“血酬定律”斷腕求生

生物學(xué)家達(dá)爾文說(shuō)：“一切生物都會(huì)遭受意外死亡的考驗(yàn)，但是自然選擇不會(huì)因此而停止?！痹谧匀唤缰校悴豢赡苷业揭粋€(gè)物種，在面對(duì)屠殺時(shí)聽(tīng)天由命地任人宰割，即使是一只溫順的羊或是一只羸弱的家兔，也會(huì)在被宰殺時(shí)拼命抗?fàn)?，直至生命結(jié)束。這種無(wú)條件的求生抗?fàn)?，是一切?dòng)物的本能，是無(wú)法更改的生存天性。為了生存，動(dòng)物往往需要作出流血犧牲。有時(shí)候，這種犧牲，恰恰是自殘。

有這么一則廣為流傳的故事：在寒冷的冬天，獵人遇到了一只狼。這條狼身長(zhǎng)將近兩米，非常健壯。可惜獵人的獵槍沒(méi)有瞄準(zhǔn)，只打到了狼的右后腿，狼瘸著腿逃跑了。獵人追趕這只受傷的狼。跑了一段時(shí)間，受傷的腿成了狼前進(jìn)的阻礙，狼拼命地向前跳躍了幾下，和獵人的距離拉大了一些。奇跡發(fā)生了，狼利用了這個(gè)機(jī)會(huì)，回過(guò)頭去撕咬自己受傷的右后腿，幾下就把那條腿咬斷了。獵人完全被嚇傻了，靜靜地看著狼拖著血跡逃跑了……

狼的這種自斷右腿的做法，生物學(xué)稱(chēng)之為“殘?bào)w自衛(wèi)”—為了逃避危機(jī)，可斷其肢體而救得性命。

這種現(xiàn)象在動(dòng)物世界比較普遍。和這只自斷右腿的狼同樣令人感動(dòng)的故事還有很多。比如睡鼠，它生活在樹(shù)上，時(shí)常會(huì)受到山貓或其他野獸的追捕。當(dāng)兇悍的敵人咬住睡鼠的尾巴時(shí)，睡鼠尾巴上的皮會(huì)整個(gè)脫落下來(lái)，留在敵人的嘴里，而睡鼠則拖著無(wú)皮的尾巴趕快逃走?！敖鹣s脫殼”是睡鼠的保命絕招，它終生卻只能使用一次，因?yàn)樗舶蜕系钠っ撀渲?，是不?huì)生長(zhǎng)出來(lái)的。裸露的尾干會(huì)逐漸萎縮，最后被睡鼠自己啃食掉。

只有生物才如此么？站在一定高度上鳥(niǎo)瞰我們的企業(yè)，有多少企業(yè)是不明智的！那些苦苦掙扎在生存線(xiàn)上的企業(yè)，那些被成功束縛、無(wú)力做大的企業(yè)，困住它們的往往是企業(yè)自己，它們?nèi)狈Φ木褪沁@樣一種自殘的意識(shí)和決心。所有企業(yè)都喜歡做“加法”，可面對(duì)“減法”抉擇時(shí)，企業(yè)就會(huì)“肉疼”。打下的江山，搶來(lái)的業(yè)務(wù)，就像企業(yè)的肢體，如果要舍棄它們，企業(yè)百般不情愿?？墒?，發(fā)展的瓶頸，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠輕易繞過(guò)。在危機(jī)關(guān)頭，只有那些像狼一樣敢于“殘?bào)w自衛(wèi)”的企業(yè)，才能度過(guò)“寒冬”。

我們可以將這個(gè)現(xiàn)象稱(chēng)之為“血酬定律”：為了生存，為了活下去，有時(shí)候不得不讓自己流血、自殘，犧牲局部，保存本體。動(dòng)物界如此，企業(yè)界也如此。

“成長(zhǎng)是如此脆弱。”這是管理大師彼得·德魯克的一個(gè)著名論斷。他的論述是，如果所有的企業(yè)每年都以10%的速度增長(zhǎng)，很快就會(huì)耗盡整個(gè)世界的資源，而且長(zhǎng)時(shí)期保持高速增長(zhǎng)也不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，如果不能適當(dāng)?shù)赜枰怨芾?，它所造成的緊張、弱點(diǎn)以及隱藏的問(wèn)題，一有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)釀成重大危機(jī)。因此，對(duì)成長(zhǎng)的辯證取舍決定著企業(yè)的存亡。

有人說(shuō)杰克·韋爾奇在擔(dān)任通用電氣CEO期間最大的成就是收購(gòu)了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克·韋爾奇卻說(shuō)：“不，我對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少1000個(gè)看上去很值得投資的機(jī)會(huì)。有時(shí)能否安然度過(guò)危機(jī)，決定于決策者是否懂得取舍之道?！苯芸恕ろf爾奇在出任通用電氣CEO的最初兩年里，作出了一系列戰(zhàn)略性取舍，出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線(xiàn)，其中包括中央空調(diào)、家用電器等通用電氣賴(lài)以起家的業(yè)務(wù)。他的很多做法在當(dāng)時(shí)是很難讓人理解的，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認(rèn)為是向日本人屈服，通用電氣是在戰(zhàn)爭(zhēng)中開(kāi)小差的膽小鬼。但是，正是因?yàn)樗矣谏釛?，才使通用電氣這樣成熟的綜合性大公司像新興的小公司那樣蓬勃發(fā)展，擺脫了龐大的多元商業(yè)帝國(guó)的弊端，確保通用電氣能夠持續(xù)、穩(wěn)定地成長(zhǎng)。

早在幾年前，華為總裁任正非斷言：IT業(yè)的冬天就會(huì)來(lái)臨。2001年，全國(guó)電信固定資產(chǎn)投資額為2648億元，比上一年增長(zhǎng)15.3%。2002年完成投資2034億元，比2001年減少了20%。2003年計(jì)劃完成投資2000億元，比2002年減少1.7%。2004年對(duì)于國(guó)內(nèi)制造商來(lái)說(shuō)，意味著苦熬的一年。而此時(shí)的華為已經(jīng)有了厚厚的棉衣御寒。這件棉衣就來(lái)自于任正非的果斷“自殘”：2001年，華為把安圣電氣（約等于“地價(jià)”）賣(mài)給了美國(guó)艾默生公司。

2008年，通脹危機(jī)讓許多成長(zhǎng)型企業(yè)措手不及。此時(shí)，流血、斷臂，然后集中資源在自己最擅長(zhǎng)的事情上發(fā)力，雖然痛苦，但或許能熬過(guò)冬天。正如任正非所言：“壯士斷腕只是一時(shí)之痛，優(yōu)柔寡斷則會(huì)無(wú)休止地痛下去。”

（本文作者為北京CBCT品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)）