元，這樣永遠(yuǎn)會(huì)有更多的40元可以賺。”

時(shí)至今日，雷士已成為中國照明行業(yè)的一面旗幟，效仿者有之，攻擊者有之，冷眼旁觀者亦有之，吳長江已無法停下來思考雷士更長遠(yuǎn)的未來。吳長江渴望跳出“做燈的圈子”，和更成功的大企業(yè)家像朋友一樣交流。做到第一名不難，但成為世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)讓吳長江誠惶誠恐?！拔覀冋娴倪€很弱小，無論是飛利浦還是歐司朗，它們的規(guī)模比我們大許多倍。雷士的路還很長很長?！眳情L江放低語速，表情嚴(yán)肅地說。

這是一場更為嚴(yán)峻的市場大考。當(dāng)國內(nèi)外的老兵、新軍都將矛頭和焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)雷士，雷士的長處與短處曝光在眾人的眼皮之下，或許一個(gè)閃失，就會(huì)招致不小的非議。當(dāng)雷士不再局限于國內(nèi)市場，而是進(jìn)入英國、中東、美洲等世界市場時(shí)，吳長江不得不定下神來，站在更高的角度梳理營銷、管理甚至財(cái)務(wù)，兼顧本邦與異域。國際化是一個(gè)相當(dāng)危險(xiǎn)的游戲，但也非常有魅力，誘惑之下，很多企業(yè)迫不及待地跑出去，最后回來時(shí)傷痕累累甚至奄奄一息。國際化游戲，與雷士同處一座城市的TCL是玩砸了，奇瑞玩得高不成低不就，已經(jīng)并購了英國一家照明企業(yè)的吳長江正在啟動(dòng)這個(gè)危險(xiǎn)與機(jī)遇并存的國際化游戲計(jì)劃。吳長江，能玩好嗎？

近一段時(shí)間，吳長江經(jīng)常飛往英國處理業(yè)務(wù)。雷士在英國并購的這家照明企業(yè)，經(jīng)營困難，但卻擁有完整的客戶網(wǎng)絡(luò)，吳長江“用很便宜的價(jià)格并購過來”并對(duì)它進(jìn)行了一番改造。吳長江告知這家英國照明企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)：“今年的目標(biāo)是不虧?！睂?duì)于吳長江來說，遙遠(yuǎn)的英吉利島上有這么一家企業(yè)，它更像一個(gè)符號(hào)、一個(gè)象征。吳長江將從這片洋溢著紳士風(fēng)情的土地出發(fā)，一步一步征服歐洲新大陸，這是多么值得挑戰(zhàn)而又愜意的事。畢竟，縱橫捭闔、傲視天下是男人們共同的理想和野心，柳傳志如是，張瑞敏如是，李東生如是，吳長江亦如是。

兩年來，吳長江一直在物色、組建雷士的高層管理團(tuán)隊(duì)，一批具有職業(yè)精神、在照明行業(yè)舉足輕重、在跨國公司擔(dān)任過高層管理職務(wù)的經(jīng)理人紛紛加盟雷士。對(duì)于總監(jiān)級(jí)以上的中層管理人員，吳長江要求他們“必須有MBA學(xué)歷，必須是實(shí)打?qū)嵖忌系?，而不是花錢買來的”。很顯然，雖說是從本土市場摸爬滾打出來的，但吳長江卻有著全球視野和抱負(fù)，他希望雷士成為一個(gè)與其規(guī)模匹配、能與跨國巨頭相媲美的成熟大企業(yè)。吳長江本人就是雷士“革命”的起點(diǎn)，他將事務(wù)性工作交給了幾個(gè)副總裁，而他則將一半精力放在戰(zhàn)略思考、產(chǎn)品方向、公共關(guān)系上，另一半則放在市場上。“我把簽字權(quán)都交出去了，你說這樣放權(quán)算不算徹底？”吳長江用手比劃了一下，語氣堅(jiān)定地對(duì)《新營銷》記者說。

吳長江的做法超前而又大膽。無論是頭啖湯性質(zhì)的引入風(fēng)險(xiǎn)資金，還是實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的國際化并購，抑或是先鋒性質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)跨國化，吳長江都作出了超前的規(guī)劃與行動(dòng)。這是一個(gè)不甘于滿足現(xiàn)狀的企業(yè)家，他的諸多冒險(xiǎn)嘗試早已將保守的國內(nèi)同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，正如分眾傳媒董事局主席江南春形容盛大集團(tuán)董事長陳天橋的那樣：“當(dāng)所有人都在擠公交車時(shí)，他已駕著跑車絕塵而去。”

“不戰(zhàn)而屈人之兵”

“我們的運(yùn)營中心不是聯(lián)銷體，我也不是宗慶后。雷士跟娃哈哈是不一樣的，各有特色！”盡管吳長江不愿意拿自己與宗慶后進(jìn)行比較，但兩者的共性卻是顯而易見的。

一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)快速崛起，一定跟它的渠道有關(guān)。當(dāng)年娃哈哈通過利益分配，將聯(lián)銷體打造成了一個(gè)鐵桶般的組織，而宗慶后也因?yàn)閹ьI(lǐng)一群窮兄弟發(fā)家致富而被視為商業(yè)教父。在“達(dá)娃之爭”中，達(dá)能之所以忌憚宗慶后，其根本原因在于宗慶后在渠道中的號(hào)召力和影響力。誰操控了與消費(fèi)者親密接觸的“最后一公里”，誰就有可能成為一個(gè)號(hào)令天下的王者。

在業(yè)內(nèi)人士和經(jīng)銷商看來，吳長江是一個(gè)在雷士商業(yè)體系中有著絕對(duì)權(quán)威的領(lǐng)袖。2005年的雷士股東分家事件更是證明了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，雷士的股東鬧分家，原本是吳長江出局。吳長江收拾行李準(zhǔn)備赴歐洲旅游，他人還沒出惠州，500名獲知消息的經(jīng)銷商在3天之內(nèi)紛紛從外地趕來，90％的經(jīng)銷商聲稱要和吳長江共進(jìn)退。結(jié)果是兩名股東出了局，但他們讓吳長江支付1.6億元現(xiàn)金。這是吳長江第一次親眼見證渠道的力量可以生生逆轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。當(dāng)吳長江打算將雷士打造成一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)帝國時(shí)，他認(rèn)定，只有強(qiáng)大的營銷體系才能支撐企業(yè)龐大的身軀。在中國本土市場上，吳長江用簡單但卻實(shí)用的方法打造了一個(gè)全明星經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，這就像箍好了一個(gè)木桶，接下來就是朝這個(gè)木桶里裝東西。

吳長江認(rèn)為，經(jīng)銷商是有胃口的，但這對(duì)雷士而言是好事?！斑@些經(jīng)銷商和雷士一起成長，胃口越來越大，承受能力越來越強(qiáng)，那么就要有足夠的東西可以填進(jìn)去，如果沒有足夠的東西填進(jìn)去，他就吃不飽。他已經(jīng)能夠挑50公斤了，你卻老是給他10公斤，他肯定覺得不過癮?！闭f到底，未來雷士的高速增長都基于一個(gè)胃口極大、牢不可破的營銷體系。“如果你不往里面填東西，他們就會(huì)自己找東西往里面填，這些東西一定很雜，不可避免地會(huì)往里面填些硫酸之類腐蝕性的東西，這些東西會(huì)把你的整個(gè)渠道毀掉。”

當(dāng)年，宗慶后為了滿足娃哈哈聯(lián)銷體越來越大的胃口，不得已推出了一些莫名其妙的產(chǎn)品。吳長江顯然也意識(shí)到了這一方面的問題?！袄资楷F(xiàn)階段只做燈，燈的品種太多了，能說出來的就有幾百、上千種，有好多新技術(shù)、新產(chǎn)品等著我們?nèi)ラ_發(fā)。”雷士總裁助理石勇軍說。對(duì)于快速消費(fèi)品，一個(gè)產(chǎn)品的入市與退出，企業(yè)需要反復(fù)權(quán)衡，而且必須考慮對(duì)品牌的影響。然而在照明行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代是常有的事，“只有新鮮感才能不斷地激起市場的興趣”。每隔一段時(shí)間，雷士就會(huì)淘汰一批滯銷的老產(chǎn)品，推出一批具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，新陳代謝，周而復(fù)始，始終讓市場處于“饑餓”狀態(tài)。顯然，娃哈哈無法做到這一點(diǎn)，這與它所處的行業(yè)有關(guān)。

經(jīng)銷商做大了會(huì)“店大欺主”，對(duì)于自信的吳長江而言，這根本就是一個(gè)偽命題。“經(jīng)銷商伴隨雷士從小一步一步做大，只要有錢大家賺，就不會(huì)存在這些問題?！彼J(rèn)為，雷士與運(yùn)營中心根本不存在所謂的博弈關(guān)系，更不存在控制不控制的問題，雷士在三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上做得還不賴，已經(jīng)做到了“不戰(zhàn)而屈人之兵”?！暗谝唬资渴且砸环N共贏的理念讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下都能賺錢，都很有收獲。第二，雷士不斷打造平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上大家一起做事情都覺得有成就感，這是一種價(jià)值的體現(xiàn)，他們能感覺到的。第三，不斷的感情聯(lián)絡(luò)。實(shí)際上就是這么簡單?！眳情L江說。

在雷士總裁助理石勇軍看來，雷士不僅給了經(jīng)銷商一個(gè)賺錢的舞臺(tái)，更給了他們經(jīng)營的工具和理念。“早期，我們的業(yè)務(wù)員告訴經(jīng)銷商怎么‘掃街’，哪里在建房子，他們就和經(jīng)銷商一起跑過去問人家要不要燈。規(guī)模大一點(diǎn)的時(shí)候，我們跟經(jīng)銷商說：你要做大就必須招人，組建自己的銷售隊(duì)伍，你招兩個(gè)人，雷士再給你配兩個(gè)人；你招三個(gè)人，雷士再給你配三個(gè)人，由雷士發(fā)工錢。等到運(yùn)營中心成立的時(shí)候，我們又跟他們說：銷售渠道的運(yùn)營管理權(quán)交給你，但前提是你要組建一個(gè)高效、規(guī)范的營銷管理團(tuán)隊(duì)，按照雷士的規(guī)則辦事?！笔萝娬f。在某種程度上，雷士就像一個(gè)導(dǎo)師，一步一步引導(dǎo)經(jīng)銷商從散兵游勇走向正規(guī)軍。

“從一開始，雷士就沒有打算找那些做得非常大、代理很多國外牌子的代理商，其原因是我們想和那些認(rèn)同我們的理念、遵守我們的規(guī)則的經(jīng)銷商一起成長。”這其實(shí)是一個(gè)雙方捆綁在一起共同創(chuàng)業(yè)的過程，彼此認(rèn)同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困難的時(shí)候，為什么那么多的經(jīng)銷商會(huì)如此支持吳總？雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題?！爆F(xiàn)在，遍布全國各地的36個(gè)運(yùn)營中心支撐起了雷士帝國，吳長江對(duì)經(jīng)銷商很放心。

“做雷士能做到過億元，甚至2億元，賣其他產(chǎn)品能做到嗎？”這句反問道出了渠道商的心聲：廠家與渠道實(shí)際上是利益攸關(guān)的兩方，企業(yè)的規(guī)模越做越大，經(jīng)銷商的利潤就會(huì)水漲船高。顯然，沒有人犯傻，寧可放棄一個(gè)可以帶來強(qiáng)勁利潤增長的項(xiàng)目而改弦易轍。只要雷士的業(yè)務(wù)保持高速增長，這些運(yùn)營中心就不會(huì)拋棄雷士。有人認(rèn)為，雷士成為中國本土照明行業(yè)第一名，但利潤率卻比飛利浦、歐司朗等跨國企業(yè)要低。但是這些人忽視了一點(diǎn)，相對(duì)于跨國企業(yè)，雷士將更大的利潤讓給了市場。雷士河南運(yùn)營中心、河南德瑞普照明有限公司董事長曾平的話證明了這一點(diǎn)：“雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題，與經(jīng)銷商共進(jìn)退?！崩资繛槭裁茨軌虺蔀橐粋€(gè)類似于娃哈哈的“商業(yè)帝國”，或許可以由此得到一部分答案。

蝶變于精細(xì)化管理

在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高速增長，2004年，雷士的銷售額達(dá)到了五六億元，這已經(jīng)是一個(gè)令人刮目相看的成績了。分散在全國各地的上千家專賣店和分銷商源源不斷地給雷士帶來利潤，使它在最快的時(shí)間里躋身照明行業(yè)一流品牌之列?？雌饋?，一切都在朝著好的方向發(fā)展。然而，就在雷士贏得聲譽(yù)的時(shí)候，吳長江卻有了難言之隱，他發(fā)現(xiàn)銷售管理變成了一個(gè)讓自己頭疼的問題。

“公司總部每天都要花費(fèi)大量的人力、物力解決專賣店和渠道的各種問題，這些工作瑣碎而且繁雜，讓我們疲于應(yīng)對(duì)?！痹谑袌鲆痪€做過銷售工作的石勇軍回憶說。當(dāng)時(shí)在全國市場上活躍著60多個(gè)業(yè)務(wù)人員，每個(gè)人每天都要處理一大堆專賣店事務(wù)，逐級(jí)上報(bào)，層層審批，“這樣一來，整個(gè)管理就變得很繁瑣”。吳長江意識(shí)到單靠公司總部管理數(shù)量眾多而又分散的專賣店已不太可能，長此以往只會(huì)拖累雷士。他決定脫下厚重的棉衣，讓雷士向輕公司轉(zhuǎn)變，而運(yùn)營中心的成立便成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

“以前的專賣店渠道模式太原始，無法操作龐大的鎮(zhèn)鄉(xiāng)一級(jí)市場?！眳情L江說。事實(shí)上也的確如此，成本高昂的專賣店模式很難將觸角延伸到三、四級(jí)市場，覆蓋市場的死角和盲點(diǎn)，而且數(shù)百個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商讓雷士管理的戰(zhàn)線拉得很長、承載的壓力太大，很難針對(duì)鎮(zhèn)鄉(xiāng)一級(jí)市場的需求作出快速反應(yīng)。更何況智能系列、電工系列等產(chǎn)品的銷售渠道與照明產(chǎn)品還沒有完全融合在一起，大大增加了雷士管理的難度。凡此種種，構(gòu)成了吳長江鐵腕渠道變革的直接動(dòng)因。

如今的運(yùn)營中心在某種程度上是一個(gè)閥門，雷士總部與運(yùn)營中心各司其職。雷士總部每年除了在銷售、廣告、培訓(xùn)等方面為運(yùn)營中心提供系統(tǒng)的支持外，還會(huì)對(duì)市場源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設(shè)費(fèi)用、人員補(bǔ)貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區(qū)域市場運(yùn)作與管理則交給了運(yùn)營中心。這讓雷士總部從“保姆”狀態(tài)解脫出來，將銷售職能交給了真正做銷售的人，總部與之對(duì)接的是對(duì)市場具有決定性影響的大事，例如新產(chǎn)品投放、市場推廣、營銷資源供給等。

從專賣店模式轉(zhuǎn)向運(yùn)營中心模式的時(shí)候，一些小經(jīng)銷商有意見，但大多數(shù)人選擇了繼續(xù)做雷士，因?yàn)榧幢愀淖兞藸I銷模式，他們還是與以前一樣有著不錯(cuò)的利潤和銷售政策支持?！艾F(xiàn)在的運(yùn)營中心不僅沒有損害經(jīng)銷商的利益，反而有助于經(jīng)銷商在他們管轄的市場上精耕細(xì)作，強(qiáng)化他們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌龅母偁巸?yōu)勢(shì)。”吳長江說。

業(yè)務(wù)人員面臨新的選擇，有的回到了雷士總部，有的分流到各地運(yùn)營中心成為核心骨干，有的則“看不到自己的前景，離開了雷士”。雷士的很多管理人員來自于業(yè)務(wù)一線，石勇軍便是其中之一。在雷士工作六年的石勇軍算得上是公司的老員工，在出任總裁助理之前，他長年奔波在區(qū)域市場上，每天和經(jīng)銷商摸爬滾打在一起。石勇軍坦承：“現(xiàn)在我們總部人數(shù)比以前少了許多，但流程更加清晰，管理更加流暢，操作也簡便了不少?！?/p>

擴(kuò)張所帶來的種種弊端，讓吳長江急迫地認(rèn)識(shí)到了銷售管理的重要性。吳長江說：“我們不怕別人模仿，就怕自己的管理跟不上，對(duì)市場的反應(yīng)不夠及時(shí)?！弊匀欢?，銷售管理人才的引進(jìn)成為雷士首先要解決的問題。當(dāng)年兩位股東分家出走，帶走了營銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)時(shí)所處的困境讓吳長江體會(huì)到了什么是四面楚歌。但他熬過了那次劫難。因此，機(jī)會(huì)合適的時(shí)候，吳長江要好好捋捋雷士的人才戰(zhàn)略，特別是與GE的合作，迫使他加快了引進(jìn)外援的步伐。這一次他的挖角對(duì)象全部來自于跨國公司。

2006年，原TCP中國區(qū)總裁夏雷加盟雷士，出任副總裁。夏雷是光源電器領(lǐng)域的國際級(jí)專家，他的加盟，大大增強(qiáng)了雷士在產(chǎn)品研發(fā)、科研技術(shù)、產(chǎn)品整合等方面的實(shí)力。另外一些重量級(jí)的外援來自于業(yè)界的“黃埔軍?！憋w利浦，例如，雷士國內(nèi)營銷系統(tǒng)副總裁殷慷在飛利浦工作11年，曾任飛利浦照明中國工程渠道銷售總監(jiān)、燈具事業(yè)部產(chǎn)品管理與發(fā)展總監(jiān)；雷士海外事業(yè)部總經(jīng)理張清宇在飛利浦任職9年，曾任飛利浦照明中國物流總監(jiān)、銷售總監(jiān)。經(jīng)過一段時(shí)間的考察，吳長江將很多事務(wù)的簽字權(quán)移交給了相關(guān)副總裁。

快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吳長江要求“所有中層管理人員都擁有管理一家公司的能力”。他下達(dá)了一條“匪夷所思”的死命令：每個(gè)中高層管理人員必須獲得MBA學(xué)歷，否則不得提拔。而雷士引進(jìn)外援的力度也是前所未有的，難免對(duì)老的管理團(tuán)隊(duì)造成沖擊，但這未嘗不是好事。至少，這種危機(jī)感會(huì)激活休克魚，讓組織重新煥發(fā)生命力?！扒皫啄辏纠锎蠖鄶?shù)是四川人?，F(xiàn)在，公司里的四川人少了很多?！币晃辉诶资块_車多年的師傅談到了幾年來雷士的變化。

如今，雷士正在逐步擺脫典型的中國式工廠的烙印，向一個(gè)職業(yè)化、國際化的企業(yè)蝶變。而吳長江也希望自己能從復(fù)雜瑣碎的工作中解脫出來，去做一些“更有意義的事”。其實(shí)，他并不認(rèn)為自己是一個(gè)技術(shù)甚至營銷方面的絕頂高手，他覺得自己最大的優(yōu)勢(shì)在于“資源整合”。早在學(xué)生時(shí)代，他學(xué)的是飛機(jī)制造；打工時(shí)代，他是番禺一家燈飾廠的技術(shù)骨干；創(chuàng)辦雷士之后，他主導(dǎo)了雷士的營銷與管理，和經(jīng)銷商稱兄道弟。技術(shù)的基因和營銷的天分深植在他的身體里，可跳動(dòng)的卻是一個(gè)“當(dāng)老板”的心。吳長江承認(rèn)：“我的資源整合能力比一般人強(qiáng)?！钡ㄙM(fèi)了太多的精力在一些具體性事務(wù)上。他不想做宗慶后，也不希望雷士今后像娃哈哈一樣，一個(gè)人累了，整個(gè)企業(yè)都累了。

現(xiàn)在，吳長江可以有更多的時(shí)間到處去走走、看看，和一些同樣成功的企業(yè)家坐而論道。他不用經(jīng)常出現(xiàn)在員工面前，他將許多重要事務(wù)交由副總裁處理，他也很少研究什么高深的理論，他甚至不再像以前一樣過問技術(shù)上的事。從冗雜的事務(wù)中解脫出來，他有更多的時(shí)間去思考公司戰(zhàn)略、廣交朋友、四處公關(guān)了。盡管他仍舊感嘆“做企業(yè)很辛苦”，但越來越具有跨國公司風(fēng)范的雷士并不需要一個(gè)像陀螺一樣奮斗在市場一線的“吳老板”。在雷士人的眼中，吳長江的角色已經(jīng)漸漸從“吳老板”變身為“精神領(lǐng)袖”，只要吳長江還頂?shù)米?，雷士一定?huì)成為一家值得驕傲的國際化企業(yè)。

雷士未來發(fā)展的大格局

去年創(chuàng)維集團(tuán)副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文在接受《新營銷》記者專訪時(shí)說，100億元是國內(nèi)彩電企業(yè)的天花板，TCL是這樣，康佳是這樣，長虹也是這樣。到了這個(gè)坎，再怎么跳起來，再怎么搭梯子，都很難保持以前的那種增速，除非產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型。

“雷士沒有天花板。”吳長江面對(duì)《新營銷》記者的疑問，不假思索地說，“有人裝修房子，就會(huì)有人用到照明燈飾。中國照明行業(yè)突破千億元規(guī)模僅僅用了不到10年時(shí)間，閉著眼睛想，這個(gè)市場有多大？”他還拿飛利浦的例子來佐證他的觀點(diǎn)。

近幾年來，飛利浦在GE的老巢北美四處并購，最終一躍成為北美最大的照明設(shè)備生產(chǎn)商。美國媒體對(duì)此酸酸地幽了一默：“我們晚上的生活都被歐洲人控制了。”現(xiàn)在，飛利浦照明設(shè)備的年銷售額已經(jīng)超過70億美元，而雷士連它的1/10都不到。成為GE一樣受人尊敬的全球性公司，一直是吳長江的夢(mèng)想。在這個(gè)觸手可及的夢(mèng)想里，吳長江已經(jīng)為雷士的每一步做好了計(jì)劃：“做到100億元的時(shí)候，我們不排除涉足與照明相關(guān)的領(lǐng)域，例如建材?！眳情L江認(rèn)為，渠道上的強(qiáng)大讓雷士的產(chǎn)業(yè)延伸成為可能。在采訪的過程中，吳長江一直排斥多元化的字眼，認(rèn)為多元化只能讓企業(yè)誤入歧途。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“雷士一定是聚焦和專注的?！?/p>

聚焦讓雷士對(duì)許多誘惑有了更強(qiáng)的免疫能力。業(yè)內(nèi)專家指出，家居建材業(yè)的渠道扁平化時(shí)代即將到來，以百安居、居然之家為代表的大賣場將大行其道。于是，有人建議吳長江做照明行業(yè)的國美，煽動(dòng)說：“憑雷士現(xiàn)在的實(shí)力完全可以做到?！薄昂芏嗳苏J(rèn)為做國美沒什么難的，無非就是租一個(gè)大一點(diǎn)的地方，將大品牌集中起來賣嘛。但實(shí)際上，它對(duì)企業(yè)的資源整合能力和管理能力有著極高的要求?！眳情L江很清楚應(yīng)該如何取舍，他沒有被說服。

長期以來，外界認(rèn)為，雷士的快速崛起完全依賴于它的營銷模式，以及它對(duì)隱形渠道的超強(qiáng)控制力。但在吳長江看來，“創(chuàng)世界品牌、爭行業(yè)第一”的信念才是雷士成功的秘訣。“雷士現(xiàn)在是中國照明行業(yè)最好的品牌企業(yè)，我自滿自足了，我可以每天去吃喝玩樂，我相信我的這幫兄弟們一樣能把企業(yè)這樣經(jīng)營下去。但我有一種要做世界品牌的使命感，這個(gè)目標(biāo)太遠(yuǎn)了，我還要快速追，快速追?！眳情L江的語氣相當(dāng)真誠。

對(duì)于自己從創(chuàng)辦企業(yè)之初就確立的信念，吳長江時(shí)刻銘記在心，始終保持著十足的警惕心和超乎常人的勤奮?！疤焯齑蚋郀柗颍紊酵嫠湍芨愫闷髽I(yè)，那純粹是扯淡的話。”吳長江從一開始就緊繃著心中的這根弦朝著自己樹立的目標(biāo)努力，這從雷士品牌的誕生上可見一斑。當(dāng)初吳長江創(chuàng)業(yè)時(shí)，曾為一家名為“NOVITRONIX”的德國品牌代工，這個(gè)品牌的鮮明形象以及對(duì)質(zhì)量的無比重視在他的頭腦里刻下了深深的印記，以至于在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，他選取了這個(gè)品牌的兩個(gè)字母“NV”，然后模仿“NEC”、“JVC”在后面加了一個(gè)“C”。通過這個(gè)小小的細(xì)節(jié)，可以揣摩吳長江對(duì)品牌的思考邏輯：模仿對(duì)手并超越對(duì)手，成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。

在過度競爭時(shí)代，沒有一家企業(yè)能在幾個(gè)領(lǐng)域長期領(lǐng)先，就連GE、飛利浦這樣的跨國企業(yè)也做不到。兩年來，GE不斷將那些無法做到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)賣掉，而飛利浦也逐漸將重心轉(zhuǎn)移到照明設(shè)備、醫(yī)療保健上來。一心指望“從規(guī)模上要利潤”的吳長江認(rèn)為雷士的規(guī)模還不夠大，他不想把經(jīng)營的事情搞得太復(fù)雜，一門心思投入到“做大盤子”的事業(yè)中去。速度，只是吳長江追求的第一步，他現(xiàn)在沒有過多考慮五年后雷士將會(huì)以什么樣的速度飛馳，他的目標(biāo)是更遠(yuǎn)的未來?！皟H僅談業(yè)績做了多少、規(guī)模做得多大，都不是我們最終的目標(biāo)，我們最終要成為世界一流品牌?！?/p>

不過，已吸納了風(fēng)險(xiǎn)資金并打算將雷士上市的吳長江無法忽視資本的意見。去年，毛區(qū)健麗和吳長江一起去了一趟英國，走訪了一家做照明渠道的公司。毛區(qū)健麗給吳長江提出了很多他想不到的專業(yè)意見，并幫助他解決了一些國際并購程序方面的問題。在國內(nèi)，吳長江也經(jīng)常和風(fēng)險(xiǎn)投資商一起會(huì)見并購對(duì)象?！袄资康牟①徚Χ燃哟?，一半是雷士的產(chǎn)能和產(chǎn)品線確實(shí)需要加強(qiáng)，一半是因?yàn)橘Y本的意思?！币晃徽彰餍袠I(yè)的觀察者說，“錢躺在銀行賬戶上產(chǎn)生不了太大的價(jià)值，不如做大規(guī)模。雷士規(guī)模做得越大，上市之后的回報(bào)自然也會(huì)越大?！憋L(fēng)險(xiǎn)投資商的介入影響了吳長江的思維，也直接促使雷士加大了對(duì)照明產(chǎn)業(yè)鏈的投資。

如果上市，吳長江需要考慮更多的問題。有些時(shí)候他不得不抑制自己的想法，甚至為了資本的意志放棄一些投入性的項(xiàng)目，上一些毛利率高的項(xiàng)目。這是資本的逐利性使然，對(duì)此，吳長江顯然做好了充分的準(zhǔn)備。有分析人士認(rèn)為，雷士最終放棄美國而有可能選擇香港作為上市地，也許有此考慮，因?yàn)橹袊墓こ淌袌霾僮髂Ｊ脚c國外大相徑庭，在上市路演中說明白自己的商業(yè)模式會(huì)很費(fèi)勁。服裝零售巨頭ITAT就是因?yàn)檎f不清楚自己的商業(yè)模式被資本拋棄，最終不得不在上市路上折戟而返。盡管出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，雷士目前并不急于馬上上市，但在吳長江看來，上市既是壓力也是動(dòng)力，至少它能讓雷士與國際規(guī)則接軌，而這是雷士成為“世界品牌”的必由之路。