領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展

隨著競爭環(huán)境的變化與和企業(yè)組織的演化，知識工作者逐漸在企業(yè)中占據(jù)了更多的比例，也發(fā)揮了更大的作用。因此，對企業(yè)管理者而言，他們不僅要關(guān)注企業(yè)運(yùn)營方方面面的環(huán)節(jié)，還要把更多的精力放在人身上：哪些因素會影響員工的績效?怎樣激勵員工才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同?等等。由此，我們的管理者直面這樣一個挑戰(zhàn)：如何培養(yǎng)、發(fā)展和完善自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)與管理

喬布斯曾經(jīng)這樣描述過管理和領(lǐng)導(dǎo)力，“管理是勸說他們?nèi)プ鏊麄儾辉敢庾龅氖虑?，而領(lǐng)導(dǎo)力是激勵人們?nèi)プ鏊麄儚膩矶紱]有想過但他們能夠做的事情?！边@充分說明了管理和領(lǐng)導(dǎo)力的概念有區(qū)分的。該如何理解“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”這兩個概念之間的區(qū)別?換句話說，做一個好的管理者和做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是否存在不同?

簡單講，領(lǐng)導(dǎo)力等于影響力。具體而言，應(yīng)該從兩個角度來理解領(lǐng)導(dǎo)力。從微觀角度，西方學(xué)者為領(lǐng)導(dǎo)力賦予了許多內(nèi)涵：比如說領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有怎么樣的品性、修養(yǎng)；領(lǐng)導(dǎo)行為，一個領(lǐng)導(dǎo)通過怎么樣的行為來影響別人；除此之外還有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境等等。從企業(yè)的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)力涉及到如何設(shè)定企業(yè)的前進(jìn)方向，如何激發(fā)員工對企業(yè)愿景、使命的認(rèn)同。

許多人在概念上把領(lǐng)導(dǎo)和管理混淆，雖然二者有很多重疊的部分，但是概念上還是有根本上的不同。

首先從目的來說，管理者是要達(dá)到組織的目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)者是要達(dá)到跟隨者的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在達(dá)到組織的目標(biāo)后，如果跟隨者不認(rèn)可，失去了他們的擁護(hù)，那么領(lǐng)導(dǎo)的有效性就大大的削弱了。

其次，管理者通常有直屬的下屬，有明確的職權(quán)概念，但領(lǐng)導(dǎo)者卻不一定按照職權(quán)大小來執(zhí)行命令。有些人或許什么職位都沒有，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很強(qiáng)。有時即使不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、管理與被管理的關(guān)系，別人地愿意追隨他。

再次，管理者的權(quán)利是可以下放的，但領(lǐng)導(dǎo)者的魅力卻很難轉(zhuǎn)移給別人。

最后，作為管理者，把做好的工作向組織上報(bào)告，任務(wù)也就完成了。而領(lǐng)導(dǎo)者除了要向組織匯報(bào)目標(biāo)外，還要向下屬“匯報(bào)”目標(biāo)。

從更大的層面上來說，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是制定方向、制定愿景、制定使命，而管理者就是在方向、愿景、使命的制定過程中確保企業(yè)不要越軌，要朝正確的方向前進(jìn)。假如董事長和總經(jīng)理在企業(yè)中都很活躍，那董事長的精力偏向領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理的精力偏向管理。這是一種時間和方向上的不同，也是境界和運(yùn)作上的不同。而在這其中，也會有重疊之處。一般來說，建立新的企業(yè)文化或者在企業(yè)內(nèi)部發(fā)動變革，這都是領(lǐng)導(dǎo)的工作。在變革過程中如何使變革達(dá)到更好的效果、如何縮短變革的時間、如何減少變革帶來的陣痛，就要用管理的方法。

領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

管理大師德魯克曾言：“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是擁有追隨者的人”，“沒有追隨者就沒有領(lǐng)導(dǎo)者”。您是如何理解這一論斷的?如果讓您總結(jié)，一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有怎樣的素質(zhì)或者特征才能夠擁有追隨者?

沒有追隨者就根本無法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。管理者就不需要追隨者，在制度的約束下，下屬無論喜歡不喜歡管理者都不重要，他們只要按照制度做就可以了。管理者是向上報(bào)告的，領(lǐng)導(dǎo)者是向下報(bào)告的，沒有追隨者他又向誰報(bào)告呢?因此這樣的定義顯然可以接受。

西方的領(lǐng)導(dǎo)力理論擁有著較長的歷史和系統(tǒng)規(guī)模。

20世紀(jì)20年代到50年代，西方著眼于研究領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：一個人智商特別高是不是就能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?一個人膽子特別大、特別冷靜是不是就能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?一個人長得高大，樣子好看是不是就能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?

20世紀(jì)50年代到60年代，西方學(xué)者比較偏向研究領(lǐng)導(dǎo)行為與技能：領(lǐng)導(dǎo)者是喜歡采取民主的方式還是專制的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說話是否算數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有溝通的技巧，有沒有處理沖突的技巧，有沒有自我管理的技巧，有沒有時間管理的技巧等等。

20世紀(jì)60年代到70年代西方學(xué)者開始研究領(lǐng)導(dǎo)的情境，領(lǐng)導(dǎo)的情境是指隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：出現(xiàn)的事情是否重要、工作結(jié)構(gòu)是否清楚，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利是大是小，下屬是否可塑造等，通過這些變數(shù)來改變領(lǐng)導(dǎo)的方式。

到了20世紀(jì)80到90年代，西方逐漸把以前的研究全部整合起來，并且因?yàn)槿蚧耐苿?，跨文化領(lǐng)導(dǎo)也成為一個重點(diǎn)。

不同的學(xué)者有不同的研究結(jié)論，特質(zhì)理論一般比較偏向于人的特征，而不是個人的行為和風(fēng)格。假如一個人擁有某些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，那么他做領(lǐng)導(dǎo)的有效性可能會高一點(diǎn)。綜合已有的研究成果，加上自身多年的企業(yè)與咨詢實(shí)踐，我認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該起碼具備以下三項(xiàng)基本特質(zhì)：

首先是身體特質(zhì)，許多學(xué)者的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者必須是精力充沛的人；其次領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)力一般都特別強(qiáng)，不管在什么情況下，他們調(diào)整的速度都特別快；第三，領(lǐng)導(dǎo)者的智商應(yīng)該高一點(diǎn)。

特質(zhì)是沒有價(jià)值觀指引的，它可以用來做好事也可以去做壞事，因而好的領(lǐng)導(dǎo)人除了有這些特質(zhì)之外，還需要有正確的理想、愿景，要有正義感、是非觀念，這些結(jié)合起來才能讓個人充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者的個性往往表現(xiàn)為不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如巴菲特在管理上完全是無為而治，他不要求經(jīng)理們經(jīng)常向他匯報(bào)工作，他的42家子公司的經(jīng)理們不受他的干預(yù)自行經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。有人曾總結(jié)出獨(dú)裁型、民主參與型、魅力型、放任型等四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。能否解讀一下每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的內(nèi)在優(yōu)點(diǎn)與內(nèi)在弊端?領(lǐng)導(dǎo)者是否需要在企業(yè)不同成長階段展現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?

除了問題中所提到的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類外，類似的總結(jié)與分類還有很多。比如，何塞和布蘭察將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為4個類型：命令式、推銷式、誘導(dǎo)式和授權(quán)式。各種理論的提出部是源于紛繁的實(shí)踐，學(xué)術(shù)研究如果不歸類就不能總結(jié)出一些有規(guī)律的東西。各個總結(jié)都是有道理的，但總結(jié)如果脫離了環(huán)境，那就要付出一定的代價(jià)。因?yàn)闅w類本身就存在缺陷，最大的缺陷就是如果沒有和情境相結(jié)合，就會和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。

有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己哪個類型都不是，這是正常的，通常一個領(lǐng)導(dǎo)者每個類型的風(fēng)格都會存在一些，問題的關(guān)鍵是在什么情況下哪方面會多，哪方面會少。對于領(lǐng)導(dǎo)力來說，特質(zhì)和性格是主宰，其他的都是技巧和表象。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)從零開始，由于機(jī)會稍縱即逝，需要快速決策，下屬詢問領(lǐng)導(dǎo)者時必須盡快給出答案，因此創(chuàng)業(yè)初期容易培養(yǎng)出專制和敢于冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)。進(jìn)入維持期后，企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生很多部門，協(xié)調(diào)性的工作越來越多，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很有必要向協(xié)調(diào)性轉(zhuǎn)變，如果仍然保持強(qiáng)勢地位，就會加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，企業(yè)治理機(jī)制的轉(zhuǎn)變也會迫使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者去轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，許多家族型企業(yè)的老板在公司上市以后非常不習(xí)慣，因?yàn)槭率露家匍_董事會、事事都要向各方匯報(bào)，在這個過程中他感覺自己被牽制了。那么，在這樣的治理機(jī)制之下，領(lǐng)導(dǎo)者只能去適應(yīng)與改變。

向上領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)在一些“如何領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)”之類的書籍很受基層管理者歡迎，您是否同意“向上領(lǐng)導(dǎo)”這一說法?為什么?

韋伯把領(lǐng)導(dǎo)力定義為影響力，換句話講，一個人可以有360度的影響力，既可以領(lǐng)導(dǎo)下屬，也可以影響上司，同時我們也可以影響到同級、影響到部門和企業(yè)外面的人。雖然不能直接說要領(lǐng)導(dǎo)上司，但是可以通過影響力來領(lǐng)導(dǎo)上司。因此，領(lǐng)導(dǎo)上司從理論上講是正確的。領(lǐng)導(dǎo)上司也好，管理上司也好，在概念是存在的，如管理上司的情緒和時間。

通過影響力領(lǐng)導(dǎo)上司的方式可以有各種途徑：理念、知識、能力、性格、態(tài)度等。但是，領(lǐng)導(dǎo)上司因沒有權(quán)利作為支撐，更需要講究技巧。比如你的上司有自己的特色和習(xí)慣，他每天早上九點(diǎn)到十點(diǎn)不喜歡人家干擾他，那你又何必選擇這時候找他談事情呢?而他最輕松的時間是在晚餐的時候，那最好在這個時間找他談事情，這樣就可以在行為上和上司做出配合，做事的成功率也會更有效果。

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

在實(shí)踐中，企業(yè)文化、愿景與使命等幾個概念同領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系很是模糊，比如，我們常聽到“企業(yè)文化是最有效的領(lǐng)導(dǎo)力”等這樣的主張，您是如何理解上述幾個概念與領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系的?

企業(yè)文化是一系列的價(jià)值觀，而這一系列的價(jià)值觀會影響員工的思維和行為。企業(yè)文化會不止會影響員工，外部的各個方面也會受影響。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過企業(yè)文化來影響員工的思維和行為，那它發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)力就是很大的。同時這種影響是在不知不覺中的，在不知不覺中就把行為規(guī)范化、典型化。

使命和愿景是大企業(yè)文化的一個部分，通常我們講的企業(yè)文化就是愿景和使命，以此形成公司的目標(biāo)、公司戰(zhàn)略以及價(jià)值觀。在操作層面，如果每一個領(lǐng)導(dǎo)都有很好的操作技巧，他的價(jià)值觀和企業(yè)文化又是匹配的，那他發(fā)揮的能力就很大。比如說我們公司的文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但下屬在嘗試中犯了一個小錯誤，如果去懲罰他，那就不會有人再創(chuàng)新了，這就是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)的行為出現(xiàn)了沖突。

企業(yè)文化并不是一成不變的，如果感到文化阻礙了自己的思維方式、干擾了做事的方法，那就需要改變文化，所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力上升到一定高度，就可以去改變文化。領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)鍵的部分是超越和提升，如果能做到這兩點(diǎn)，企業(yè)就會出現(xiàn)新的思維、新的文化。