我國(guó)日化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇探討

[摘要] 通過(guò)對(duì)目前國(guó)內(nèi)日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析，本文認(rèn)為在我國(guó)現(xiàn)有的日化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，利基戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略、弱者戰(zhàn)略，文中對(duì)于這三種戰(zhàn)略的實(shí)施步驟和注意的問(wèn)題進(jìn)行了闡述，以對(duì)我國(guó)日化企業(yè)的發(fā)展提供一定的建議和參考。

[關(guān)鍵詞] 日化行業(yè) 戰(zhàn)略選擇 競(jìng)爭(zhēng)分析

過(guò)去20年，隨著改革開(kāi)發(fā)政策的實(shí)行，人民生活的富裕，中國(guó)人從追求溫飽到追求美，使我國(guó)的日化產(chǎn)業(yè)成為一個(gè)造夢(mèng)的工廠。中國(guó)日化產(chǎn)業(yè)過(guò)億元的巨大市場(chǎng)、超過(guò)30％的巨大利潤(rùn)以及平均每年超過(guò)20％的巨大增長(zhǎng)吸引了無(wú)數(shù)淘金者的加入．也造就了無(wú)數(shù)創(chuàng)富的神話。但近幾年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，尤其是在全球化浪潮下，國(guó)際上大型日化跨國(guó)公司如保潔、強(qiáng)生、聯(lián)合利華等紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)的日化行業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。如何在眾多國(guó)際品牌的“包圍”中突圍重圍，打造民族日化品牌成為擺在我們面前的一項(xiàng)重大課題。

當(dāng)前無(wú)論是國(guó)內(nèi)學(xué)者還是企業(yè)家對(duì)于日化行業(yè)的關(guān)注，主要都是集中在“戰(zhàn)術(shù)”層面，尤其是營(yíng)銷渠道和品牌方面。向?qū)殱嵾@樣的跨國(guó)企業(yè)，真正的實(shí)力絕不僅在于它在渠道或是品牌等某幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，在它們后面支撐的是但整個(gè)企業(yè)異質(zhì)的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。[1]因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想真正和寶潔這樣國(guó)際知名的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是要思考如何在戰(zhàn)略層面，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，通過(guò)長(zhǎng)期堅(jiān)持的努力，培育企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，練好自己的“內(nèi)功”，才能成為國(guó)際上著名的日化企業(yè)。

一、我國(guó)日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析

競(jìng)爭(zhēng)分析是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)，近年來(lái)我國(guó)的日化產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀呈現(xiàn)以下特點(diǎn):

1.日化企業(yè)數(shù)量急劇增多。近幾年來(lái)國(guó)內(nèi)日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有日化企業(yè)3000多家、品牌上萬(wàn)個(gè)。企業(yè)的增多也增加了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的不確定性，促使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。

2.寶潔、強(qiáng)生、聯(lián)合利華等國(guó)際巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)大多企業(yè)在自身立足未穩(wěn)之際受到了來(lái)自跨國(guó)公司的巨大威脅和挑戰(zhàn)，在某些日化產(chǎn)品的市場(chǎng)上，甚至出現(xiàn)了幾家寡頭壟斷的現(xiàn)象。

3.行業(yè)外資本紛紛介入。如酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化．推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化妝品；健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開(kāi)發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品。制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進(jìn)入日化行業(yè)尤為引人注目。

4．而國(guó)內(nèi)的日化企業(yè)則缺少差異化，集中度相對(duì)較低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌缺乏個(gè)性，營(yíng)銷手段單一，造成眾多品牌共搶一塊蛋糕的局面。

5.生產(chǎn)能力過(guò)剩。眾多企業(yè)的加入及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品．寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的競(jìng)相降價(jià)，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化。

通過(guò)以上分析可以看出，目前我國(guó)的日化行業(yè)正從高速增長(zhǎng)逐漸走向成熟，產(chǎn)業(yè)集中度將不斷上升，而國(guó)際巨頭的進(jìn)入則成為當(dāng)前行業(yè)內(nèi)最大的威脅。作為“后發(fā)”成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)日化企業(yè)，只有通過(guò)正確戰(zhàn)略的制定，才能在巨頭林立的行業(yè)中打出自己的一片天地

二、本土日化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

基于以上對(duì)于日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的分析，在當(dāng)前我國(guó)現(xiàn)有的日化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，筆者認(rèn)為以下幾種“后發(fā)”戰(zhàn)略更適于我國(guó)的日化企業(yè)。

1.利基戰(zhàn)略。所謂利基，是Niche這一英文名詞的譯稱，它是指在市場(chǎng)中通常被大企業(yè)所忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)；所謂利基戰(zhàn)略，則是指小企業(yè)通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占領(lǐng)這些市場(chǎng)，從而最大限度的獲取收益所采取的策略。利基戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)在于：

(1)狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)——追求產(chǎn)品深度而非廣度。

(2)寬廣的地域市場(chǎng)。①地方市場(chǎng)難以長(zhǎng)大;②由大市場(chǎng)容量支撐的規(guī)模經(jīng)濟(jì);③全球化的良好條件。

(3)重質(zhì)量取信顧客。強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以盡可能承受的價(jià)格提供優(yōu)秀價(jià)值。

(4)耐心的長(zhǎng)期追求。精益求精、長(zhǎng)期、尼阿新、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

(5)通過(guò)多種途徑造壁壘。①質(zhì)量信譽(yù)帶來(lái)的品牌效應(yīng);②學(xué)習(xí)曲線和經(jīng)驗(yàn)曲線帶來(lái)的成本領(lǐng)先;③垂直/結(jié)合掌握的關(guān)鍵因素;④隱藏或搶占;⑤獨(dú)特的企業(yè)文化

(6)不斷改進(jìn)常創(chuàng)新，尤其是日積月累的小改進(jìn)。

(7)穩(wěn)定的企業(yè)首腦。通過(guò)實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，實(shí)施利基戰(zhàn)略企業(yè)的總裁在位時(shí)間平均為24年（《基業(yè)常青》中企業(yè)總裁平均在位17年），一般來(lái)說(shuō)成功實(shí)施利基戰(zhàn)略企業(yè)人員流失率低，且大多具有類家族企業(yè)文化。

在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍的市場(chǎng)中，通過(guò)深度的市場(chǎng)細(xì)分，選擇適合企業(yè)自身能力、資源特點(diǎn)的細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)它，一方面可以避開(kāi)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)手的鋒芒，獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)，同時(shí)，企業(yè)在實(shí)施利基戰(zhàn)略過(guò)程中.有助于形成企業(yè)創(chuàng)新的文化。因?yàn)槠髽I(yè)在利基市場(chǎng)中持續(xù)不斷的累積創(chuàng)新，從而建立壁壘，培養(yǎng)了企業(yè)差異化的能力。如美國(guó)的弗納斯在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)寡頭壟斷的市場(chǎng)中，以姜汁酒這種獨(dú)特的利基產(chǎn)品獲得了1年5億美金的穩(wěn)定銷售收入，被稱為在“巨人的陰影下”成長(zhǎng)的企業(yè)。再如近年來(lái)在日化行業(yè)中的“霸王”就在“中醫(yī)藥，純天然”這一細(xì)分市場(chǎng)中下足功夫，推出一系列中草藥系列的去屑和防脫的洗發(fā)水，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額穩(wěn)步上升。

因此，利基戰(zhàn)略是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)可以采取的一種戰(zhàn)略選擇，在某個(gè)深度細(xì)分市場(chǎng)上做深、做專，然后再將相關(guān)技術(shù)、能力延伸到其他產(chǎn)品上，這比已開(kāi)始什么都做，什么都做不好，要好得多。正如國(guó)際營(yíng)銷大師科特勒所說(shuō)：“一個(gè)真正的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)是機(jī)會(huì)主義的，他寧愿去發(fā)展一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從擅長(zhǎng)領(lǐng)域進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域，以擴(kuò)大產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合，這是亙古不變的真理?！?/p>

2.藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學(xué)院W ·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的。藍(lán)海戰(zhàn)略和利基戰(zhàn)略的不同之處在于利基戰(zhàn)略是在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深度細(xì)分，以獲取生存空間，而藍(lán)海戰(zhàn)略則是改變目前行業(yè)的游戲規(guī)則，尋求在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)有顧客之外的機(jī)會(huì)。代藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和實(shí)施步驟如下：

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一步是找到能夠全面、準(zhǔn)確地反映出某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)要素。例如葡萄酒業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)要素包括價(jià)格、酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語(yǔ)并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)、高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷、陳釀質(zhì)量、葡萄酒的名聲和歷史淵源、品味的復(fù)雜性和酒的種類等。

第二步是針對(duì)上述選定的競(jìng)爭(zhēng)要素，調(diào)查主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，然后畫(huà)出戰(zhàn)略布局圖。

第三步是制定自己的戰(zhàn)略。從顧客價(jià)值和需求的角度，重新審視上述競(jìng)爭(zhēng)要素，提出以下四個(gè)問(wèn)題：

(1)哪些被業(yè)界認(rèn)定為理所當(dāng)然的要素需要剔除?

(2)哪些要素的含量應(yīng)該被減少到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以下?

(3)哪些要素的含量應(yīng)該被增加到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以上?

(4)哪些業(yè)界從未有過(guò)的要素需要?jiǎng)?chuàng)造?將上述四個(gè)問(wèn)題的答案繪制在戰(zhàn)略布局圖中，即可形成自己獨(dú)具特色的戰(zhàn)略。

小企業(yè)在大企業(yè)制定的游戲規(guī)則下，想要超過(guò)它們十分困難，而只有建立新的游戲規(guī)則，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！?，才可能達(dá)到“以小博大”的目的。如20世紀(jì)80年代日本的佳能在打印機(jī)行業(yè)，只是個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，遠(yuǎn)落后于當(dāng)時(shí)的巨頭美國(guó)的施樂(lè)公司，連當(dāng)時(shí)的柯達(dá)、IBM等國(guó)際巨頭也在該行業(yè)敗給施樂(lè)。而佳能改變當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)由施樂(lè)制定的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等方面另辟蹊徑，使得施樂(lè)對(duì)于它措手不及，將大量使市場(chǎng)份額拱手讓出。

需要指出的是，藍(lán)海戰(zhàn)略并不是像前些年流傳的諺語(yǔ)那樣“一招鮮，吃遍天”。企業(yè)在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海之后，需要不斷進(jìn)行積累、創(chuàng)新，多種途經(jīng)建造壁壘，這樣才能夠已開(kāi)創(chuàng)的藍(lán)海中守住自身的陣地，否則，藍(lán)海將很快變成“紅?！?。歷史上很多“藍(lán)?！钡南刃姓?、開(kāi)創(chuàng)者就因?yàn)椴蛔⒁獗Ｗo(hù)自身的成果，沒(méi)有持續(xù)積累創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)曇花一現(xiàn)。

3.弱者戰(zhàn)略

弱者戰(zhàn)略來(lái)源于藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略，日本學(xué)者矢野新一將其運(yùn)用到企業(yè)銷售戰(zhàn)略中。弱者戰(zhàn)略可以采用以下幾種策略：

（1)差別化。所提供的商品和經(jīng)營(yíng)方式與同業(yè)有所區(qū)別，比如產(chǎn)品、商品、服務(wù)、渠道差別化等。這是弱者的基本戰(zhàn)略?？紤]到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變化的，差別化必須隨環(huán)境的變化而變化。

（2)局地戰(zhàn)?？s小交戰(zhàn)的范圍，即在限定范圍內(nèi)作戰(zhàn)。對(duì)弱者而言，首先，應(yīng)找出可能制勝的地方，再將資源集中于這一點(diǎn)上，創(chuàng)造佳績(jī)。主要有兩種策略：一是在局地性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比如島嶼、盆地及偏遠(yuǎn)的港口等，和周圍地區(qū)毫無(wú)關(guān)系的獨(dú)立市場(chǎng)皆屬于這種情況。例如，前兩年的舒蕾在和寶潔進(jìn)行“洗發(fā)水”大戰(zhàn)時(shí)，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，先開(kāi)辟被寶潔忽略的農(nóng)村“根據(jù)地”，然后轉(zhuǎn)攻寶潔的大中型城市據(jù)點(diǎn)，在一定階段內(nèi)取得了勝利。但畢竟其“內(nèi)功”不夠深厚，最后還是敗在了寶潔的手上，這更說(shuō)明了企業(yè)培育自身核心能力的重要性。其次，制造局地戰(zhàn)狀態(tài)，即將市場(chǎng)分類和細(xì)分，然后再選定某市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。細(xì)分的方式依次為地域、商品和顧客。值得提及的是，弱者必須將顧客的年齡層定位于年青代。例如，招商銀行作為中國(guó)銀行業(yè)的后來(lái)者和弱者，將客戶定位于城市白領(lǐng)階層，借助于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，獲取了中國(guó)金融服務(wù)的市場(chǎng)地位。

(3)個(gè)個(gè)擊破，也稱為“一對(duì)一”戰(zhàn)略。這是弱者在面臨強(qiáng)敵之下的求生之道，讓弱者在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有制勝的機(jī)會(huì)。例如，新加入某公司獨(dú)占的市場(chǎng)(地域、商圈)、新開(kāi)拓原受某公司獨(dú)占的顧客、以和某公司相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)(商圈、地域、商品)或顧客為重點(diǎn)。

(4)接近戰(zhàn)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要在于爭(zhēng)取顧客，越接近顧客的一方就越占優(yōu)勢(shì)。主要策略有：采取直接銷售方式，鞏固勢(shì)力范圍(本公司及分支機(jī)構(gòu)周圍地區(qū))，與顧客建立良好、誠(chéng)信的人際關(guān)系等。

(5)重點(diǎn)攻擊，也稱一點(diǎn)集中主義。首先根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)狀況決定重點(diǎn)，然后集中資源于這一點(diǎn)。主要策略有：一是地域集中，獲勝可能性大的地域是容易成為第一，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死角的地域；二是商品集中，一定要選擇容易制勝的商品；三是顧客集中，重視依價(jià)值觀的不同來(lái)細(xì)分。

三、結(jié)語(yǔ)

根據(jù)著名戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒的理論企業(yè)的戰(zhàn)略需隨著環(huán)境的變化而變化，在當(dāng)前我國(guó)日趨成熟的日化行業(yè)中，企業(yè)以往的模仿戰(zhàn)略、盲目多元化戰(zhàn)略，以及“游擊隊(duì)”戰(zhàn)略，已不再適合企業(yè)的生存和發(fā)展了。我國(guó)日化企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前的行業(yè)狀況和企業(yè)自身的資源能力制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣才能在經(jīng)歷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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