“中國化”

前幾天見到十幾年前的同事，她已經(jīng)在跨國公司工作了十年多，是一個資深的經(jīng)理人，但她對自己目前的工作狀況并不滿意。原因何在?她說：“現(xiàn)在公司連一個省區(qū)域的高級職位都變成老外了，業(yè)務(wù)一直下降!公司在提拔上一直在走回頭路，只重老外?！?/p>

這的確是無可奈何的事情，跨國公司在中國采取什么組織和模式、重用什么樣的人曾經(jīng)經(jīng)歷了很多的變化，現(xiàn)在看來，“中國化”依然是跨國公司的一個坎。

我是做品牌的，深切了解“中國化”的業(yè)務(wù)和組織甚至人才對一些外資企業(yè)的重要性。實踐多次證明，跨國公司對中國業(yè)務(wù)管理和介入得越粗越成功，管理和介入得越細越容易出問題，至今成功的跨國公司在中國的具體業(yè)務(wù)很少是由老外自己管理的。其實不是老外沒本事，而是中國的市場跟西方差別太大。

首先是消費者差異。中國的消費者跟西方發(fā)達國家差別很大，不只是消費人群多、分布廣、文化層次差異大，諸如收入與消費的差異、生活方式的差異、意識形態(tài)的差異、城鄉(xiāng)的差異等等，都不是外資企業(yè)短時間能掌握的。既然品牌的出發(fā)點來自消費者的需求，老外們在面對自己陌生的消費對象時，如只是利用外資的一些成熟研究工具去分析去了解，這就跟真實的中國消費者研究相去甚遠了。

其次是分銷上的天壤之別。中國目前的分銷體系是隨著中國的發(fā)展，從計劃到市場、從國有到自營、從集中到分散走過來的，其復(fù)雜程度在全球中都是罕見的。很少有國家存在那么多的形態(tài)萬千的分銷商，存在那么多的形態(tài)更復(fù)雜的終端店。這對任何一個外資企業(yè)來說都是很難搞清楚的!

其三是員工管理的差異。外資到中國就需要雇傭中國的員工，就存在外國人、中國人的差別，這一點在管理上很是燙手。比如一些外資企業(yè)要求講英文，實際這一點不過分，可在中國懂英文的最大群體是外語學(xué)生，那些在市場上有經(jīng)驗有能力的大部分人基本都不是學(xué)外語的，這就形成了會外文不懂業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)不懂外文的現(xiàn)象，這樣的團隊怎么建立?也許有些懂業(yè)務(wù)的人開始會英文了，會英文的人也許學(xué)著懂業(yè)務(wù)了，但這跟尋找優(yōu)秀人才的標準相差很遠。

其四是經(jīng)營環(huán)境的差別。在中國做企業(yè)與國外在經(jīng)營環(huán)境上簡直是兩回事，中國的政府管理、社會分工、傳統(tǒng)文化、組織結(jié)構(gòu)都與西方大不一樣。

最后還有一個更加要命的問題，中國是個迅速發(fā)展變化的國家，變化性和多樣化帶來了很大的機會，但對外資企業(yè)來說挑戰(zhàn)似乎更多一點。

既然市場差異大且復(fù)雜，那么完全利用本土的管理人員，是不是最合適外資企業(yè)在中國的組織管理模式呢?

確實，利用本土管理人員有優(yōu)勢。啤酒企業(yè)里，成功的如華潤雪花、青島啤酒，都是中國的管理層在負責(zé)；外資的啤酒企業(yè)其實大部分也是中國人管理，即使是香港臺灣的管理人員，他們在語言方面和文化上也是有基礎(chǔ)的，盡管他們并沒有太多經(jīng)驗操作過如此大的市場。但完全的中國化也存在很多問題，戰(zhàn)略不統(tǒng)一、個性化壓倒一致性、追求短期利益等現(xiàn)象，都是很容易滋生的。

無論是少用還是多用本土管理人員，我想強調(diào)的是，外資企業(yè)在中國的“中國化”仍然是個大問題。在跨國公司里，“中國區(qū)”都是很獨特的一個組織，一直是全球組織中最受重視又最難設(shè)置和管理的。

目前，很多大跨國公司在注重全球企業(yè)文化的建立和溝通的基礎(chǔ)上，開始嘗試在中國公司設(shè)立健全的董事會機制，試行董事會下的中國本土為主的管理層模式，以期在中國建立中國化的競爭能力。也許不分種族不分國家的統(tǒng)一管理方式最理想，但冒險在中國這么做的話，不一定能保證業(yè)績和目標的實現(xiàn)要是什么也不管任憑中國化這么自由下去，短期業(yè)績也許不錯，但將來會得到一個更大更沉重的包袱。因為全世界的股東都一樣：什么都要而且永不滿足!