人力資源管理過程中的威脅激勵研究

近些年來，對人力資本的重視使得人員激勵已成為企業(yè)管理者日趨關注的目標，正向激勵作為激勵方式中的主流，在實踐中卻遇到了激勵效用遞減和成本上升的問題。要解決激勵貶值或激勵失效的問題，就要改變激勵的方式和方法，特別是要善于運用“負激勵”。在這種背景下，為彌補這些缺陷而產(chǎn)生的威脅激勵越來越受到人們的關注。

威脅激勵指在一個充滿競爭壓力的工作環(huán)境中，對員工的一切物質和非物質的收益、甚至就業(yè)機會本身進行威脅，使其為了擺脫威脅獲得生存而努力工作，從而達到激發(fā)員工的目的。它的實質是負激勵，其目標不是減少員工，而是鼓勵員工更好地工作。

一、威脅激勵是更為有效、持久的激勵方式

1.心理經(jīng)濟學的研究表明威脅激勵是更為有效的激勵方式。人們在決策時，總是會以自己的視角或參考標準來衡量，以此來決定決策的取舍，而且一旦超過某個“參照點”，人們對同樣數(shù)量的損失和盈利感受是不相同的。在這個“參照點”附近，一定數(shù)量的損失所引起的價值損害（負效用）要大于同樣數(shù)量的盈利所帶來的價值滿足。根據(jù)這一點，當傳統(tǒng)的正向激勵不能有效發(fā)揮個體積極性時，可采取威脅激勵來減少個體的既得利益。因為這時人們對意外損失的關注程度大大超過意外收益，所以組織可以在不花費成本的前提下實現(xiàn)更為有效、持久的激勵效果。

2.威脅激勵可以解決因需求擴張難以滿足而產(chǎn)生的激勵失靈問題。馬斯洛的“需求層次理論”為企業(yè)激勵實踐提供了非常有益的啟示，即對處于不同需求層次的員工采用不同的激勵方式，必然會受到良好的效果。然而這一理論卻忽視了非常重要的一點，即需求層次呈階梯狀變化，而激勵要素的投入?yún)s呈線性變化。當激勵要素的投入只能維持被激勵者在某一層次上水平變化而不能使其上升到高一級需求層次時，盡管激勵數(shù)量很多，也難以使被激勵者產(chǎn)生更大的積極性，這稱為激勵失靈。所以當需求難以滿足時，采用威脅激勵會產(chǎn)生顯著的激勵效果。

3.有效彌補正向激勵會不斷加大企業(yè)成本的弊端。正向激勵一般以物質和精神的獎勵方式來調動員工的積極性，引導其從事與企業(yè)目標相一致的行為。然而對員工需求的滿足要花費企業(yè)大量資源，這使得企業(yè)不得不在保留優(yōu)秀人才的長期盈利與保持生存的短期盈利中做出兩難選擇。

4.大量的隱性失業(yè)為威脅激勵的實施提供了可能。

二、威脅激勵的表現(xiàn)形式

1.分層級末位淘汰制，即根據(jù)每期績效考評結果，將每個層級處于最末的員工予以淘汰，員工為了避免處于末位，必將充分發(fā)揮自己的主觀能動性來努力工作，從而有效提高工作效率。

2.風險替代法。這種方法主要適用于經(jīng)營困難的高科技企業(yè)。這類企業(yè)中工資可分為基本工資和效益工資，屆時可維持工資總體結構不變，而提高效益工資比重，這樣用未來經(jīng)營的風險代替現(xiàn)實工資的增長，員工并不會產(chǎn)生對工資下調的不適應感，相反會為了得到更高的效益工資而努力工作，企業(yè)則會因屬于固定成本性質的基本工資比重的下降而有效降低企業(yè)成本。

3.目標需求利益轉換法。這種方法主要是指企業(yè)利潤無法有效增加時，為了激勵員工，將員工的既得利益在員工之間進行重新分配，它不屬于生產(chǎn)擴大過程，而只屬于利益再分配，執(zhí)行的重點在于與員工進行有效的溝通，并注意信息傳遞的途徑與受體的反映。

三、發(fā)揮威脅激勵作用的條件

1.建立一套有效的績效考評制度。威脅激勵就是在績效考評的基礎上對績差員工予以淘汰的制度，所以如何進行有效的測評是威脅激勵能否實現(xiàn)的決定性因素。考評的目標要明確，考評的指標盡可能量化，設計時不僅應注意其科學性、客觀性，更應重視其可行性。

2.要建立有效的信息溝通渠道。對員工進行考評來決定獎懲只是一種單向的信息流動，即員工考評人員的過程，這種信息的不對稱容易產(chǎn)生暗箱操作和組織的腐敗，所以要達到相互信賴、相互合作就必須建立雙向的信息流動，具體來說一要公開測評過程，提高其透明度，二要及時反饋，使員工有機會了解自己的工作狀態(tài)，便于調整行為方式和行為效果。

3.有良好的企業(yè)文化作保障。隨著企業(yè)管理理論與實踐的發(fā)展，文化已成為企業(yè)的核心競爭力之一，企業(yè)文化的實質就是企業(yè)的價值觀，一種良好的企業(yè)文化不僅可以規(guī)范員工的行為，更可增加員工與企業(yè)的相互信任，使其對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感并愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量，只有在這種情況下，實施威脅激勵才會有成功的基礎。

4.有預期利潤增長作后盾。威脅激勵的持久性和有效性只有在當前或預期利潤增長的情況下才會滿足。在這種情況下，員工認為企業(yè)未來會有較大發(fā)展，并且這種發(fā)展與自身需求的滿足程度高度相關，因此他們才會珍惜在這個企業(yè)工作的機會，從而威脅激勵才會有發(fā)揮作用的可能。

5.威脅激勵的內容必須與員工的需求高度相關。在正向激勵中，把激勵方式與需求層次相結合往往會收到良好的效果，因為人們只會對自己所需要的事物產(chǎn)生興趣，進而影響其行為，同樣在威脅激勵中，只有剝奪被激勵者需要的事物，才會對其產(chǎn)生震懾和懲罰作用。所以威脅激勵的形式要視被激勵者的需求內容而定，這將直接決定威脅激勵的有效程度。

四、威脅激勵的應用研究

1.威脅激勵的目標一定要明確在實施威脅激勵之前，組織一定要明確目標，將其作為制度固定下來傳達給全體員工。

2.把握好威脅激勵的程度，不能超過員工的承受能力。

3.威脅激勵必須與正向激勵相結合。