魅力型領導理論述評

[摘要]魅力型領導的概念是在20世紀70年代提出的，這種領導較多強調(diào)了使命、卓越才能、超凡魅力、預見、變化、承諾、額外的努力和預先的行動。文章分析了魅力型領導的概念，討論了魅力型領導的特質(zhì)和魅力型領導的行為與實證分析的有關研究情況，并介紹了魅力型領導的近期研究情況。

[關鍵詞]領導；領導理論；魅力型領導

[中圖分類號]F272.91 ［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）11－００01－０6

20世紀80年代以來，越來越多的管理學者和實際工作者開始從領導者魅力這一個角度研究有關的領導問題。促成這種情況的出現(xiàn)主要有以下兩個原因：①美國的一些大公司，諸如美國電話電報公司(ITT)、國際商用機器公司(IMB)、美國通用汽車公司(GM)、摩托羅拉公司(Motorola)等著手公司的“改革”(Transformational)規(guī)劃，并且在短期內(nèi)取得成效，而改革需要具有“魅力的”領導人。②人們發(fā)現(xiàn)，一些富有成效的公司領導者，如李#8226;艾可卡(Lee Iacocca)①，或軍隊領導者，如道格拉斯#8226;麥克阿瑟(Douglas MacArthur)，他們各有不同的性格特征、領導方式等，但是都同原有的各種領導理論“對不上號”。于是提出了魅力型領導(Charismatic Leadership)的概念，即能夠對本組織發(fā)揮非凡的影響力的人就是有超凡魅力的領導者。

一、魅力型領導的概念

魅力型領導強調(diào)以個人的號召力來影響下屬的行為，魅力型領導理論(charismatic leadership)是領導的歸因理論(attribution theory of leadership)的擴展。領導的歸因理論是指領導主要是人們對其他個體進行的歸因。②而魅力型領導理論強調(diào)，人們會把某些行為或成功歸因于偉大的魅力領導能力。魅力型領導理論指出，當下屬觀察到某些領導行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。因而魅力的中心意思是領導者個體的人格特征。大部分魅力型領導的研究是確定具有領袖氣質(zhì)的領導者與無領袖氣質(zhì)的對手之間的行為差異。

事實上，魅力型領導理論最早來源于賓州大學沃頓商學院教授羅伯特#8226;豪斯(House，1977)的一篇論文。羅伯特#8226;豪斯提出，領導要素中的個人特征就是其對信念的執(zhí)著和對前途與目標的豐富想象力。在豪斯看來，魅力型領導使下屬非常相信領導的想法和觀點，無條件地接受領導，對領導有情感上的依賴，結果是對領導心甘情愿的服從。[1]魅力型領導理論認為，“領導”是領導者通過本身的卓越才能和超凡魅力來影響下屬，從而使既定目標得以實現(xiàn)。

豪斯(House，1992)認為，魅力型領導擁有非常大的權力，其中部分來自于他對影響其他人的一種需求，因此他應該具備強烈的自信心，強大的支配力，以及對于信念和道德的堅定性，以便使下屬確認跟隨他是正確的。豪斯還指出，魅力型領導能提出一個有想象力的、更遠大的目標，從而贏得追隨者的支持。這樣的領導者還應該細心地創(chuàng)造一個成功而又力能勝任的形象，并以自己的榜樣來表達他所堅持的價值觀，以便使追隨者確信能實現(xiàn)領導者的期望。[2]

英國拉夫堡大學教授阿蘭#8226;布里曼(Bryman，1992)指出，魅力型領導能夠對被領導者產(chǎn)生魅力，吸引被領導者樂于接受其領導。通常魅力型領導具有高度自信心、能建立未來愿景、堅持理想、塑造改革形象、表現(xiàn)創(chuàng)新行為與敏感于環(huán)境變化等人格特質(zhì)或行為。魅力型領導的根本特征是領導者存在著使命感，以及他人對這種使命的接受。布里曼強調(diào)，魅力型領導在某種程度上可被看作是一種“社會交換”，交換的內(nèi)容是其所包含的情感因素，而非理性成分，而這種交互作用的情緒性質(zhì)可以被看作是魅力型人格特征的核心。此外還與情境因素有關。[3]

加拿大麥基爾大學教授杰伊#8226;康格(Conger，1989)在他自稱能夠給人們以靈感的《魅力型領導》一書中，描述領導者的職能為“意義制造者”：他們必須從現(xiàn)實粗糙的資料中進行篩選以描述將來最大的可能性。一個有效領導者的說服力是最令人琢磨不定的，因為他或者她必須解釋現(xiàn)實以提供將來的想象，而這一想像的意義是無法抗拒的。[4]我們認為，康格的基本假設在于：如果政治家和企業(yè)領導者們正在努力實現(xiàn)的目標在概念上缺乏想像力和靈感，但又是程序化的、官僚主義的或者不明確的話，那么他們可能發(fā)現(xiàn)他們的領導才能受到了懷疑。不過，康格(Conger，1989)強調(diào)，成功的轉化型領導者必然具有“魅力”這項重要特質(zhì)；但是擁有“魅力”的領導者卻未必是成功的轉化型領導者。因為過度自我陶醉的魅力型領導者會對組織產(chǎn)生負面的管理作為，如不良的人際關系、反傳統(tǒng)行為的抗拒、印象管理的負面效應、太過自信的負面效應及無法培養(yǎng)繼承者。[4]伯納德#8226;巴思(Bass，1985)指出，當團體或組織發(fā)生持續(xù)性危機時，魅力型領導便容易興起。魅力型領導者的人格特質(zhì)為自信與自尊、自主、轉化的能力、解決內(nèi)在沖突的能力。[23]

紐約州立大學教授加里#8226;尤克爾(Yukl，2001)認為，魅力型領導是一種互動過程，涉及追隨者如何認知領導者的特殊屬性，并將實際領導行為予以歸因。[5]

在我們看來，研究魅力型領導的一個重要問題是需要說明領導魅力的分類和來源。領導魅力大體上可以分為：①人格式魅力，它以人格特征為魅力來源。②關系式魅力，它以領導者與追隨者的關系為魅力來源。③社會性結構魅力，它以正式組織所賦予的權力為魅力來源。

有相當多的研究者認為，羅伯特#8226;豪斯的魅力型領導理論實際上是對馬克斯#8226;韋伯個人魅力理論的發(fā)展，是領導理論的新韋伯主義。[6]在馬克斯#8226;韋伯(Weber，1947)看來，由于個人英雄氣質(zhì)及典范行為形成之魅力，為權力來源之一。魅力權力(charisma authority)來源于下屬的崇拜與追隨。魅力權力是人們對魅力權力領導人物的忠誠或對個人英雄主義及他(她)們的命令的忠誠，這樣的組織通常是以其領導者的個人魅力為基礎的。在下屬眼里，魅力權力領導具有天才般的超越人類本身的力量，下屬不僅僅是對領導尊敬和信任，而且將他當成是英雄或神話的領袖來崇拜。[7]

我們認為，伴隨著工業(yè)革命和社會組織化的是權力從個人到體制的轉移過程，這一過程被馬克斯#8226;韋伯稱為“領袖魅力常規(guī)化”，從某種意義上說在今天已經(jīng)完成。新型的巨型企業(yè)或者說處在今天這個變革時代的組織，需要的是更為激動人心的具有超凡個性魅力的首席執(zhí)行官(CEOs)。不管正確與否，新聞媒體助長了這樣一種觀念，即一個龐大復雜的組織的命運主要取決于一位卓越領袖的個性魅力。哈佛商學院組織行為學副教授庫赫拉納(Khurana，2004)在《尋找公司拯救者》(Searching for a Corporate Savior)一書中寫道，首席執(zhí)行官“不再被定義為職業(yè)經(jīng)理人，而是被稱作領袖。這些領袖之所以成為領袖的能力在于他們的個性，或者更簡單地說，在于他們非凡的魅力。” [8]

杰伊#8226;康格和拉賓德拉#8226;凱南格(Conger and Kanungo，1998; Waldman and Yammarino，1999)等人認為，魅力型領導指的是領導者主要通過調(diào)動追隨者對愿景在情感上的承諾與一系列價值準則的共享等途徑來影響追隨者。[9]與交易型領導者依賴獎賞權力(reward power)、合法權力(legitimate power)、及專家權力(expert power)形成對比，魅力型領導依賴的是參照權力(referent power)與獎賞權力。廣義的魅力型領導概念包括以下的特性：強調(diào)共同的愿景與價值觀；促進共享意識；理想的行為模式；表現(xiàn)出來的力量。狹義的概念指出魅力型領導只有在組織存在危機的時候才會發(fā)生，這時領導者提出激進的愿景或觀點，追隨者在情感上受到此愿景與該領導者的吸引。

從某種意義上說，魅力型領導就是愿景領導(vision leaders)。而首先提及愿景領導是小詹姆斯#8226;唐當(Downtown，1973)，[10]在美國政治家和社會學理論家詹姆斯#8226;麥克雷戈#8226;伯恩斯(Burns，1978)領導理論著作出版后而備受關注的轉化型領導(transformational leaders)[11]實質(zhì)上也是一種愿景領導，用以說明革命性、反叛性、改革性領導與普通領導者之問的差異。但愿景領導一詞并無一致的定義，康格和凱南格(Conger and Kanungo，1987)認為，愿景領導是追求理想化目標的領導。[12]愿景領導的特點有：①創(chuàng)設并交流組織愿景與目標；②制定組織戰(zhàn)略與計劃；③促使下屬和團隊發(fā)展；④促使組織發(fā)展；⑤保護個人免受不利因素影響；⑥保護組織免受不利因素影響；⑦在團隊之間尋找并交流共同點；⑧詳述組織哲學、價值觀并創(chuàng)建組織文化；⑨培養(yǎng)對環(huán)境和組織的洞察力；⑩激勵群體行動以實現(xiàn)目標。杰伊#8226;康格(Conger，1989)認為，變革組織的首要要求就是能夠對愿景進行表述，能夠與他人共享這個愿景，告訴他們將來會怎么樣，并且能夠得到其他人的認可。[13]

二、魅力型領導的特質(zhì)

一些研究者試圖確認具有領袖魅力的魅力型領導的個性特質(zhì)。羅伯特#8226;豪斯確定了三項特質(zhì)：第一項特質(zhì)是有預見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標，并且替行動來讓下屬學習怎樣可以達到那些目標，這是魅力型領導最重要的特質(zhì)；第二項特質(zhì)是充滿活力(energizing)，以個人對工作的投入、對自己信仰的堅定信念和表現(xiàn)極高的自信心來推動下屬的工作；第三項特質(zhì)是賦予下級能力(enabling)，例如表現(xiàn)對他們的支持，了解他們和對他們有信心。[2]

魅力型領導的特質(zhì)可以歸納為：自信，遠大的理想和目標，清楚的表達能力，對目標的堅定信念，不循規(guī)蹈矩，變革的代言人，對環(huán)境的敏感性。所謂的自信是對自我決策與處世能力充滿自信。遠大的理想和目標是指倡導清晰、動人的愿景。清楚的表達能力是指有明白表達該愿景的能力(Conger and Kanungo，1987)。[12]羅伯特#8226;豪斯等人的研究表明，魅力型領導與部下的高績效和高工作滿意度之間有著顯著的相關，即魅力型領導的部下會因受到激勵而付出更多的工作努力，并獲得更高的業(yè)績，因而具有更高的滿意度。[2]

本尼斯和奈納斯(Bennis and Nanus，1985)研究了90位美國最杰出和最成功的領導者，發(fā)現(xiàn)他們有4種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表述這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。[14]

不過，有關魅力型領導應具有的特點最全面的分析是由康格和凱南格(Conger and Kanungo， 1987)進行的。他們的結論是，魅力型領導具有如下特質(zhì)：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心的投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。[12]表1總結了魅力型領導者的關鍵特質(zhì)。

隨著實踐的發(fā)展，人們的對魅力型領導的認識也在不斷地深化。美國沃森#8226;布萊頓出版公司(Worthing Brighton Press)近期專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應用。在該公司的一項調(diào)查中，研究專家(Powell，2003)表示，具有廣泛魅力型領導通常具備以下12種特質(zhì)。這些素質(zhì)在領導組織變革時更顯得彌足珍貴：(1)充分的自覺意識；(2)善于激勵他人；(3)善于合理分配有限資源；(4)富有遠見并能向他人傳播；(5)擁有完善的個人價值體系；(6)強烈的集體責任感；(7)成熟的知識和學習網(wǎng)絡；(8)有效分析與整合復雜信息的能力；(9)具有靈活性和快速反應的能力；(10)在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力；(11)勇于并善于進行突破性思考；(12)迅速建立高效率職業(yè)關系的能力。[15]

三、魅力型領導的行為與實證分析研究

奧蘭多#8226;貝赫林和詹姆斯#8226;麥克菲倫(Behling and McFillen，1996)認為，魅力型領導與轉化型領導具有相同行為維度，并提出一個整合的模型。他們認為，當領導者展現(xiàn)魅力型領導行為時，會使追隨者有激勵、敬畏及賦予權力的感覺，這些內(nèi)心的感受將使員工有更高的組織承諾及工作滿意。[16]

許多學者紛紛提出對魅力領導者行為的描述，較多學者認同六種核心魅力行為維度(Behling and McFillen，1996)。[16]

1.展示移情心(display empathy)

移情心(empathy)是一個比較抽象的心理學概念，但解釋起來非常簡單。移情心指的是人們常說的設身處地、將心比心的做法。移情心是了解追隨者的需求及需要的敏感度(Bass，1985；Burns，1978) [23][11]，由于魅力型領導展示移情心，使員工感到備受關心，使員工產(chǎn)生激勵的信念，因此有更高的工作投入。

2.戲劇化使命(dramatize the mission)

斯坦福大學教授哈羅德#8226;李維特(Leavitt，1986)指出，領導者是能明確定義使命、擅長溝通及說服追隨者去實現(xiàn)目標的人。[17]安娜#8226;維爾納(Willner，1984)強調(diào)魅力型領導常運用戲劇化(隱喻、微笑等)的方式來溝通愿景。[18]康格和凱南格(Conger and Kanungo，1987)認為，成功的魅力型領導必須發(fā)展愿景，并使行動配合一致，才有效果。[12]

3.投射自信心(project self-assurance)

詹姆斯#8226;麥克雷戈#8226;伯恩斯(Burns，1978)認為，魅力型領導應具有強烈自信心。[11]貝赫林和麥克菲倫(Behling and McFillen，1996)提出擁有強烈自信心的領導者，會使追隨者生敬畏之心，進而更加服從領導者的指示。[16]

4.強化領導者形象(enhance the leader’s image)

魅力型領導要強化形象意識，在實事求是地評價自己的基礎上，科學設計出自己理想的形象目標。自我形象設計不是主觀任意的行為，而是要根據(jù)組織發(fā)展的要求，根據(jù)新時期的時代特點，根據(jù)組織所處生命周期和領導者自己所面臨的新問題等因素進行綜合考慮的結果。

5.使下屬相信自己能力(assure followers of their competency)

羅伯特#8226;豪斯(House，1977)指出，領導者信任追隨者的能力會使追隨者更具自信，同時當追隨者模仿領導者自信的形象，進而強化了追隨者的自信心，并設定更困難的目標水準。[1]

6.提供下屬體驗成功的機會(provide followers with opportunities to experience success)

康格和凱南格(Conger and Kanungo，1988)指出，領導者運用管理技術來強化追隨者的成功經(jīng)驗，這些管理技術包括參與管理、目標設定及工作豐富化等，以增加追隨者的成功經(jīng)驗及自信。[19]

經(jīng)過學者多年的實證分析，魅力型領導已有一定的研究成果?，F(xiàn)在將主要的研究整理如表2所示。從整理歸納的資料可以看出，大多數(shù)魅力型領導的研究對象大多為軍官、學生、經(jīng)理人員等；實證分析的方法則包括問卷法、實驗室法及傳記法；問卷則以伯納德#8226;巴思(Bass，1985)[23]、巴思和阿佛利奧(Bass and Avolio，1990)[25]所發(fā)展出來的多因子領導問卷量表(Multifactor Leadership Questionnaire， 簡稱MLQ)為主要量表，結論大都顯示轉化型領導/魅力型領導對追隨者的績效及態(tài)度呈正相關。

四、魅力型領導的近期研究情況

近期的研究試圖確定魅力型領導對下屬造成了哪些實質(zhì)性的影響。這一過程的第一步是領導者清晰地描述宏偉前景。這一前景將組織的現(xiàn)狀與更美好的未來聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認識。而后，領導者向下屬傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。這樣做提高了下屬的自尊和自信水平。接下來，領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬設立了效仿的榜樣。最后，魅力型領導可以作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。[13]

魅力型領導對下屬有什么影響呢？有關這方面越來越多的研究表明，魅力型領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。為魅力型領導工作的員工受到激勵而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛自己的領導，也表現(xiàn)出更高的滿意度。[20]研究表明，魅力領導、個別關懷、智力刺激與下屬的績效呈正相關關系。[21]

既然魅力型領導如此理想，人們是否可以學習做魅力型領導呢？抑或魅力型領導天生具有這些氣質(zhì)？盡管仍有少數(shù)人強調(diào)魅力型領導不可能被學習得到，大多數(shù)學者專家認為個體可以經(jīng)過培訓而展現(xiàn)魅力型領導的行為，并因而享受到“魅力型領導”所自然得到的效益。比如，一群研究者指出一個人可以通過以下3個階段的學習變成魅力型領導。首先，個體要保持樂觀態(tài)度。使用激情作為催化劑激發(fā)他人的熱情，運用整個身體而不僅僅是言語進行溝通。通過這些方面可以開發(fā)魅力型領導的氛圍。其次，個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。第三，個體通過調(diào)動跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。

研究者利用這種方法使工商管理專業(yè)的在校大學生成功地“扮演”了魅力型領導的角色。他們指導學生清晰地表述一個極高的目標，向下屬傳達高績效的期望，對下屬達到這些目標所具備的能力表現(xiàn)出充分的信心，重視下屬的需求；學生們練習表現(xiàn)出有力、自信和動態(tài)的形象，并使用富有魅力的迷人語調(diào)。為了進一步捕捉超凡魅力的領導的動態(tài)和生動特征，研究者還訓練這些學生使用超凡魅力的領導者的非言語特點，他們或者坐在自己的辦公桌上，或者在桌邊漫步，身體向前傾向下屬，保持直接的目光接觸，呈現(xiàn)放松的姿態(tài)和生動的面部表情。研究者發(fā)現(xiàn)，這些學生學會了如何展現(xiàn)超凡魅力的領導，并且，這些領導者的下屬表現(xiàn)出更高的工作績效，對工作任務的適應性，以及對領導和群體的適應性。[21]

有關這一主題的最后一點是：魅力型領導對于員工的高績效水平來說并不總是必須的。當下屬的任務中包含觀念性要素時，它最為恰當。這可以解釋為什么魅力型領導者更多出現(xiàn)于政治、宗教以及戰(zhàn)爭期間，或在一個引入重要新產(chǎn)品或面臨生存危機的企業(yè)中出現(xiàn)，因為在這些情況下十分注重觀念。在我們看來，魅力型領導較容易在組織面臨危機中出現(xiàn)，一般多出現(xiàn)在組織生命周期中的創(chuàng)始期(新組織)及衰退期(老組織)。只要領導者運用其影響力及魅力，使下屬自覺而有自信，并給予充分的體驗機會，相信追隨者會因為自己在此領導下有進步、可成長，而樂意接受領導。 然而，當危機和劇烈變革的需要減退時，魅力型領導事實上可能會成為組織的負擔。為什么? 因為魅力型領導過分的自信常常導致了許多問題。他們不能聆聽他人所言，受到有進取心的下屬挑戰(zhàn)時會十分不快，并對所有問題總堅持自己的正確性。正如庫赫拉納(Khurana，2004)指出的那樣：“在一個具有個人魅力的CEO領導下，一個公司可能會取得一時的突出表現(xiàn)。但是，超級明星CEO對公司的長遠增長不會有很多好處。”[8]

五、結束語

嚴格地說，魅力型領導理論來源于德國哲學家弗里德里希#8226;尼采(Nietzsche，1887)筆下的超人(Ubermensch)。超人之所以是一個領導者，是因為他具有超出常人的變革能力。作為超常能力的體現(xiàn)，超人建立了全新的價值觀，以此代替在他與以前的道德、宗教和政治秩序的“斗爭”中被破壞的價值觀。[22]在尼采看來，領導者無法對一個不斷進步的、劇烈變革的社會做出什么預言，因此周圍的所有影響因素都為指導性的哲學提供了支持。因此，尼采的超人并不擁有決定性的領導才能本性。超人就是超人，這不是世界的本質(zhì)。尼采的超人是理想的領導者形象，超越了“純粹的人”，因此向支配了尼采時代的基督教道德提出了挑戰(zhàn)。超人概念對古希臘以來的領導才能提出了一個根本相反的哲學觀點。無知為力量所取代，而處于一個社團中的感覺被征服的愿望所推翻。

今天，魅力型領導已成為領導理論研究的新焦點。它強調(diào)愿景的建立、使命的承擔與領導魅力的重建，這不僅能獲得下屬追隨和忠誠，更能獲得下屬的尊敬、信賴和崇拜，更能激發(fā)組織成員追求自我實現(xiàn)目標。

巴思(Bass，1985)指出，魅力與愿景都是構成領導的要素之一。[23]但問題在于魅力型領導與轉化型領導有混淆重疊之處(Avolio Gibbons，1988)[24]，因而以魅力與愿景為主要領導要素的可以稱為“魅力／轉化型領導”(Charismatic/Transformational Leadership)。然而，正如加里#8226;尤克爾(Yukl，2005)所言，時至今日，有關魅力型領導與轉化型領導的研究仍相當有限。[5]我們認為，魅力型領導理論尚屬初創(chuàng)階段，但是可以預期，這一理論將日益引起人們的注意。

[注 釋]

①1979年9月，李#8226;艾可卡(Lee Iacocca)來到克萊斯勒公司(ChryslerCorp.)任首席執(zhí)行官，在人們對美國經(jīng)濟的信心跌落到最低點時前來挽救這家公司。自19世紀強盜式資本家出現(xiàn)以來，還沒有哪位首席執(zhí)行官像李#8226;艾可卡那樣引人矚目。有關他事跡的書的銷量達700萬冊。見Lee Iacocca and William Novak. An Autobiography. London: Bantam Doubleday Books， 1986.

②領導歸因理論(Attribution Theory of Leadership)是華盛頓州立大學教授特倫西#8226;米切爾(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一種領導理論。這種理論指出，領導是一種象征或員工的主觀認知，意即人們對其他個體所做的一種歸因，領導者對下級的判斷會受到領導者對其下級行為歸因的影響。運用歸因理論的框架，研究者發(fā)現(xiàn)，人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質(zhì)，如智慧、隨和的個性、很強的語言表達能力、進取心、理解力和勤奮。見：Terence R. Mitchell， Steven G. Green， andRobert Wood. “An Attributional Model of Leadership and the Poor Performing Subordinate: Development and Validation.” In B. Staw and LL Cummings (Eds.)， Research in Organizational Behavior. Greenwich， Connecticut: JAI Press， 1981. Vol.3，197~234.

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On Charismatic Leadership

Luo Min

（Institute of Enterprise Management， Southwestern University of Economics and Finance， Chengdu610074，China）

Abstract: Charismatic leadership was first put forward in 1970s， which emphasizes mission， outstanding capability， charming， envisioning， transformation， commitment， extra effort and advanced action. This paper analyzes the concept of charismatic leadership， the personal traits of Charismatic leaders and their actions. The paper also presents the empirical studies on charismatic leadership and reviews the latest researches on it.

Key word: leadership， theory of leadership， charismatic leadership

（責任編輯：張丹郁）