海信品牌定位之殤

戰(zhàn)略就是取舍。2008年3月26日，摩托羅拉宣布它將分拆成兩家獨立的上市公司，一家專注于手機業(yè)務(wù)，另一家則主營寬帶和移動通信解決方案業(yè)務(wù)。摩托羅拉這種壯士斷腕般的戰(zhàn)略決心，正是一心想做大的中國企業(yè)所缺乏的。

沒有犧牲就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。對眼下正日益陷入戰(zhàn)略混亂的海信科龍來說，尤其需要明白犧牲正是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。換句話說，你不做什么甚至比你做什么更重要，因為人們總是容易受到誘惑而偏離正確的軌道，或因為難以放棄手里所有的東西而抱著錯誤不放。

目前，海信科龍的白家電業(yè)務(wù)涉及海信冰箱、海信空調(diào)、科龍空調(diào)、容聲冰箱等。很顯然，這其中有一個各個品牌如何定位的問題。海信董事長周厚健曾坦承這個問題“不可能說清楚”，并認為“現(xiàn)在倉促定位，可能給未來帶來更大的麻煩”。

為什么周厚健會覺得定位這么難呢？

因為他沒有弄明白定位是在消費者心智中的地位。這不怪他，當(dāng)初羅蘭貝格為科龍做多品牌策略咨詢，對定位也是昏昏然。很多“偽定位”的產(chǎn)生，都是由于沒有掌握最基本的營銷原則：消費者頭腦中已經(jīng)形成的認知，是定位戰(zhàn)略的出發(fā)點。

“定位”這個詞是美國戰(zhàn)略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出來的，其定位理論的精髓完全可以用一句話概括：“成敗取決于認知?！逼渌际墙棠阍趺创蜈A這場認知之戰(zhàn)，以讓你的品牌在人們的心智中占據(jù)一席之地，并成為人們購買某類產(chǎn)品的首選。

如果看到人們的心智，定位就變得相當(dāng)簡單了，以至于是顯而易見的了。別看它簡單，由于它契合人們的認知，在市場上卻是威力巨大，成為品牌制勝的法寶，定位正是因此而具有戰(zhàn)略層面的意義。

那么，在人們的心智中，海信、容聲、科龍這三個品牌分別代表什么呢？

海信，是電視；容聲，是冰箱；科龍，是空調(diào)。其中，容聲的心智地位最強，它代表的是一個專業(yè)冰箱領(lǐng)先品牌，曾連續(xù)多年獲得全國銷量冠軍。而海信在彩電業(yè)算不上重量級選手，更糟的是還把品牌延伸到空調(diào)、手機、電腦、冰箱等產(chǎn)品上，因一時成功而自我感覺頗好?？讫埰放仆瑯邮沁€沒在空調(diào)領(lǐng)域建立起強勢地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家電甚至洗衣機上，它更多是被作為企業(yè)品牌而非產(chǎn)品品牌而聞名，但人們買的是產(chǎn)品而不是企業(yè)，所以掛科龍名字的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)并不算特別出色。

消費者的心智才是營銷的主戰(zhàn)場，而消費者的認知一旦形成就很難改變。然而很多營銷者總是想把自己的觀念強加給消費者，這是造成無數(shù)營銷資金白白浪費的最大原因之一。本來這些錢用來加強消費者頭腦中已經(jīng)形成的品牌認知才是最有意義的。我們看看海信目前對自己旗下的三個品牌所作的“定位”是如何一廂情愿：

海信空調(diào)主推變頻；科龍空調(diào)主推雙高效；海信冰箱也重在變頻產(chǎn)品，容聲冰箱繼續(xù)其保鮮定位，主推原生態(tài)，主打高品質(zhì)、時尚牌。

這根本是與消費者的心智過不去。海信想把它的空調(diào)、冰箱與“變頻”掛上鉤，問題是海信已經(jīng)被人們看作是電視品牌，它的變頻技術(shù)再好，也不會被人們看作是空調(diào)專家、冰箱專家。而科龍和容聲的區(qū)隔聲明也是建立在技術(shù)上而不是心智上，它們在企業(yè)內(nèi)部看也許是合理的，但到了市場上卻顯得那么無力，有那么多競爭對手也在嚷嚷著“更高效、更保鮮”，消費者聽誰的呢？

似乎嫌給消費者制造的麻煩還不夠多，2008年4月27日，海信科龍又與惠而浦簽約成立合資公司，將在國內(nèi)生產(chǎn)、銷售海信洗衣機。這種做加法而不是做減法的戰(zhàn)略，表面上理由很充分，即彌補“短板”、共享資源，可這樣一來，品牌粘上的東西越多，品牌的力量在消費者的心智中就越分散，共享資源成了分散資源，與那些一門心思集中全部資源對付所在行業(yè)競爭對手的企業(yè)相比，這只會導(dǎo)致雙方的差距越來越大。實際上，格力今天能在空調(diào)業(yè)遙遙領(lǐng)先，正是因為它高度聚焦經(jīng)營，還沒有遇到一個真正的專業(yè)對手。

海信迫切需要聚焦經(jīng)營，在平板電視上繼續(xù)發(fā)力，將其在國產(chǎn)平板電視領(lǐng)域銷量第一的優(yōu)勢擴大，隨著CRT彩電最終被淘汰，海信就有可能成為未來平板時代的全球新霸主。與這個目標(biāo)相比，海信冰箱、海信空調(diào)、海信洗衣機的銷售都是次要的，至于手機業(yè)務(wù)，海信應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)，將其盡早出售為好。海信冰箱和海信空調(diào)應(yīng)退出市場，將全部業(yè)務(wù)分別注入容聲冰箱和科龍空調(diào)，將其獨到的“矢量變頻”技術(shù)融入容聲和科龍，容聲的冰箱專家形象和科龍的空調(diào)專家形象就會大大豐滿，同時不僅消費者對品牌的認知變得簡單明了，研發(fā)、銷售等企業(yè)運營活動也會隨之而簡單、高效，少了許多無謂的復(fù)雜性。一石三鳥，何樂而不為？

競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略就是定位，就是一系列以定位為核心的運營配稱活動。只有經(jīng)過配稱取舍，企業(yè)才能形成戰(zhàn)略的一致性，使定位得到強化，形成持續(xù)的優(yōu)勢，并使對手的模仿行為難以奏效。簡單地說，海信的戰(zhàn)略配稱就是聚焦于彩電業(yè)務(wù)，全力以赴打造其平板大王的地位；空調(diào)和冰箱業(yè)務(wù)有點特別，因為科龍是企業(yè)名，而且還是上市公司，容聲寄身于科龍名下，有被壓抑的傾向，而科龍也由于旗下的冰箱業(yè)務(wù)太盛，使科龍即使專注于空調(diào)業(yè)務(wù)，涵義仍然不那么清晰，總讓人感到這是家冰箱公司，可以說這兩個名字互相干擾，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托羅拉那樣，把科龍分拆成兩個上市公司，一個是容聲冰箱，一個是科龍空調(diào)。這在中國算得上是創(chuàng)舉，卻并非不可為，最麻煩的做法無非是先剝離空調(diào)業(yè)務(wù)，改名為“容聲冰箱”，再設(shè)法將“科龍空調(diào)”重新上市。無論怎么做，這種分拆都可以賺足人們的眼球，不僅能創(chuàng)造更高的股票價值，還能讓專業(yè)化的品牌形象無需花幾千萬的廣告費就深入人心。

不能不提的是，讓容聲冰箱獨立上市，對科龍員工將是一個巨大的激勵力量。在科龍內(nèi)部有一句話：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人?！笨讫埲藢θ萋暺放频母星槭谴鄠鞯?，而不僅僅限于創(chuàng)業(yè)元老，原因說來并不神奇，容聲冰箱具有深厚的民意基礎(chǔ)，科龍員工一到市場上，就可以感受到容聲為他們帶來的驕傲之情，雖然它一度被邊緣化，卻仍然為企業(yè)創(chuàng)造著不菲的利潤?！叭萋暋鄙虡?biāo)的所有權(quán)原屬于廣東省順德市容桂鎮(zhèn)政府，格林柯爾入主科龍期間，將容聲收歸科龍所有。如果說以前科龍打造容聲品牌還有所羈絆的話，現(xiàn)在就可以傾情投入了，這可以說是顧雛軍對科龍的最大“貢獻”。而海信最該做的，就是高舉起容聲大旗，讓它充分發(fā)揮聚攏人心的作用。

實際上，從心智地位上講，容聲冰箱具有像格力在空調(diào)業(yè)那樣的潛力。冰箱業(yè)務(wù)也是海信最有把握問鼎世界冠軍的王牌，當(dāng)年顧雛軍雄心勃勃，也只是想當(dāng)“冰箱大王”，不過他也不懂得心智的價值，一心想靠規(guī)模擴張取勝，相反卻淡化了容聲品牌，這種外延式的擴張當(dāng)然是脆弱的，轉(zhuǎn)瞬間就土崩瓦解。海信入主科龍后，認識到容聲“擁有一批忠誠度極高的用戶以及良好的知名度和美譽度”，沒有將之放棄，這是明智的，但這遠遠不夠，海信必須進行大智大勇的戰(zhàn)略配稱，放棄其海信冰箱，以便集中資源“擦亮容聲”。不客氣地說，容聲已經(jīng)經(jīng)不起折騰了，長時間的沉沉浮浮，讓它在終端漸漸失去了昔日的風(fēng)采，令人不免有“泯然眾人矣”的感嘆。

海信應(yīng)該將容聲解放。這只長期在科龍疲憊的身軀下喘息的猛虎，一旦擺脫重壓，勢將發(fā)出一聲聳動風(fēng)云的怒吼。

博弈論上有所謂“優(yōu)勢策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己獲得更好的結(jié)果，而不論對手采用什么策略。本文所提出的就是這種最佳策略，它清晰而簡單，一旦選擇完成，就可以數(shù)十年如一日地堅持，不必再頻繁地進行戰(zhàn)略調(diào)整，這無疑是成本最低、效率最高的企業(yè)經(jīng)營方式。海信為此將擁有三家上市公司、三個強大的專家品牌，這足以為它打下成就“百年企業(yè)”夢想的堅實基礎(chǔ)，還有比這更好的策略嗎？

那么，在這樣的前提下，如何處理海信科龍與惠而浦的合資項目就很清楚了：

上策是砍掉洗衣機項目，專注于在冰箱方面合作，自主品牌當(dāng)然是容聲。

中策是洗衣機與冰箱都做，冰箱用容聲的名字，洗衣機則另起一個名字，并且將海信現(xiàn)有的不值一提的波輪洗衣機業(yè)務(wù)停掉了事，只聚焦于滾筒洗衣機。海信洗衣機新品牌要力爭成為“國產(chǎn)滾筒洗衣機”的代名詞，這其實是當(dāng)年小鴨的位置，但自從小鴨因多元化而隕落之后，這一位置暫時為海爾填補。但海爾是什么？顯然，海爾在消費者心智中這個位置的地位并不牢固，海信把它趕下來的方法就是縮小自己的焦點。少就是多，隨著滾筒洗衣機的發(fā)展，新品牌就有可能成為整個行業(yè)的霸主，海信需要的只是耐心而已。

至于下策，當(dāng)然是按照原來的計劃主推海信洗衣機，讓海信成為一個大雜燴品牌。

你猜海信科龍會怎樣做呢？我敢和你打賭，周厚健會選下策。太多的中國企業(yè)想成為三星、索尼，太多的專家也在鼓動我們的企業(yè)家以此為目標(biāo)。真正對定位理論有著深刻理解的人實在太少了。

摩托羅拉為什么會拆分？其實這跟IBM為什么賣掉其PC業(yè)務(wù)是一個道理。1983年摩托羅拉發(fā)明了世界第一部手機，但它沒有專門為此打造一個手機品牌以形成一個鮮明的焦點。而諾基亞于1992年開始聚焦，對其造紙、彩電、計算機等業(yè)務(wù)做減法，專注于移動通信，結(jié)果到1998年就超越摩托羅拉成為全球最大的手機生產(chǎn)商。2007年《商業(yè)周刊》發(fā)布世界最有價值品牌100強榜單，諾基亞排名第5，遠高于摩托羅拉的第77位。IBM的品牌價值排名全球第3，相當(dāng)強大，可這個名字給人的印象是大型機、大公司，而不是一臺小機器。雖然IBM第一個推出商用PC，并曾多年位居世界PC霸主地位，但最終還是被專業(yè)的PC品牌康柏和戴爾拉下寶座，不得不將其PC業(yè)務(wù)出售。這也就給了中國的聯(lián)想登上世界舞臺表演的機會，可是聯(lián)想的英文名字Lenovo是它全球化的障礙，里斯說：“對于歐美人來說，Lenovo聽起來就像意大利甜點的名字?！彼ㄗh聯(lián)想改名為ThinkPad，并聚焦在筆記本產(chǎn)品上。很多人對此不以為然，認為改名太花錢，還會使聯(lián)想在Lenovo這個名字上投下的巨資化為泡影。真是外行話！對于這樣的大公司來說，改名肯定會有投入，但公關(guān)報道完全可以在一夜之間讓新名字比舊名字更響亮、更聞名。況且你在推廣舊名字上也要花錢，用同樣的錢來打造一個更好聽、更有前途的新名字不是更好嗎？

但柳傳志、楊元慶們會接受里斯的建議嗎？難??！敝帚自珍，人們總是會對自己曾經(jīng)擁有的東西充滿感情，以至于對明擺的道理視而不見。品牌延伸因此一直是最受企業(yè)歡迎的品牌策略，直到事情無法收拾時，又會有許多人把原因歸結(jié)于別的方方面面。當(dāng)然這對那些掌握定位理論的有識之士卻是一件好事，相比對手，他們能夠以簡單清晰、容易被顧客理解的戰(zhàn)略，在消費者心智中建立起強有力的定位，塑造出卓越的品牌。你愿意做前者還是做后者呢？