公司治理：民營企業(yè)所不能承受之輕

翻開中國民營企業(yè)的發(fā)展史，從談“管理”到談“治理”，跨越了整整一個時代。在中國，市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)推進(jìn)了近三十年，在這場不長不短的賽跑中，有的企業(yè)堅持下來，成為了行業(yè)領(lǐng)袖(如：聯(lián)想、萬科)，而有的企業(yè)則如明亮的流星，劃過天際。歷史走到今天，管理能否出效益的問題似乎已經(jīng)不用討論，而公司治理能否出效益的問題再次引起企業(yè)家們的關(guān)注。

對于中國的民營企業(yè)來說，什么是通俗意義上的治理?中國的民營企業(yè)是否需要思考治理的問題?如何解決治理問題對于企業(yè)發(fā)展境界的束縛?國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)的實踐有何借鑒?筆者認(rèn)為，對于中國的民營企業(yè)來說，未來十年的競爭將不再是管理層面的競爭，而是治理層面的競爭，是制度的競爭，其依據(jù)在于：

一方面，通過一、二十年的積累，許多民營企業(yè)已經(jīng)度過了快速成長期，管理的系統(tǒng)性已有所提高，管理模式已經(jīng)初步形成；另一方面，中國的職業(yè)經(jīng)理階層正在形成，其專業(yè)水平、運作能力、群體信譽(yù)正在穩(wěn)步攀升，導(dǎo)入職業(yè)化管理已經(jīng)成為民企的共識，與此同時，職業(yè)管理者對于組織生態(tài)環(huán)境的要求也日益明顯和突出。因而，民營企業(yè)所面臨的問題將集中在：如何建立制度和管理環(huán)境，使企業(yè)與職業(yè)管理者之間實現(xiàn)最佳的適配。

從這種意義上說，得治理者得天下，此言并不過分?？鋸埖卣f，民營企業(yè)運作和發(fā)展中的問題種種，都可以歸結(jié)為治理結(jié)構(gòu)的缺失、不合理或者不良

運作。在此，筆者把問題歸結(jié)為四部影視作品的名稱，分別叫做《一個人的戰(zhàn)爭》、《兩個人的車站》、《成長的煩惱》、《同心曲》。

一個人的戰(zhàn)爭——從個體領(lǐng)導(dǎo)走向集體領(lǐng)導(dǎo)

民營企業(yè)的原始成功更多意義上是企業(yè)家個人的成功。

通過最樸素的生命體驗，企業(yè)家建立了自信，建立了對行業(yè)、對企業(yè)、對經(jīng)營的理解，也無形中構(gòu)筑起了認(rèn)識的邊界——“我成功了，所以我一定正確”。能否突破這一認(rèn)識的邊界，也就成了企業(yè)能否走出來的關(guān)鍵。所以說，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，首先遭遇的就是“一個人的戰(zhàn)爭”——企業(yè)家能否戰(zhàn)勝自我，超越自我。

戰(zhàn)勝自我，首先要戰(zhàn)勝自己的“成功經(jīng)驗”，告訴 自己：歷史的成功不等于未來的成功，在某一事業(yè)上 的成功不等于企業(yè)的成功，做小企業(yè)成功不等于做大企業(yè)也可以成功——當(dāng)年，太極計算機(jī)曾經(jīng)叱詫風(fēng)云，現(xiàn)在已經(jīng)少見蹤影；當(dāng)年的巨人集團(tuán)在漢卡、保健品領(lǐng)域都非常成功，但卻因地產(chǎn)投資的失利而轟然倒地；這樣的例子很多。管理學(xué)者們分析了上述企業(yè)失敗的種種原因，但筆者以為，共性的、最根本的一條在于：經(jīng)驗不可以簡單復(fù)制。既然成功不可以簡單復(fù)制，老板們要做的事就應(yīng)當(dāng)是：放下昨天成功的包袱，為明天的成功創(chuàng)造條件。反觀國外的許多私營企業(yè)，特別是持續(xù)成長的企業(yè)，比如：Nokia、Intel、MicrOsOft等，他們可能有千萬的不同點，但最根本的共同點在于：他們的領(lǐng)導(dǎo)人都沒有因為曾經(jīng)的成功而迷失方向，領(lǐng)導(dǎo)人在情愿(主動)或不情愿(戰(zhàn)略投資者進(jìn)入)的前提下，把權(quán)杖交給了一個領(lǐng)導(dǎo)集體，換句話說，都完成了從個人領(lǐng)導(dǎo)向集體領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)也因而成為一個理性的組織。

戰(zhàn)勝自我，對于一個“專業(yè)型”的老板來說，還意味著要放棄自己做事的快樂和做老板的感覺，這對于許多企業(yè)家來說也是非常痛苦的事。比如，一位從事軟件設(shè)計的老板，看到下屬干的活兒不如自己漂亮，就一定要下手去指導(dǎo)，甚至親自操刀。我所認(rèn)識的一位總裁，出身技術(shù)管理，每次新產(chǎn)品的設(shè)計方案評審他一定要參加，并且要參與意見，但從我的外部觀察，這家公司的產(chǎn)品設(shè)計基本上是對國內(nèi)其他品牌的亦步亦趨，沒有創(chuàng)建，設(shè)計團(tuán)隊的專業(yè)性、創(chuàng)新性很有問題?，F(xiàn)實中我們常常看到這樣的怪現(xiàn)象：越是專業(yè)能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，越是忙得不可開交，而業(yè)務(wù)的發(fā)展未必出色，個人陷于事務(wù)而不能自拔，下屬往往比較弱，組織能力發(fā)育不良。倒是有些專業(yè)能力不太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，專注于管理和帶隊伍，把細(xì)節(jié)放下去，業(yè)務(wù)反而卓有成效。

開放權(quán)利結(jié)構(gòu)的另一個難點在于互信機(jī)制，曾幾何時，中國的管理學(xué)界對于“用人疑不疑，疑人用不用”的問題進(jìn)行過辯論，而現(xiàn)實中這樣的思維斗爭在企業(yè)家的腦海里一天也沒有停止過。尤其是一些分散型的企業(yè)，在全國各地都有分支機(jī)構(gòu)，不放權(quán)吧，管的太死，缺乏反應(yīng)速度和競爭力；放權(quán)吧，腐敗問題、山頭問題出現(xiàn)，企業(yè)面臨失控的危險。為了解決這些問題，老板不得不親自操盤，在全國各地安排“眼線”，聽取八方信息，飛行于各地之間，平衡和處理各種關(guān)系。這樣一來，大家都明白了，老板的看法代表一切，即使有所謂的“集體領(lǐng)導(dǎo)”，也是形同虛設(shè)，不知不覺間，老板還是把擔(dān)子攬到了自己的身上。

企業(yè)家是特質(zhì)人群，但我們也應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)家的知識、能力、視野畢竟是有限的，而企業(yè)的發(fā)展和追求是無限的，因此，個體領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的矛盾是必然性的矛盾，是任何企業(yè)家和企業(yè)都不能回避的矛盾。而要實現(xiàn)個體領(lǐng)導(dǎo)向集體領(lǐng)導(dǎo)的平穩(wěn)過渡，企業(yè)家就必須要認(rèn)真思考以下問題：為什么要引入集體領(lǐng)導(dǎo)?什么樣的組織可以替代我的個人領(lǐng)導(dǎo)?我如何促進(jìn)和推動個人領(lǐng)導(dǎo)時代向集體領(lǐng)導(dǎo)時代的過渡?在向集體領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變的過程中，如何保證企業(yè)的利益與正常發(fā)展?

而所謂的集體領(lǐng)導(dǎo)，就是要建立一套行之有效的運行結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則，凝聚高層智慧，群策群力，提高決策質(zhì)量和管理水平，超越個人領(lǐng)導(dǎo)的能力邊界。這樣的一套運行結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則，正是公司治理所研究的范疇。

兩個人的車站——企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人

用“兩個人的車站”形容企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系非常恰當(dāng)：兩個人在車站相遇，經(jīng)過協(xié)商去往同一方向，但各懷心思，不知可以同行多遠(yuǎn)。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系正是這樣一個狀態(tài)。

老板們經(jīng)常抱怨：職業(yè)經(jīng)理人不夠職業(yè)、過分拘泥于程序而延誤戰(zhàn)機(jī)、“仔賣爺田不心疼”；職業(yè)經(jīng)理人的反應(yīng)則是：老板不肯放權(quán)、不能履行承諾、搞政治、投資沖動，這樣的雙方面的評論筆者看了不少，也聽了不少?！豆鹕虡I(yè)評論》04年曾經(jīng)有篇文章總結(jié)過空降部隊失敗的原因，歸為四條，非常經(jīng)典，筆者以為，最本質(zhì)的一點在于：這個企業(yè)有沒有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，這是職業(yè)經(jīng)理人的基本生存環(huán)境，猶如魚與水的關(guān)系，沒有這個生存環(huán)境，或者大家在心底里都不認(rèn)同游戲規(guī)則，合作不歡而散也就不足為奇。

我們的民營企業(yè)才發(fā)展了20多年的時間，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊出現(xiàn)的時間更晚，從這種意義上說，雙方都還不夠成熟，雙方所賴以生存的外部商業(yè)環(huán)境尚未確立，經(jīng)理人的評價體系、信譽(yù)體系、法律保障體系、合法的長期激勵方案等等都沒有成例，在這種情況下，通過內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)明晰雙方的責(zé)任、權(quán)利，建立對應(yīng)的監(jiān)督、考核和激勵機(jī)制就成為雙方建立契約關(guān)系的唯一途徑，就顯得尤為重要。

職業(yè)經(jīng)理人同老板的關(guān)系定位大體有三種類型，第一種是“打工”，即在老板的戰(zhàn)略意圖之下，在業(yè)務(wù)開拓或職能管理方面完成戰(zhàn)略使命，獲取相應(yīng)的回報，回報方式與任務(wù)完成情況相關(guān)；第二種是“管家”，CEO就是一種典型的管家經(jīng)理人，管家與打工者的區(qū)別在于，管家參與部分經(jīng)營決策，或者說，是在老板的戰(zhàn)略意圖之下，根據(jù)自己的理解形成職能或區(qū)域戰(zhàn)略并組織實施，管家經(jīng)理人所獲得的回報一般與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤；第三種是“內(nèi)部老板”，例如：事業(yè)部總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理、董事總經(jīng)理，這類經(jīng)理人的特點是基本可以對所轄的業(yè)務(wù)單位負(fù)全責(zé)，甚至享有股權(quán)、期權(quán)，是利潤單元負(fù)責(zé)人，也可以說是利潤單元的老板。

筆者所服務(wù)的民營企業(yè)包括以上各種類型的合作關(guān)系，這里的各種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，只是看是否適合于企業(yè)，是否在企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的利益之間達(dá)成了平衡，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的成熟度、企業(yè)的分權(quán)程度，有時甚至要嘗試從低層次的合作開始，逐步向高的層次過渡。而無論哪種形式的合作，必須要有游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則也就是公司治理原則。

有時這種局面還不僅僅是兩個人的問題，而是兩個群體的問題，例如：創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊與職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊之間的矛盾。毫無疑問，職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊占有了本該屬于創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊的機(jī)會、榮譽(yù)、利益，遭到創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊的抵制甚至封殺也是情理之中的事，許多企業(yè)沒有解決這個問題，職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊能夠存活下來的不多，存活下來的多是對企業(yè)影響甚微的低端職務(wù)。如何解決這個問題?也是要依靠公司治理，例如：建立和運行董事、高管的任職資格、評價機(jī)制，在股權(quán)和利益方面給予創(chuàng)業(yè)者以補(bǔ)償，等等。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者多為家族人士且身居要職時，推進(jìn)治理機(jī)構(gòu)規(guī)范化、樹立組織理性的工作就顯得尤為重要。

成長的煩惱——決策與戰(zhàn)略推進(jìn)

每當(dāng)遇到戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，或者沒有選擇的企業(yè)，筆者都會祝賀它，因為筆者看到了太多的民營企業(yè)在戰(zhàn)略的問題上痛苦著、掙扎著。

過去，許多民營企業(yè)的成功基本上是機(jī)會的成功，或者是產(chǎn)品的成功，企業(yè)家們的人生體驗告訴他，自己的直覺是最值得信賴的，如果事事都按照戰(zhàn)略行事，可能企業(yè)都沒有今天，于是，企業(yè)在戰(zhàn)略和決策方面常常是：

浪漫主義：老板往往憑借自己的愛好、朋友的推薦、地方領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵甚至是直覺，輕易地決策投資項目；

貪大情節(jié)：企業(yè)追求做大的情節(jié)非常普遍，看一下企業(yè)制訂的戰(zhàn)略或經(jīng)營計劃：今年6億，增長50％，明年就是9個億，后年就是13個億或者更多，這是非常常見的“戰(zhàn)略計劃”，根本沒有任何對于宏觀環(huán)境、市場或者資源的客觀分析；

機(jī)會主義：還有的企業(yè)宣稱，關(guān)注一切機(jī)會，只要有機(jī)會就上，這種觀點在前幾年就倍受批評，這幾年已經(jīng)少了許多；

縮手縮腳：在企業(yè)發(fā)展的過程中，盲目是問題，縮手縮腳也是問題，企業(yè)往往在自己所關(guān)注的多個領(lǐng)域都投入一點點，又不能在適當(dāng)?shù)臅r候追加投入，導(dǎo)致許多項目長不大，喪失了成長的最佳窗口；

輕視戰(zhàn)略：大多數(shù)民營企業(yè)都沒有像樣的戰(zhàn)略，也沒有專業(yè)的戰(zhàn)略管理人員、部門與戰(zhàn)略管理程序，所謂“戰(zhàn)略”往往是老板的個人發(fā)揮、秘書或辦公室的文字潤色、財務(wù)部門的簡單加乘而已，老板們往往覺得：戰(zhàn)略是自己的事，別人幫不上忙，而能夠研究戰(zhàn)略或投資的人又薪水不菲，且“不出活兒”，所以還是親歷親為。有的企業(yè)則是搭了戰(zhàn)略班子，不會用，無所事事，最終干脆取消。

輕視戰(zhàn)略管理：有的企業(yè)戰(zhàn)略很完整，但是戰(zhàn)略沒有管理，沒有人對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，沒有人對戰(zhàn)略的修訂負(fù)責(zé)，企業(yè)的考核體系也與戰(zhàn)略無關(guān)，或者聯(lián)系不緊密，戰(zhàn)略缺乏扎實的推進(jìn)，與日常的管理工作成了“兩張皮”。

拒絕“外部化成長”：談到資本運營，許多民營企業(yè)家認(rèn)為“那不是做實業(yè)”，前幾年所謂的產(chǎn)業(yè)資本運作，以及幾個大腕(德隆、格林柯爾等等)的紛紛落馬，更給了堅持“滾動發(fā)展”的老板們以話柄。于是，我們經(jīng)?？吹剑河械钠髽I(yè)連續(xù)十幾年每年增長10％，而新起家的競爭對手只用了三五年時間就把他們逼得沒有了退路。在高度競爭的時代，我們不得不說：企業(yè)的發(fā)展必須依靠外部化成長，固執(zhí)堅持“滾動發(fā)展”的結(jié)局必然是：不能快速形成規(guī)模效應(yīng)、錯失領(lǐng)先機(jī)會、被競爭對手迎頭趕上。

戰(zhàn)略問題是一個“離我們很近又很遠(yuǎn)”的問題，在國外的企業(yè)，董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的研究與制訂，在我國的民營企業(yè)，董事的背景、資歷、經(jīng)驗決定了他們往往難以承擔(dān)戰(zhàn)略決策的重任，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制訂往往是老板一個人的事，戰(zhàn)略的構(gòu)想往往很完美，但缺乏的是翔實的數(shù)據(jù)收集、環(huán)境分析等基礎(chǔ)信息。

多年的咨詢實踐告訴我們，一個企業(yè)的“大成功”(例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番)往往是戰(zhàn)略的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運營效率，業(yè)績改善的效果有限。

只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠(yuǎn)發(fā)展，而上述戰(zhàn)略問題在我們的民營企業(yè)仍然非常普遍，所以筆者提出的觀點是：理性看待戰(zhàn)略、理性決策。而這種理性的要求往往與企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情和沖動是矛盾的，客觀地說，沒有這種原始的沖動，企業(yè)可能確實難以沖過千難萬險，而今天，一個產(chǎn)值過10億的企業(yè)卻不能繼續(xù)允許以直覺和沖動去經(jīng)營。讓企業(yè)家去改變自己的個性?談何容易!那么，比較可行的辦法就是建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和決策組織，明確決策權(quán)限，規(guī)范決策程序，依靠組織的理性約束個人的沖動，這種約束一定會有成本，但卻是保證企業(yè)持久存在的必要條件。2002年，筆者服務(wù)于一家鋼鐵企業(yè)，這位企業(yè)的董事長告訴筆者，他的投資議案已經(jīng)在投資委員會會議上兩次被否決了，他有些失落，但是也很欣慰。3年后的今天，想到這件事，筆者仍然不得不佩服這位老板的胸懷。

同心曲———利益分享綜合癥

“21世紀(jì)什么最貴?——人才!”這句話被許多民營企業(yè)的老板掛在嘴邊。從另外一個角度，員工的流失確實是民營企業(yè)的難言之痛：薪水少的企業(yè)，員工流失；有些收入不錯的企業(yè)，員工也在流失；辛辛苦苦培養(yǎng)的人才離我而去，這讓老板們困惑、迷惑和難過。筆者咨詢過的民營企業(yè)，在“敬業(yè)度調(diào)查”中都不同程度地發(fā)現(xiàn)：員工創(chuàng)業(yè)激情減退，處于“未激活”狀態(tài)。坦率地說，這是生存5年以上的絕大多數(shù)民營企業(yè)的現(xiàn)實狀況。

為什么會產(chǎn)生這樣的狀況?大致可以歸結(jié)為以下幾種情況：

最多的一種情況，企業(yè)的激勵不足。面對信息社會，一個企業(yè)不可能不掌握同行業(yè)的薪酬信息，同樣，員工也了如指掌，所以企業(yè)考慮薪酬問題一定要有一個基本假設(shè)：員工了解外部的薪酬狀況，在此問題上信息是對稱的。不要希望利用信息的不對稱，這個可能性不存在，即便存在也是一個短暫的時期，最終會被人才的流動所打破。于是，問題就在于，老板們到底希望拿什么、拿出多少與員工分享，這句話說起來容易，做起來很難。

我們可以看到，國外的許多企業(yè)，個人股權(quán)正在通過管理層期權(quán)計劃、員工持股計劃等逐步分散(例如：微軟)，國內(nèi)的企業(yè)華為、聯(lián)想也成功地經(jīng)過了這一過程。就目前高管層的激勵效度而言，物質(zhì)激勵畢竟還是占絕對的優(yōu)勢，在這種情況下，“財散人聚”的話不無道理。

第二種情況是：企業(yè)的絕對薪酬數(shù)量不少，但內(nèi)部分配機(jī)制不合理，這也是造成員工不滿和流失的重要原因。記得一位知名外企的HR總監(jiān)說過這樣一句話：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段靠機(jī)會吸引人才，在成長階段靠高回報吸引人才，在成熟階段就要靠公平、合理的制度、機(jī)制吸引人才。在這方面，我們的民營企業(yè)的評價和分配機(jī)制還需要逐步變革和完善。

第三種情況，在薪酬滿足的前提下，越來越多的員工開始關(guān)注職業(yè)發(fā)展，有無成長，有無機(jī)會，有無作為空間開始成為員工激勵的重要組成。

缺乏利益的分享，員工一般認(rèn)為老板“比較黑”，打工心態(tài)隨之產(chǎn)生，員工滿意度隨之降低，激情減退，得過且過，這樣的企業(yè)不在少數(shù)。沒有合理的考核與評價機(jī)制，干好干壞都一樣，員工的表現(xiàn)同樣如此。收入相對優(yōu)厚但沒有發(fā)展空間的企業(yè)，員工離職率也許不高，但怠惰的情緒蔓延，員工缺乏創(chuàng)新欲望和工作激情，工作效率下降，員工能力退化，這就是所謂的“未激活”狀態(tài)。

管理實踐告訴我們，這些問題的影響往往在高層最為突出：只有針對高層的評價與激勵方案合理，他們才會依次把機(jī)制傳遞下去。而高層的考核權(quán)與薪酬建議權(quán)，在一個規(guī)范運作的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)是在薪酬委員會、人事委員會、獨立董事或者咨詢顧問等相對獨立的機(jī)構(gòu)，這是公司治理中最重要的運行機(jī)制之一。

集體領(lǐng)導(dǎo)問題，職業(yè)經(jīng)理人問題，戰(zhàn)略決策問題，利益分享問題，是民營企業(yè)最突出的四個問題，其中，集體領(lǐng)導(dǎo)問題、戰(zhàn)略決策問題又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。而這些問題的解決，從本質(zhì)上說，不能完全依靠企業(yè)家個人的自覺，也不能依靠某一兩個職業(yè)經(jīng)理人的靈光閃現(xiàn)，還是要依靠企業(yè)家的胸懷和視野，以及一套系統(tǒng)的、行之有效的、為大家所接受的管理和控制方案，使得各方的話語權(quán)和利益都得到充分的保證，這樣的管理和控制方案就是公司的治理體系。