我國(guó)股份制商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失的原因與對(duì)策

摘要：隨著我國(guó)商業(yè)銀行體制改革的不斷深入，銀行經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，用人機(jī)制越來(lái)越靈活，客戶經(jīng)理更是各家銀行爭(zhēng)搶的人才資源。而客戶經(jīng)理的流動(dòng)帶動(dòng)客戶資源的流失，使銀行在損失利潤(rùn)的同時(shí)也給整體發(fā)展帶來(lái)了負(fù)面影響。本文主要從股份制商業(yè)銀行管理層發(fā)展理念、風(fēng)險(xiǎn)理念、員工職業(yè)發(fā)展需求、薪金福利需求、精神需求、企業(yè)文化需求等方面分析了股份制商業(yè)銀行客戶經(jīng)理流失的內(nèi)部原因，并在此基礎(chǔ)上提出了對(duì)策。

關(guān)鍵詞：銀行 客戶經(jīng)理 流失 對(duì)策

股份制商業(yè)銀行是順應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的一股新生金融力量。尤其是中小股份制商業(yè)銀行更是以機(jī)制靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、管理層次少、工作效率高、員工隊(duì)伍年輕且素質(zhì)高而成為國(guó)有銀行強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為商業(yè)銀行的重要人力資本，客戶經(jīng)理才能的發(fā)揮，以及其個(gè)人對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，對(duì)股份制商業(yè)銀行總體效益的實(shí)現(xiàn)、銀行間的有序競(jìng)爭(zhēng)起著至關(guān)重要的作用?？蛻艚?jīng)理是商業(yè)銀行的核心員工和重要資產(chǎn)，其對(duì)銀行利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮著重要作用。核心員工是指創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展劇有影響作用并在某一方面“不可代替”的員工。商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理在某種意義上來(lái)講就是不可替代的。因?yàn)樗麄兪掷镎乒苤虡I(yè)銀行最為重要的客戶資源，他們與客戶的關(guān)系最為密切。尤其是股份制商業(yè)銀行，其實(shí)行的是一對(duì)一的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，客戶經(jīng)理對(duì)客戶資源是一種相對(duì)壟斷，客戶經(jīng)理的流出會(huì)帶動(dòng)客戶的流失，尤其是資源型客戶經(jīng)理的流動(dòng)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的影響有時(shí)會(huì)是震蕩性的，會(huì)給商業(yè)銀行的利潤(rùn)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定帶來(lái)致命的打擊。

所以，客戶經(jīng)理流失問(wèn)題的研究，對(duì)金融業(yè)的發(fā)展、股份制商業(yè)銀行的員工隊(duì)伍建設(shè)有著重要意義。客戶經(jīng)理流失問(wèn)題的研究，有助于商業(yè)銀行高級(jí)管理者關(guān)注核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，并為商業(yè)銀行核心員工隊(duì)伍建設(shè)提供借鑒：有利于客戶經(jīng)理個(gè)人的自我認(rèn)知以及對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行科學(xué)而客觀的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

一、客戶經(jīng)理流失原因的分析

關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素，許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究，著述很多。貝文(Bevan，1987)認(rèn)為，組織內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引更能影響員工的流動(dòng)。本文認(rèn)為引起客戶經(jīng)理流失的內(nèi)部原因如下：

(一)管理層的發(fā)展理念和風(fēng)險(xiǎn)理念分析

我國(guó)一些股份制商業(yè)銀行曾以其總行良好的社會(huì)聲譽(yù)和知名的產(chǎn)品品牌，在過(guò)去的幾年里得到快速發(fā)展。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的不斷增加，尤其是一些不良資產(chǎn)出現(xiàn)后，風(fēng)險(xiǎn)文化的建立和大力提倡被提上重要日程，曾經(jīng)“規(guī)模、效益、質(zhì)量”的發(fā)展思路也調(diào)整為“質(zhì)量、效益、規(guī)模”，風(fēng)險(xiǎn)防范被放在首位。

管理層發(fā)展理念的調(diào)整，帶來(lái)的是授信規(guī)模的收縮和授信政策的嚴(yán)厲?？蛻艚?jīng)理所能帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升的重要手段——信貸資產(chǎn)的運(yùn)用空間大為縮小，客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)自然就徘徊不前。隨之帶來(lái)的是收入的減少，客戶經(jīng)理的發(fā)展熱情也隨之衰減。管理層的風(fēng)險(xiǎn)理念也由原來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)偏好型，依次調(diào)整為風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎型、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。凡是有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，客戶經(jīng)理無(wú)論付出多大的努力，設(shè)計(jì)出多么有價(jià)值的運(yùn)作方案，獲批的可能性都很小，隨之而來(lái)的是客戶數(shù)量減少，客戶的流失率增加，客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)發(fā)展空間越來(lái)越小。情緒也越來(lái)越低落。

(二)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃分析

股份制商業(yè)銀行以其市場(chǎng)化的運(yùn)作模式和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制充滿著發(fā)展的生機(jī)和活力。在這種市場(chǎng)化的運(yùn)作模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制下，“以業(yè)績(jī)論英雄”成為最現(xiàn)實(shí)的用人理念。所以，客戶經(jīng)理個(gè)人業(yè)績(jī)的高低是評(píng)價(jià)其個(gè)人能力和綜合素質(zhì)最重要的指標(biāo)。“以業(yè)績(jī)論英雄”的職業(yè)發(fā)展觀在某些股份制商業(yè)銀行也被作為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃最重要的原則，在客戶經(jīng)理中大力提倡。而管理層發(fā)展理念和風(fēng)險(xiǎn)理念的調(diào)整，使得這些銀行發(fā)展步伐放緩，客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)受到影響，使得那些業(yè)務(wù)型而非資源型客戶經(jīng)理的個(gè)人發(fā)展受到影響。一些業(yè)務(wù)水平高而業(yè)績(jī)水平低的客戶經(jīng)理常有一種“有力使不上”的感覺(jué)，對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展日漸失去信心。

員工對(duì)自己的職業(yè)生涯大都有一定的期望，他們希望在組織里得到培訓(xùn)、獲得晉升，在組織中有更好的發(fā)展。而晉升機(jī)會(huì)有限、得不到培訓(xùn)機(jī)會(huì)、對(duì)晉升的前景不滿意，都有可能使他們選擇離開(kāi)。越是優(yōu)秀的客戶經(jīng)理越是看重個(gè)人成長(zhǎng)的價(jià)值和自我發(fā)展機(jī)會(huì)，如果銀行不能為客戶經(jīng)理提供成長(zhǎng)發(fā)展的空間和平臺(tái)，離職就不可避免。

(三)薪酬福利分析

薪酬福利是影響員工去留的重要因素，薪酬內(nèi)部不公平、薪酬外部不公平、薪酬與貢獻(xiàn)不符、對(duì)福利制度不滿意都會(huì)令員工產(chǎn)生去意。員工一般會(huì)將其所得與本行內(nèi)其他員工、本行外其他同類員工以及自己所作的貢獻(xiàn)作比較，如果比較后感覺(jué)到不公平，就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向。

某些股份制商業(yè)銀行的薪酬分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬加各種福利待遇。固定薪酬取決于個(gè)人的學(xué)歷水平、工作資歷和職位高低，浮動(dòng)薪酬與員工的業(yè)績(jī)水平直接掛鉤，而業(yè)績(jī)水平取決于客戶經(jīng)理個(gè)人的市場(chǎng)拓展能力和本行的信貸政策和發(fā)展理念。盡管固定薪酬在一些地區(qū)同業(yè)中屬于較高水平，但由于管理者發(fā)展理念的變化。客戶經(jīng)理做大業(yè)績(jī)的空間變小了，浮動(dòng)薪酬的增長(zhǎng)和提升也受到很大限制。

更為關(guān)鍵的是，客戶經(jīng)理作為銀行利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者，其基于能力和資源的收入水平與行政序列的員工的收入水平?jīng)]有拉開(kāi)差距，使得客戶經(jīng)理感到付薪規(guī)則的不公平，他們不是抱怨薪酬水平的高低。而是對(duì)付薪規(guī)則的不公平而產(chǎn)生不滿，積極性受挫。因?yàn)?。從薪酬管理理論?lái)講，基于能力的薪水支付系統(tǒng)可提高員工留在本行的意愿，而基于團(tuán)隊(duì)的薪水支付系統(tǒng)卻與更大的離職相聯(lián)系：如果某行的薪水支付更多的是憑借工齡或論資排輩。員工就更有可能產(chǎn)生離職意向。所以，客戶經(jīng)理對(duì)本銀行薪水支付系統(tǒng)的不公平感，也是其產(chǎn)生離職意向的重要因素。

(四)精神需求分析

按照馬斯洛的需求理論，人的最高需求是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。作為股份制商業(yè)銀行的核心員工?？蛻艚?jīng)理的收入水平是很高的，他們的追求已不僅僅是物質(zhì)利益的滿足，更多的是被人欣賞和認(rèn)可，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的肯定。工作環(huán)境因素中領(lǐng)導(dǎo)方式是最重要的環(huán)境因素。很多核心員工離職的直接原因就是不滿上司的領(lǐng)導(dǎo)方式。某股份制商業(yè)銀行管理層的管理理念是“至善至美，追求無(wú)極限”。所以，各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)都很高，對(duì)員工的要求也很高，員工付出努力和辛苦后，也很難能完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，很少能得到鼓勵(lì)和認(rèn)可。尤其是客戶經(jīng)理。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每天面對(duì)著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存壓力，特別需要得到鼓勵(lì)和贊賞，以便積攢斗志，再去迎戰(zhàn)。而過(guò)高的目標(biāo)可望而不可及，精神需求得不到滿足。

美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來(lái)的雙因素理論(也稱激勵(lì)——保健因素理論)認(rèn)為，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性在物質(zhì)利益得到滿足的群體里顯得越來(lái)越重要。所以，長(zhǎng)時(shí)間得不到欣賞和認(rèn)可，客戶經(jīng)理的精神需求得不到滿足，心態(tài)會(huì)趨于壓抑和煩悶，當(dāng)有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，跳槽就會(huì)成為一種自然的選擇。

(五)企業(yè)文化分析

一家銀行的企業(yè)文化一般包括管理文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、信貸文化和政治文化等，企業(yè)文化對(duì)員工的影響至關(guān)重要。它不但影響一個(gè)組織的風(fēng)氣、組織氛圍、員工行為和管理層的管理風(fēng)格。還會(huì)影響到員工的思想意識(shí)。進(jìn)而影響到組織的價(jià)值觀和發(fā)展方向。

在某些股份制商業(yè)銀行實(shí)行的是行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，行長(zhǎng)有很大的權(quán)力，也承擔(dān)著很大的責(zé)任，所以，管理層的主要決策者在做決定時(shí)，不但要考慮全行的發(fā)展、員工的利益，更要考慮自己所要承擔(dān)的決策風(fēng)險(xiǎn)。所以，很多決策是專斷的、趨于保守的。寧愿放慢發(fā)展速度，也不允許出任何風(fēng)險(xiǎn)。而包括客戶經(jīng)理在內(nèi)的中層管理者大都是激情澎湃的年輕人，渴望發(fā)展，渴望成長(zhǎng)，兩種價(jià)值觀發(fā)生激烈碰撞。在這種管理文化和風(fēng)險(xiǎn)文化的作用下。在組織內(nèi)部蔓延官僚作風(fēng)，沒(méi)人敢做決定，沒(méi)人敢負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致管理層疲于應(yīng)付，執(zhí)行層推諉扯皮、效率低下。這種文化氛圍最終使有能力而又不甘浪費(fèi)自身資源的客戶經(jīng)理另?yè)裥绿斓?。所以，影響員工流動(dòng)的因素中除了職業(yè)發(fā)展、薪酬管理等因素外，不良文化的影響、管理人員與員工之間缺乏有效而積極的溝通，也是影響員工流動(dòng)的重要原因。

(六)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)壓力分析

股份制商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理是處在市場(chǎng)拓展第一線的員工，是銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最主要的創(chuàng)造者，他們的經(jīng)營(yíng)壓力和工作壓力相較于其他員工要大得多。而銀行對(duì)他們的考核與評(píng)估就是看其市場(chǎng)拓展業(yè)績(jī)的大小。業(yè)績(jī)高，則收入高，職業(yè)發(fā)展空間大；業(yè)績(jī)低，則收入低，且隨時(shí)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。而且，股份制商業(yè)銀行有嚴(yán)格的營(yíng)銷秩序規(guī)定，凡是其他客戶經(jīng)理已經(jīng)做成功的客戶，別的客戶經(jīng)理不允許再去接觸。而優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和優(yōu)質(zhì)的客戶是有限的，當(dāng)一家銀行的客戶和市場(chǎng)被發(fā)掘殆盡時(shí)，客戶經(jīng)理的市場(chǎng)資源也瀕臨枯竭。業(yè)績(jī)便很難再有很大的上升空間。已經(jīng)壟斷著大量客戶資源的客戶經(jīng)理選擇了穩(wěn)定和保持，而生存和發(fā)展壓力大的客戶經(jīng)理便會(huì)去尋找新的發(fā)展空間——跳槽便不可避免。同時(shí)，當(dāng)客戶經(jīng)理所做的項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一些客戶經(jīng)理也選擇跳槽來(lái)逃避可能面臨的處罰。

從外部因素來(lái)看，隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制和用人機(jī)制的日益市場(chǎng)化，員工流動(dòng)的渠道越來(lái)越暢通，有能力的員工再也不愿意被束縛在自己不喜歡的組織或崗位上一成不變，他們更愿意選擇有新鮮感和挑戰(zhàn)性的工作。而隨著商業(yè)銀行的不斷成立和分設(shè)機(jī)構(gòu)的增多，對(duì)市場(chǎng)拓展人員的需求也越來(lái)越多，銀行客戶經(jīng)理成為各家銀行爭(zhēng)搶的稀缺資源，對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展選擇余地很大。所以，他們對(duì)本組織不滿意的最直接反應(yīng)，就是選擇跳槽。

二、穩(wěn)定客戶經(jīng)理隊(duì)伍的對(duì)策

由于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化程度的不斷提高，銀行間人才流動(dòng)問(wèn)題將會(huì)隨著外資銀行的進(jìn)入更加白熱化，客戶經(jīng)理在各家銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要性已毋庸置疑。作為商業(yè)銀行的稀缺資源，客戶經(jīng)理已被各家商業(yè)銀行作為爭(zhēng)搶和保護(hù)的重要資源。作為處于發(fā)展階段的股份制商業(yè)銀行，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到自己在客戶經(jīng)理管理方面存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地進(jìn)行修正和完善。

(一)建立規(guī)范的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理制度

已經(jīng)對(duì)物質(zhì)利益不甚看重的客戶經(jīng)理們，最為看重的是個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。因此，完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是留住客戶經(jīng)理最為關(guān)鍵的舉措。股份制商業(yè)銀行應(yīng)建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理制度，既要有本組織的職業(yè)生涯管理制度，也要有客戶經(jīng)理個(gè)人的職業(yè)生涯管理制度，從而使組織和客戶經(jīng)理個(gè)人都能得到長(zhǎng)足發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的“雙贏”。

職業(yè)生涯管理制度應(yīng)包括：凡是進(jìn)入本組織的客戶經(jīng)理，按不同的崗位序列，有規(guī)范的職業(yè)發(fā)展通道。不同崗位的員工對(duì)自己在本組織的職業(yè)發(fā)展有清晰的目標(biāo)，對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展所需的能力和職業(yè)要求有清晰的認(rèn)知，從而對(duì)自己在工作中應(yīng)有的表現(xiàn)也有很確定的認(rèn)知。同時(shí)，人力資源管理部門也應(yīng)建立與員工的定期面談制度，了解員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，隨時(shí)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行修正或修訂，以滿足員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和修正需要，也可以引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與組織的發(fā)展目標(biāo)盡可能保持一致。

(二)設(shè)計(jì)以貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的薪酬體系

針對(duì)客戶經(jīng)理對(duì)薪酬規(guī)則公平性的要求和對(duì)員工提升貢獻(xiàn)度進(jìn)行政策引導(dǎo)，設(shè)計(jì)更為先進(jìn)的、具有可操作性的薪酬管理制度。股份制商業(yè)銀行不僅應(yīng)該有合理的工資結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)的崗位確定不同的工資類別，如行政工資系列、技術(shù)工作系列、營(yíng)銷工資系列；不僅應(yīng)有合理的工資結(jié)構(gòu)。還應(yīng)該有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同系列的績(jī)效薪酬根據(jù)不同崗位系列的考核標(biāo)準(zhǔn)制定不同級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)。突出對(duì)員工貢獻(xiàn)度的傾斜和引導(dǎo)。

(三)構(gòu)造“理念共事、愿景共建”的激勵(lì)機(jī)制

股份制商業(yè)銀行的管理層應(yīng)有意識(shí)地對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行超我的精神激勵(lì)的引導(dǎo)，建立“理念共享、愿景共建”的激勵(lì)機(jī)制，依靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀引導(dǎo)客戶經(jīng)理把文化驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)化為一種激勵(lì)力量，使客戶經(jīng)理把自我目標(biāo)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)融為一體，樹(shù)立“在成就團(tuán)隊(duì)中成就自我”的工作理念。

首先，在激勵(lì)重點(diǎn)上。對(duì)客戶經(jīng)理的激勵(lì)不僅以薪酬為主，還應(yīng)以成就和成長(zhǎng)為主；在激勵(lì)方式上，把個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有機(jī)結(jié)合：在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)人才的長(zhǎng)期正效應(yīng)；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制的設(shè)計(jì)上。從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

其次，注重“內(nèi)部報(bào)酬”的激勵(lì)。機(jī)會(huì)是激勵(lì)核心員工更具影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限以及多樣化的工作活動(dòng)等等。它們已經(jīng)超出了薪酬范疇。但對(duì)作為核心員工的客戶經(jīng)理更具吸引力。

再次，注重成就激勵(lì)。強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)是高素質(zhì)的客戶經(jīng)理強(qiáng)大的行為驅(qū)動(dòng)力。客戶經(jīng)理成就需求滿足程度的大小受到兩個(gè)因素的影響：對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)。所以，管理者應(yīng)重視成就激勵(lì)環(huán)境的塑造，如經(jīng)常開(kāi)展各種業(yè)績(jī)競(jìng)賽等。