識(shí)別員工潛質(zhì)中的成長(zhǎng)和阻礙因素

多年以來(lái)，全球那些聲名顯赫的大公司一一諸如通用電氣、寶潔、英國(guó)石油等已經(jīng)意識(shí)到，在識(shí)別未來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人方面投入大量的時(shí)間和金錢(qián)以確保公司長(zhǎng)期處于有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。組織利用一系列測(cè)評(píng)工具和流程為公司挑選最優(yōu)秀的畢業(yè)生，并且在他們職業(yè)生涯的早期觀察哪些管理人員擁有長(zhǎng)期潛質(zhì)可以培養(yǎng)成為公司未來(lái)的高管人員。

有些組織將潛質(zhì)理解為能夠在下一個(gè)崗位角色上即時(shí)做出的績(jī)效表現(xiàn)，而我們將它稱之“匹配度”；而有些組織則將潛質(zhì)看作是潛在的、長(zhǎng)期的特質(zhì)，這些特質(zhì)需要被識(shí)別和培養(yǎng)，以期望為組織的未來(lái)提供合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

而識(shí)別潛質(zhì)，特別是識(shí)別和培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期潛質(zhì)是一項(xiàng)賭注很高的游戲。因?yàn)槟悴粌H要關(guān)注具體的行為細(xì)節(jié)(例如歷史業(yè)績(jī))，而且要決定在你的組織中的哪些方面需要投入大量的時(shí)間和資源來(lái)解決未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者短缺的問(wèn)題。

無(wú)論組織想要評(píng)價(jià)員工短期的還是長(zhǎng)期的潛質(zhì)，以下三個(gè)方面的問(wèn)題需要特別加以注意：

1.他們是否準(zhǔn)備好接受新的崗位。

這些員工是否具有目標(biāo)崗位所要求的“硬”性條件——知識(shí)和技能，而這些硬性條件通過(guò)教育、培訓(xùn)及職業(yè)生涯經(jīng)歷能夠使這些候選人在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位上產(chǎn)生高績(jī)效。我們通常將這些硬性條件稱之為“簡(jiǎn)歷匹配型”，因?yàn)楹蜻x人的這些情況通過(guò)個(gè)人簡(jiǎn)歷和職業(yè)發(fā)展的歷史很容易被評(píng)估和考核。

2.他們是否愿意接受新的崗位。候選人是否愿意接受組織賦予的新的崗位?組織是否能夠滿足該候選人的某些特殊的要求?基于目前商業(yè)節(jié)奏的不斷加快和生活標(biāo)準(zhǔn)的不斷提升，人們正逐漸在工作和生活兩個(gè)方面尋找平衡，而不是單純追求職業(yè)生涯的發(fā)展。全面考慮以上因素對(duì)企業(yè)和個(gè)人都非常重要。

3.他們是否能夠勝任新的崗位要求。崗位的候選人是否擁有目標(biāo)崗位所要求的“軟”性特質(zhì)?有些“軟”性特質(zhì)是天生與之俱來(lái)的，而有些特質(zhì)通過(guò)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展以及專業(yè)的輔導(dǎo)培訓(xùn)是可以培養(yǎng)和提升的。而這些更深層次的個(gè)性化特質(zhì)(我們通常稱之為素質(zhì))才是新的崗位良好績(jī)效的重要保證。

大多企業(yè)習(xí)慣在第一個(gè)問(wèn)題上大做文章而在第二個(gè)問(wèn)題上和員工討價(jià)還價(jià)。

潛在的成長(zhǎng)因素和阻礙因素能夠幫助組織解決第三個(gè)重要問(wèn)題，而這一問(wèn)題也是我們經(jīng)常忽略的：該員工是否具備潛在的有待提升和發(fā)展的相關(guān)因素?我們所認(rèn)為的成長(zhǎng)因素是深層次的特質(zhì)，而這些特質(zhì)能夠影響員工的長(zhǎng)期發(fā)展。總的說(shuō)來(lái)，成長(zhǎng)因素對(duì)潛質(zhì)等式產(chǎn)生的影響力不容忽視。阻礙因素是員工個(gè)人或組織內(nèi)部影響或干擾績(jī)效增長(zhǎng)的相關(guān)因素，并且相應(yīng)地會(huì)對(duì)潛質(zhì)等式的左半邊產(chǎn)生一定的影響。

成長(zhǎng)因素：影響員工發(fā)展的潛在特質(zhì)

成長(zhǎng)因素與“可訓(xùn)練性”的概念極其相似。這種觀點(diǎn)在50年代就已經(jīng)非常盛行了。在當(dāng)時(shí)被定義為個(gè)人學(xué)習(xí)新技能并靈活加以運(yùn)用的能力。然而，成長(zhǎng)因素遠(yuǎn)非這么簡(jiǎn)單，它不僅能夠幫助員工個(gè)人學(xué)習(xí)新的工作方式和管理技巧，而且更重要的是，如何在崗位角色變化時(shí)靈活加以應(yīng)對(duì)。

那么，如果你的組織在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的預(yù)算非常有限的話，有哪些可以衡量的特質(zhì)可以用來(lái)幫助企業(yè)預(yù)測(cè)在該方面的投資能夠最大限度的獲得回報(bào)呢?

企業(yè)應(yīng)該考慮到這些問(wèn)題：

在個(gè)人職業(yè)生涯的早期識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，甚至對(duì)剛剛走出校門(mén)的大學(xué)畢業(yè)生也如此。成長(zhǎng)因素不應(yīng)用來(lái)區(qū)分那些有著各種各樣的教育背景和職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的優(yōu)秀員工。這就意味著我們應(yīng)該用較為寬泛的概念定義成長(zhǎng)因素，使之適用于不同的組織和文化背景。

在識(shí)別更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)角色方面更加有效。既然未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)角色很難被清晰的界定下來(lái)。(沒(méi)有人會(huì)預(yù)測(cè)到企業(yè)接下來(lái)到底需要什么)，你應(yīng)該辨別那些適合不同領(lǐng)導(dǎo)角色的特質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者中、長(zhǎng)期的成長(zhǎng)因素很難培養(yǎng)。足夠的培養(yǎng)時(shí)間和資源總是很難找到，因此企業(yè)應(yīng)該在那些已經(jīng)具備了一定的知識(shí)和目標(biāo)特質(zhì)的候選人身上投資。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)并不困難，所以可以更快的利用實(shí)踐或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)某些特定的能力。

企業(yè)在識(shí)別成長(zhǎng)因素時(shí)應(yīng)該將一些普遍存在，不足以作為預(yù)測(cè)潛質(zhì)的“成長(zhǎng)因素”排除在外。

1.目前崗位上的“明星型”員工。該員工或許具備成長(zhǎng)的高潛質(zhì)，然而，在某一特定崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定在相同崗位的兩個(gè)層級(jí)上同樣是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。最好的銷售人員就是個(gè)很好的例子，他們經(jīng)常極其關(guān)注他們自己的銷售業(yè)績(jī)和顧客的滿意度。這使他們能夠成為最好的銷售人員，但他們并不一定是最好的銷售經(jīng)理。經(jīng)常的情況是，那些銷售業(yè)績(jī)稍差一點(diǎn)的員工能夠在未來(lái)成為很好的銷售經(jīng)理，是因?yàn)樗麄冊(cè)诔袚?dān)銷售工作的同時(shí)還要不斷輔導(dǎo)或培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的其他成員，幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升銷售業(yè)績(jī)。

2.表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人成就欲望?！拔蚁氤蔀楣镜氖紫瘓?zhí)行官?！保m然這些話聽(tīng)起來(lái)像是未來(lái)潛質(zhì)的最好證明，但也會(huì)存在兩個(gè)問(wèn)題。第一，這些員工可能會(huì)以犧牲整個(gè)組織績(jī)效的代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)他個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。他們或許過(guò)多關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)而對(duì)其他的因素視而不見(jiàn)；第二，由于他們過(guò)于自信而缺少自我批評(píng)。與此相對(duì)比的是，許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)新的晉升機(jī)會(huì)時(shí)可能會(huì)再三斟酌，他們會(huì)花費(fèi)一些時(shí)間不斷反思或評(píng)估自己的知識(shí)技能和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)常的情況是他們?cè)谝恍┓浅＞哂刑魬?zhàn)的崗位上做出優(yōu)秀的成績(jī)，但拒絕組織給予的他們認(rèn)為與他們的能力或背景不相符合的新的領(lǐng)導(dǎo)角色；同時(shí)等待適合他們的崗位角色，并在該崗位上有出色表現(xiàn)。他們并未將個(gè)人平步青云作為個(gè)人發(fā)展的首要目標(biāo)，而是能夠理智并客觀的對(duì)組織給予的新機(jī)會(huì)加以判斷和分析。

為滿足以上條件，我們提出以下四項(xiàng)基本特征作為“潛質(zhì)”的基礎(chǔ)，這些特征是組織希望看到的高潛質(zhì)的典型代表。

1.跨領(lǐng)域思考的能力

國(guó)際化思考的能力是邏輯推理能力的廣泛運(yùn)用。該項(xiàng)特質(zhì)包括信息接收和存儲(chǔ)，智商加上將邏輯推理應(yīng)用到更廣泛領(lǐng)域的重要能力，即能夠?qū)⒖此坪翢o(wú)相關(guān)的信息有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)。而這是組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考能力的初步體現(xiàn)。雖然較高的智力水平是成長(zhǎng)因素的重要條件，然而卓越的智力水平并沒(méi)有增加多少額外的價(jià)值。真正的不同之處在于員工個(gè)人能夠跳出崗位本身的限制，把崗位本身和崗位之外的其他領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)。組織或許正在尋找那些個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者，而這些個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者或許正在思考如何提高組織的績(jī)效以及如何使供應(yīng)商和客戶之間的工作流程更加順暢。你或許觀察過(guò)身邊的許多大學(xué)生，他們能夠?qū)⒄n堂上所學(xué)的知識(shí)與外界的某些領(lǐng)域建立一定的聯(lián)系；或者是某些銷售人員從外界獲取信息，并用這些觀點(diǎn)、事件和趨勢(shì)來(lái)幫助自己提升銷售業(yè)績(jī)。

核心問(wèn)題：該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來(lái)?他們是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應(yīng)該考慮的問(wèn)題?他們是否能夠?qū)?fù)雜的問(wèn)題向前推進(jìn)直至最后落地成為事實(shí)?

2.好奇心和優(yōu)秀的自我學(xué)習(xí)能力

這種與生俱來(lái)的好奇心和自我學(xué)習(xí)能力以及敢于挑戰(zhàn)的行為可以通過(guò)改變常規(guī)來(lái)體現(xiàn)，也可以通過(guò)承擔(dān)不同的富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)來(lái)體現(xiàn)，即使這并不代表晉升標(biāo)準(zhǔn)還可以通過(guò)大量廣泛的閱讀或參加一些特別的課程來(lái)體現(xiàn)可以通過(guò)提供促成跨領(lǐng)域思考的信息支持跨領(lǐng)域思考。這種對(duì)學(xué)習(xí)的渴望能夠幫助他們承擔(dān)更大范圍的、富于挑戰(zhàn)的崗位。可以看出以上這些思維方式和緯度并不一定與大學(xué)期間的優(yōu)秀成績(jī)相關(guān)聯(lián)的。

核心問(wèn)題：該員工是否展示了較強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)愿望，而這些都是高于崗位本身要求的?該員工是否樂(lè)于承擔(dān)全新的、挑戰(zhàn)性的崗位?并且敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難?

3.社會(huì)洞察力和同理心

該項(xiàng)特質(zhì)是發(fā)自內(nèi)心的一種真實(shí)感受，不僅是要理解別人所爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)本身，而且還包括這些問(wèn)題的“潛臺(tái)詞”和問(wèn)題前后的邏輯關(guān)系，以及他人觀點(diǎn)背后的真正原因和期望等。該素質(zhì)包括能夠全面理解他人需求、背景信息和本質(zhì)特征，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀的影響力及領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，例如團(tuán)隊(duì)合作精神，培養(yǎng)他人、激勵(lì)他人、談判技巧等等。領(lǐng)導(dǎo)力是要在內(nèi)心深處影響他人的。切忌不要盲目崇拜那些善于演講的天才，雖然這種能力能夠?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)生涯“添枝加葉”，但從某些角度而言這并不夠充分。

核心問(wèn)題：該員工是否能夠仔細(xì)聆聽(tīng)他人的觀點(diǎn)并澄清問(wèn)題的關(guān)鍵所在，而并不是對(duì)他人或動(dòng)機(jī)妄下結(jié)論?該員工是否能夠主動(dòng)去理解他人?該員工是否能夠尊重他人，并且能夠更多的看到他人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，而不是更多的關(guān)注別人的缺點(diǎn)和短處?(如果某人經(jīng)常看到他人的缺點(diǎn)，無(wú)論他的看法是否準(zhǔn)確，都表明該員工不具備同理心)該員工是否經(jīng)常提及他人的優(yōu)點(diǎn)?

4.情感成熟度

對(duì)于組織而言，該項(xiàng)特質(zhì)是所有特質(zhì)中最難測(cè)評(píng)的一項(xiàng)。而相對(duì)于員工自己而言，或許是最為容易的一項(xiàng)。該項(xiàng)特質(zhì)傾向于一種平衡，一種情感的恢復(fù)力和現(xiàn)實(shí)的樂(lè)觀主義精神，職業(yè)發(fā)展或個(gè)人生活遭受挫折時(shí)他們會(huì)如何應(yīng)對(duì)。樂(lè)觀主義精神和高度的情緒穩(wěn)定性能夠使員工很快從挫折中走出，或是從高壓的環(huán)境下迅速調(diào)整自我，并且能夠幫助他人保持樂(lè)觀積極的心態(tài)。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會(huì)將這些困難看作是他們自我發(fā)展的一種磨煉，所以即使最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃最終也可能會(huì)收效甚微，情感的控制力在測(cè)評(píng)時(shí)需要與員工的年齡相關(guān)聯(lián)：通常情況下，我們期望個(gè)人行為模式的成熟度能夠隨著年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，而并不要求一位20多歲的員工的情感成熟度與50歲員工處在同一層級(jí)上。

核心問(wèn)題：該員工在困境下是否能夠保持情感的穩(wěn)定性?還是隨意將不滿的情緒發(fā)泄出來(lái)導(dǎo)致事情越來(lái)越糟?他們是否能夠很快從失敗中振作起來(lái)并且從中學(xué)到失敗的教訓(xùn)?還是大發(fā)脾氣責(zé)怪他人?他們是否愿意接受他人的批評(píng)并且從中學(xué)習(xí)如何改進(jìn)和提高?還是面對(duì)他人的批評(píng)建議拼命反駁使類似的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生?他們是否關(guān)注集體的利益?還是首先堅(jiān)持個(gè)人利益而忽視集體利益?

對(duì)于每一項(xiàng)成長(zhǎng)因素的相關(guān)答案都可以通過(guò)詢問(wèn)候選人的直接主管或是從應(yīng)聘者的推薦人那里得出。普通員工經(jīng)常是在某一項(xiàng)或兩項(xiàng)潛在成長(zhǎng)因素上表現(xiàn)較強(qiáng)而缺少其他的成長(zhǎng)因素。通常情況下，如果認(rèn)為某人具備高潛質(zhì)，我們認(rèn)為至少要具備其中的三項(xiàng)成長(zhǎng)因素并在其他因素上不存在明顯的不足。

雖然這些特質(zhì)相對(duì)而言具有一定的延續(xù)性，但是他們?nèi)匀粫?huì)隨著經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)而有所變化。組織對(duì)此所采取的措施是鼓勵(lì)員工提升相關(guān)特質(zhì)。在輔導(dǎo)或管理你的高潛質(zhì)員工時(shí)，你每隔一段時(shí)間應(yīng)該回顧或重新評(píng)定這些成長(zhǎng)因素。你也可以通過(guò)對(duì)該候選人進(jìn)行恰當(dāng)?shù)妮啀徟嘤?xùn)，為他們提供相關(guān)經(jīng)驗(yàn)從而更加適合未來(lái)崗位的需求。例如將一位管理者從他所熟悉的領(lǐng)域調(diào)走讓他管理一些與以往不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如開(kāi)展一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)或是實(shí)施收購(gòu)和兼并等。這些多樣性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠?yàn)楣芾碚咛峁┤碌奶魬?zhàn)，而這些決不是靠個(gè)人動(dòng)力或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)就能創(chuàng)造的。這些富于挑戰(zhàn)性的角色為管理人員提供了最佳實(shí)踐。即借助團(tuán)隊(duì)的力量而不是只靠管理者本身的努力。對(duì)于高潛質(zhì)員工而言，在他們職業(yè)生涯的早期學(xué)會(huì)這些經(jīng)驗(yàn)非常重要，以致于當(dāng)他晉升高管崗位時(shí)能夠熟練運(yùn)用這些技巧。

阻礙因素：你自己還是他人(兩者兼而有之?)

我們知道，成長(zhǎng)因素是正面的、積極的，它能夠?qū)€(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)產(chǎn)生重要的影響。相反，阻礙因素包括員工個(gè)人或組織內(nèi)部干擾績(jī)效增長(zhǎng)的其它相關(guān)因素，大多數(shù)職業(yè)發(fā)展的阻礙因素包括個(gè)人因素和組織因素。

個(gè)人因素

一些阻礙因素與個(gè)人的某些特質(zhì)有關(guān)，例如：

目光短淺，過(guò)于關(guān)注目前的結(jié)果或技術(shù)專長(zhǎng)，希望立竿見(jiàn)影，這是與多角度和廣度思維相違背的。

總是自認(rèn)為自己比他人聰明，這是與樂(lè)于學(xué)習(xí)相違背的，這種傲慢的思想會(huì)阻礙新知識(shí)的獲得。不能夠耐心和正確的聆聽(tīng)他人的思想和見(jiàn)解，而這種表現(xiàn)與同理心是截然相悖的。這種表現(xiàn)使他們看上去缺少涵養(yǎng)或?qū)λ四魂P(guān)心。

缺少自我控制，情緒低落，易怒和自我為中心等等，而這些表現(xiàn)都是情感不成熟的具體表現(xiàn)。

盡管受到阻礙因素影響的員工具有某些缺點(diǎn)，與其他人相比，這些阻礙因素或許并不是那么顯而易見(jiàn)，但這些阻礙因素會(huì)影響到個(gè)人優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。相反，太多所謂的“優(yōu)秀”特質(zhì)可能會(huì)產(chǎn)生不良結(jié)果：

太過(guò)于親和可能會(huì)導(dǎo)致該員工不能勇于面對(duì)困難

太過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果會(huì)導(dǎo)致思想缺乏深度以及缺少戰(zhàn)略眼光

太過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成就會(huì)導(dǎo)致該員工缺少團(tuán)隊(duì)合作精神

太過(guò)于聰明和思維活躍會(huì)導(dǎo)致該員工很難贏得別人的信任和支持

太過(guò)于關(guān)注高標(biāo)準(zhǔn)以及完美化會(huì)導(dǎo)致耗時(shí)費(fèi)力、效率低下

太過(guò)于事事個(gè)人追求優(yōu)秀，會(huì)忽略別人的成就，使別人籠罩在自己的陰影中，受到冷落。

這些因素阻礙職業(yè)生涯的發(fā)展是因?yàn)檫@些特質(zhì)被過(guò)度濫用的結(jié)果，而即使周?chē)沫h(huán)境發(fā)生了變化，這些因素也很難被擯除；如果沒(méi)有新的技巧和行為特質(zhì)及時(shí)糾正它們的話，是不可能改掉這些因素的。

組織因素

從某些角度而言，組織也可能成為領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯發(fā)展的阻礙因素。只要員工順利達(dá)成了績(jī)效目標(biāo)，組織總是對(duì)其缺點(diǎn)視而不見(jiàn)，而不是幫助他們找到改正缺點(diǎn)的辦法。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，這些缺點(diǎn)和錯(cuò)誤極有可能會(huì)卷土重來(lái)變成該員工職業(yè)發(fā)展的阻礙因素。而此時(shí)，該員工已經(jīng)身居高位，他在理解他人的意見(jiàn)或是通過(guò)各種方式影響他人的能力差距會(huì)極大的限制該員工領(lǐng)導(dǎo)力的有效發(fā)揮。

當(dāng)然，組織內(nèi)部存在的許多其他因素同樣阻礙品工的職業(yè)發(fā)展，使他們不能適應(yīng)新的變革：

放任主義的政策錯(cuò)誤：認(rèn)為當(dāng)組織幫助員工識(shí)別潛質(zhì)以后就大功告成了，理所當(dāng)然的認(rèn)為這些高潛質(zhì)員工總有一天可以脫穎而出。組織由于未能培養(yǎng)和發(fā)展這些員工的潛質(zhì)反而失去了大量的高潛質(zhì)員工。

輪崗的錯(cuò)誤：組織誤以為輪崗制度或?qū)T工派駐海外就能夠幫助員工成長(zhǎng)，而沒(méi)有給員工澄清他們輪崗或海外工作的目的以及需要學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)容，也沒(méi)有定期總結(jié)確保滿足他們成長(zhǎng)的各種需要。

“一名優(yōu)秀的經(jīng)理能夠管理一切事情”的錯(cuò)誤思想：將優(yōu)秀的管理者晉升到突破其能力范圍的邊緣，而沒(méi)有及時(shí)提供相關(guān)的支持和監(jiān)督體系；一旦達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)，就責(zé)備該管理人員不能適應(yīng)新的角色。

頻繁晉升的錯(cuò)誤：組織將高潛質(zhì)的員工從一個(gè)崗位晉升到另一個(gè)崗位的速度太快，反而不利于該員工新經(jīng)驗(yàn)的積累和從失誤中不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。更糟糕的情況是，在他們的錯(cuò)誤顯現(xiàn)之前就將他們調(diào)整到另一崗位，組織不是采取拯救措施而是允許他們繼續(xù)按照原來(lái)的方式行事。從如何應(yīng)對(duì)挫折并汲取教訓(xùn)的過(guò)程中往往能看出真正的潛質(zhì)人才，這可能是最為淺顯易懂的道理了。

最后，有些阻礙因素與組織的具體行為有關(guān)。例如，有些組織要求特定類型的溝通方式——如講究等級(jí)分明或是學(xué)術(shù)氣息濃厚，組織氣氛過(guò)于正式或過(guò)于親和等。具有千差萬(wàn)別的個(gè)人風(fēng)格可能也會(huì)成為員工發(fā)展的真正障礙。

抵制跨地域調(diào)動(dòng)同樣經(jīng)常被認(rèn)為是阻礙因素，對(duì)此，組織應(yīng)該謹(jǐn)慎處理。不情愿的調(diào)動(dòng)有可能是暫時(shí)的，與其子女的讀書(shū)、配偶的事業(yè)發(fā)展或是員工個(gè)人的納稅情況有關(guān)。如果組織給與足夠的支持，以上問(wèn)題都可以迎刃而解。抵制調(diào)動(dòng)的原因有很多種，這些原因或許并不是真正的原因，或者只是針對(duì)某些特定地點(diǎn)存在抵觸行為。

抵制跨地域調(diào)動(dòng)還可能是由于組織未能認(rèn)真考慮調(diào)動(dòng)的必要性以及調(diào)動(dòng)人員和調(diào)動(dòng)地點(diǎn)引起的。例如某些特殊規(guī)定——每個(gè)月都要去公司總部開(kāi)會(huì)，很容易導(dǎo)致員工對(duì)異地調(diào)動(dòng)產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)巴西的員工來(lái)說(shuō)去參加總部在歐洲的一天的會(huì)議要花費(fèi)該員工三到四天的旅途奔波，企業(yè)的高層人員在制定類似的規(guī)定時(shí)應(yīng)該考慮這一點(diǎn)。