人力資源策略與知識管理績效相關性的案例研究

[摘 要] 21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于所擁有知識的質量，企業(yè)也越來越重視知識管理績效的提高，人力資源策略將影響企業(yè)知識管理的效果。本文將以一個IT企業(yè)的實踐為基礎，對人力資源策略選擇和知識管理績效之間的關系進行案例研究。

[關鍵詞] 人力資源策略 知識管理績效 相關性 案例研究

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于所擁有知識的質量，企業(yè)受市場競爭的壓力、顧客導向的服務理念、員工工作流動性和外部環(huán)境等因素的驅動，越來越重視知識管理績效的提高。人力資源管理策略將影響員工參與知識管理的效果，比如缺乏對貢獻和分享的激勵則可能導致知識擴散受到阻礙，員工學習的時間太少則可能影響知識的深入程度，不允許員工犯任何錯誤則可能會導致員工缺乏創(chuàng)造性從而阻礙知識的創(chuàng)造等。本文將以一個IT企業(yè)的實踐為基礎，對人力資源策略和知識管理績效之間的關系進行案例研究。選擇IT企業(yè)為樣本企業(yè)，主要是基于IT企業(yè)的兩個主要特征：知識是IT企業(yè)的核心競爭力，人力資源是IT企業(yè)的主要資產。

一、知識管理績效與人力資源管理相關性分析

1.知識管理的程序和績效評價。借鑒現有的研究成果，我們認為企業(yè)知識管理就是綜合運用文化、戰(zhàn)略和技術等手段，通過建立基于企業(yè)業(yè)務和職能的知識挖掘和知識共享體系，以最大化對知識及有知識的人的尊重，最大化企業(yè)知識的價值，從而提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力，保持并提高企業(yè)核心競爭力的一場管理變革。

(1)知識管理的程序。知識管理的程序劃分為知識吸取、知識創(chuàng)造、知識整理與儲存、知識的轉移與擴散四個步驟。

①知識吸取。知識的吸取可以分為外部吸取和內部吸取。企業(yè)既可以由內部自行發(fā)展所需的知識和能力，也可以從外部引入知識。前者不但使競爭者難以模仿，而且有潛力達成獨特的重大突破。后者適用于企業(yè)外部已經有發(fā)展完整且是企業(yè)需要的知識的情況，企業(yè)對外界新信息的吸收與同化的能力，有助于企業(yè)進行創(chuàng)新。

②知識創(chuàng)造。Hedlund（1994）認為知識創(chuàng)造包含三個步驟：表達與內化，表達是指讓內隱知識可以清楚呈現的過程，可增強信息的移轉、擴散及積累，而內化是指知識變成個人內隱知識的過程；擴展與挪用，擴展是指由個人和小團體等較低層次移向組織和跨組織機構等較高層次的知識移轉，而挪用則是與擴展反向的過程；同化與分發(fā)，從環(huán)境中取得知識及分發(fā)知識到環(huán)境中。

③知識的整理和儲存。知識整理和儲存是指將曾經流入組織的知識，有效率且有效能地轉化成長期或短期記憶，以節(jié)省其他成員需要同類知識時所花費的摸索和試驗的時間與成本，并方便日后對知識的修正。通?？梢越逵扇N主要渠道或工作：由數據庫或管理信息系統加以儲存；由專家小組、團隊合作、師徒制和教育培訓等方式儲存；通過組織中的設備、組織結構與制度，以建立書面文件或公文檔案的方式。

④知識的轉移和擴散。知識的轉移和擴散是指某單位將其知識有效率且有效能地傳播到組織其他單位，使其能共享及共用此知識的活動。知識轉移能否成功，既要看知識提供者能否有效地表達所擁有的知識，又要看知識接受者有沒有能力吸收。

(2)知識管理的績效評價。盡管很多學者各自提出了衡量知識管理績效的方法，但目前對知識管理績效的評價體系還不成熟。蘇政宏（2003）提出了以二維層面對知識績效進行區(qū)分，如表1。

表1 二維知識管理績效評價模型

資料來源:蘇政宏．知識管理績效指標的構建和衡量：跨功能的量表設計與實證研究[D].碩士學位論文，臺灣義守大學，2003.2.

蘇政宏認為：第一個層面是由組織知識的存量績效或流量績效來衡量知識績效。大多數研究或實務界多半重視知識存量水平，也就是目前本組織擁有知識水平。然而此種觀點將可能忽略組織知識之變化狀況，亦即流量的觀點。在管理實務方面，也多可發(fā)現曾經具有專業(yè)知識的組織因為停止知識增長與升級，而失去競爭優(yōu)勢。因此衡量組織知識，需同時兼顧知識流量與存量。第二個層面則是組織知識在量變上的績效和在質變上的績效。知識之量變意指知識在相同知識基礎與相同核心知識狀況下知識變化的情形，比如對同類知識了解更深、組織成員知識普及度提升等均屬于此類。而知識的質變則指知識在不同知識基礎與不同核心知識狀況下知識改變的情形。例如將多領域知識整合或將現有知識轉化為其他類型的知識。

我們借鑒蘇政宏（2003）的研究成果，對于組織知識的深入度、普及度、成長度、擴散度、多元性、整合性、轉化力及創(chuàng)造力所進行的管理工作成效，作出知識管理績效的評價指標，如表2。

表2 知識管理評價維度與涵義

2.人力資源管理策略與知識管理績效之間的關系。Delery和Doty（1996）發(fā)展出兩種人力資源策略：市場導向型（Market-Type System）和內部發(fā)展型（Internal system）系統。市場導向型人力資源策略的基本特征是強調降低與控制成本，以短期、交易的態(tài)度來看待員工，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上。在此類的人力資源策略下，所實行的人力資源措施包括：由外部渠道招募員工、沒有提供正式培訓的制度、以結果導向的績效評估、缺乏工作保障、員工參與決策程度較低以及不明確的工作界定等。內部發(fā)展型人力資源策略的基本特征是以長期培育的觀點來對待組織員工，組織愿意投入時間和資源來培養(yǎng)員工，同時也希望員工能對組織忠誠，進而產生長期的貢獻。其人力資源措施包括：優(yōu)先由內部渠道招募員工、提供廣泛的訓練課程、績效評估以行為為依據、以個人能力或者績效為薪資基礎、員工工作有保障以及讓員工高度參與決策等。

已有的研究成果表明，人力資源管理是影響知識管理成敗的重要因素。不管是知識管理的程序還是知識管理績效的評價，都和人力資源管理策略有著密不可分的聯系。人力資源管理在戰(zhàn)略層面上其實也是一種難以模仿的能夠帶來競爭優(yōu)勢的資源與能力。

(1)招聘任用與職業(yè)發(fā)展。企業(yè)在招聘的時候如果注意員工知識背景的互補性，那么企業(yè)的人才將會是多元化的，有助于組織知識的創(chuàng)造。規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，則更有利于計劃組織進行知識的整合。

(2)培訓發(fā)展。不管是企業(yè)中知識的內部傳播、培養(yǎng)多樣化的人才、組織知識的融合以及適應，還是并購外部企業(yè)的知識整合都需要通過培訓和發(fā)展進行擴散。

(3)薪酬福利與雇傭保障。如果組織采取鼓勵學習的激勵策略，則知識在組織中的擴散速度會加快，培養(yǎng)組織知識的創(chuàng)造性也非常有好處。如果企業(yè)鼓勵從外部輸入知識，那么組織的知識將更加多樣性和豐富化。如果給員工分紅入股，那么掌握關鍵知識的員工將被留住。

(4)績效評估?？冃гu估最重要的目的是要幫助員工達到工作要求以及作為改善知識管理績效的依據。如果組織在績效評估體系中鼓勵員工創(chuàng)新，員工就會提高參與知識管理的積極性，有利于提高知識的深入度、轉化力和創(chuàng)造力。如果在管理者的績效評估中提高指導和培訓下屬的權重，會加快知識的擴散。

(5)員工參與和工作設計。讓員工參與企業(yè)的管理本身就是一種激勵，而且使員工對各項管理變革的意義有深刻的理解和更高的接受程度。工作輪換制度會促進內部員工的溝通，培養(yǎng)員工多種技能，知識的擴散和深入度都將提高。

二、某IT企業(yè)人力資源策略和知識管理績效相關性的案例研究

1.樣本企業(yè)情況簡介。某IT企業(yè)是在國內主板上市的軟件企業(yè)，是國內專業(yè)從事軟件產品的研究開發(fā)、系統集成、運營服務的高科技企業(yè)。企業(yè)系國家計算機信息系統集成一級資質企業(yè)，國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)。目前，企業(yè)在北京、上海、深圳、廣州等主要大中城市設有辦事處和控股子企業(yè)。企業(yè)一直致力于自主產權軟件的開發(fā)和應用服務。擁有員工800余人，其中本科學歷及以上的專業(yè)人員占80%以上，在研究、開發(fā)、制造、集成、技術支持和服務方面，擁有一支高素質的專業(yè)隊伍，具有強勁的技術開發(fā)、技術創(chuàng)新的能力。

2.企業(yè)人力資源策略分析。為了能夠使分析更加聚焦，我們將重點關注該企業(yè)人力資源策略的各個方面中和知識管理關系密切的內容。從人力資源策略的內容來看，該企業(yè)所采用的人力資源策略屬于內部發(fā)展型。

(1)招聘任用與職業(yè)發(fā)展。企業(yè)在招聘人員的時候注重員工背景的多元性，關注員工知識的互補，一般不會招聘具有相似技能的員工。通過了解應聘者或者內部員工的個性和能力，來確定員工是否適應企業(yè)的文化或者是否能夠勝任某個崗位。企業(yè)特別注重對研發(fā)人員的招聘，招聘的過程比較細致，一般需要經過四級的篩選：由人力資源部的相關人員負責第一輪的非技術層面的篩選，例如學歷、個性和工作經驗等；通過初選的應聘者參加企業(yè)安排的筆試;完成筆試以后的應聘者由提供工作崗位的部門的技術經理或者技術總監(jiān)進行面試，面試者完成面試的評價和筆試成績評估，給出具體是否聘用、是否錄入人才庫等意見；確認可以錄用的應聘者由錄用部門的總經理面試，最終決定是否錄用。企業(yè)近年來開始更加關注內部員工的培養(yǎng)。員工在工作中績效表現良好，得到升遷的機會比較大。

(2)培訓發(fā)展。企業(yè)非常重視員工的培訓發(fā)展，編制了比較多的培訓預算。企業(yè)每年都會安排若干次的員工培訓，培訓層次多樣，基本上按照業(yè)務發(fā)展的需要組織培訓，但總體上效果并不是很明顯。各個部門會根據自身情況安排培訓，以員工互相培訓形式為主。對新進員工會安排集中培訓，所在部門一般會安排老員工給其作為期一到三個月的業(yè)務技術指導?？傮w上講，工作中學習性質的培訓往往效果較好。

(3)薪酬福利與雇傭保障。企業(yè)沒有統一定崗定級的薪酬體系，工資策略比較靈活，一般以面議形式為主，有可能出現員工比主管薪水高的情況?；诮档徒洜I成本的考慮，企業(yè)對于員工工資持“最低保障”態(tài)度，即只要薪酬不引起較大的業(yè)績下滑或者較高的人員流動率，就不會做較大幅度的調整。每隔一段時間，員工會有加薪的機會，一般由其直接主管掌握尺度并報企業(yè)批準。除銷售人員之外，其他一般薪酬較為固定，以固定工資為主，年終加一部分獎金。銷售人員每月發(fā)基本工資，按照銷售情況提成。采用末位淘汰制，銷售業(yè)績不理想的員工將被解職。銷售人員之外的其他崗位相對比較穩(wěn)定，但企業(yè)整體的離職率還是比較高。

(4)績效評估。企業(yè)每季度會組織全企業(yè)范圍的績效考核，員工需要填寫績效考核表，并由其直接主管考評?？己朔譃槎ㄐ院投績煞N:定性評價主要為直接主管的評語。定量評價從工作量、完成情況和貢獻度等幾個可變權重指標和團隊精神、學習能力、工作責任心、創(chuàng)新能力、指導幫助他人情況等十個方面的固定指標來綜合評分。整個績效考核體系是以適合IT企業(yè)的實際情況出發(fā)來制定的，具有較高的合理性和可操作性，但整個體系建立在直接管理者主觀印象的基礎之上。被考核者可以對于考核情況提出不同意見并向上一層管理者反應，如沒有不同意見則需要簽字確認?？冃Э己嗽诮涍^了初期的認真執(zhí)行之后相當長的一段時間內基本以流于形式為主。

(5)員工參與和工作設計。企業(yè)授予員工在個人范圍內的自主權，員工參與部門內、部門之間的行動都比較多，員工的意見也比較容易被主管接納。企業(yè)沒有很明確的工作設計，在做項目時主要以目標的達成為目的。但是對于企業(yè)發(fā)展的一些主要決策，普通員工很難參與決策。

3.知識管理績效評價。我們從組織知識的深入度、普及度、成長度、擴散度、多元性、整合性、轉化力及創(chuàng)造力8個維度來對樣本企業(yè)的知識管理績效進行評價。

(1)知識深入度。專家級員工很少，沒有掌握了行業(yè)內最新知識的員工。員工知識的專業(yè)性層次一般，新穎性尚可。企業(yè)成立有研發(fā)部，負責企業(yè)未來產品技術和基礎平臺的研發(fā)。企業(yè)對于知識深入度的要求以稍高于業(yè)務需要為限度，企業(yè)的經營運作以市場能力為主、以技術能力為輔，所以對于深度積累知識的需求并不是非常強烈。

(2)知識普及度。少數業(yè)務產品核心知識由極少數員工掌握。大多數業(yè)務產品知識擴散程度一般，核心知識由少數員工掌握，外圍知識掌握的人數較多，一般知識會擴散到幾乎所有的技術員工。企業(yè)每年都會舉辦一系列的業(yè)務培訓和技術培訓，這些培訓保證了一般知識能夠傳播到幾乎所有員工。

(3)知識成長度。知識的積累和增長速度較為緩慢，與企業(yè)的業(yè)務結構、產品線的拓展速度和員工流失率等因素有關。在知識的保持和發(fā)展方面，較大程度上依靠人才的引進，屬于知識積累和發(fā)展較為粗放的形式，因而成本也非常高。

(4)知識擴散度。企業(yè)各個事業(yè)部都鼓勵各種形式的知識共享，除了企業(yè)組織的各類技術培訓技術交流之外，各個部門會不定期舉行技術交流。根據具體的業(yè)務開展需要，也會臨時組織人員技術攻關，并在攻關過程中互相學習。員工在新進企業(yè)的適應期內往往具有較高的知識增產幅度，穩(wěn)定工作時期也會有比較穩(wěn)定的知識增長幅度。這些增產幅度本質上是因為有比較豐富的各種人才儲備。隨著僅幾年較多的人才流失，這種知識增長的幅度已經有了較大程度的下降。

(5)知識多元性。作為國內專業(yè)從事計算機軟硬件系統集成的企業(yè)，在IT行業(yè)的知識積累呈現多元化的態(tài)勢。按縱向來看，從IT行業(yè)的業(yè)務相關產業(yè)市場分析、銷售管理、軟硬件系統開發(fā)項目管理、質量管理、工程實施等方面都有專業(yè)的人才隊伍，具有較廣泛的知識沉淀。按橫向的技術層面來看，所采用的技術基本涵蓋了所有主流的軟硬件技術，因而在IT行業(yè)相關的知識多元性較為明顯。但知識的多元性具體表現較為松散，體現為人才的集合，而非組織層面的知識集合。

(6)知識整合性。依靠企業(yè)較為全面的人才隊伍，企業(yè)能夠較好地整合業(yè)務實施所需要的各類知識。企業(yè)按照事業(yè)部制來經營管理，每個事業(yè)部獨立開展經營并對企業(yè)負責。但事業(yè)部之間的協作能力較好，一般如果有業(yè)務需要，各個事業(yè)部之間能夠相互調用和整合所掌握的資源。

(7)知識轉化力。企業(yè)在知識的轉換能力沒有很強的意愿，因而轉化能力不足。一般產業(yè)內各種具體業(yè)務所需要的專業(yè)知識都有比較明確的范圍和發(fā)展趨勢。因而作為產業(yè)發(fā)展的追隨者地位來說，各類知識的轉化沒有太多的必要。知識的轉換常常發(fā)生在具體業(yè)務開展的局部，轉化都是較小規(guī)模的，沒有很明顯的較大幅度的知識轉移現象。

(8)知識創(chuàng)造力。企業(yè)對于技術研發(fā)投資不足，因而創(chuàng)造知識的能力缺乏。對于知識的創(chuàng)造基本是被動形式的。被動體現在兩個層面：一個是業(yè)務層面，由業(yè)務需要來推動技術的創(chuàng)新；另一個層面是產業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)不會花費資金進入某個新業(yè)務或者新技術的領導者俱樂部，在產業(yè)發(fā)展方面處于追隨者的地位。除了某幾項借助外部力量完成的技術創(chuàng)新之外，大多數業(yè)務和技術創(chuàng)新都是局部的和小規(guī)模的。

4.案例研究小結。本項研究通過案例訪談、實地現場跟蹤和關鍵事件總結等方法，進行了為期一年半的連續(xù)跟蹤研究。實踐證明，本研究具有較好的信度和效度，能夠較好地反映樣本企業(yè)在人力資源策略和知識管理績效方面的真實情況以及它們之間的內在關系。案例分析結果顯示，該企業(yè)人力資源策略對知識管理績效的提高主要可以表現在下幾個方面：

(1)招聘任用與職業(yè)發(fā)展。該企業(yè)招聘過程比較細致科學，企業(yè)對所需人才的知識能力和企業(yè)現有員工的知識能力有比較清晰的了解，人力資源部門能夠幫助企業(yè)找到所需要的人才，構建完整的人才隊伍。注重對內部員工的培養(yǎng)，促進了知識的積累。

(2)培訓發(fā)展。該企業(yè)重視員工培訓，特別是技術骨干、經理或者主管擔任內部講師的方法，促進同事之間、上下級之間的知識分享，增加創(chuàng)造新知識的機會。

(3)薪酬福利與雇傭保障。 工資策略較為靈活，對核心員工有較好的吸引力。大部分崗位比較穩(wěn)定，有利于知識的積累。可考慮采用分紅的制度留住關鍵員工。

(4)績效評估。整個績效考核體系基本適合IT企業(yè)的實際情況，具有較高的合理性和可操作性，但整個體系是建立在直接管理者主觀印象的基礎之上，可考慮在考核小組中加入其他相關人員，建立自我評價和同事互評的機制。

(5)員工參與和工作設計。該企業(yè)鼓勵員工參與知識的分享，促進部門內部和部門之間的合作，增強知識轉化和知識整合的能力。但還需進一步明確員工的工作內容，營造互助學習的氛圍，降低員工知識分享的阻力。

從總體而言，本研究驗證和推廣了前人的結論。內部發(fā)展型的人力資源策略對知識管理各個評價維度和總體有一定的正向促進作用。但我們也發(fā)現，對于知識的多元性和整合性方面，偏向于內部發(fā)展型的人力資源策略對其有顯著的負向作用，績效評估只有和知識的擴散度有正向顯著關系，如果企業(yè)把考核的結果主要作為培訓發(fā)展技能的參考，將更有利于知識的擴散。

三、促進企業(yè)知識管理績效的人力資源策略方面的建議

根據案例研究結果的討論，在企業(yè)采取以人力資源策略提高知識管理績效方面，有以下幾個方面的建議：

1.招聘任用與職業(yè)發(fā)展方面：重視有潛力的員工的培養(yǎng)；重視已經擁有高技術和創(chuàng)造力的員工；重視從內部升遷員工，但同時需要吸引外部有專業(yè)優(yōu)勢并匹配企業(yè)文化的人員加入；招募不同背景、知識和技能的員工，實現知識的互補。

2.培訓發(fā)展方面：以員工發(fā)展為核心；重視員工多種技能的培養(yǎng)；重視員工學習新信息科技并應用于實踐；培養(yǎng)員工自我學習的能力；重視企業(yè)短缺知識的引進和傳播；適當加大對企業(yè)知識管理還比較薄弱環(huán)節(jié)的培訓投入。

3.薪酬激勵方面：重視和關鍵性員工進行利潤分享；根據工作績效表現來決定薪酬，而不是工作年限和職位；對促進知識管理的行為，比如創(chuàng)新行動、主動學習等方面進行精神和物質的激勵；配合績效考核的結果，建立完善的薪酬系統，兌現對員工的承諾。

4.雇傭保障方面：和員工建立長久的的雇傭關系；遣散員工前慎重考慮，以免影響其他員工的積極性，同時也不盲目留任對企業(yè)沒有貢獻的員工；為關鍵員工解決后顧之憂。

5.績效評估方面：將團隊績效、創(chuàng)新精神、學習能力、信息提供等加入個人的績效評價，并通過成員間的互評，引導員工加強知識管理行為；衡量員工對知識的貢獻，其結果主要作為培訓發(fā)展的參考。

6.員工參與方面：鼓勵員工與員工之間、團隊和團隊之間互動分享知識；重視員工參與決策并注重個人才能的發(fā)揮；管理者定期和員工進行溝通，協助員工達成目標；高層管理者以身作則，將知識和經驗分享給組織成員，并幫助員工發(fā)展；鼓勵員工嘗試和實驗。

7.工作設計方面：實行工作輪換等工作豐富化的設計；明確員工崗位職責，減少內部矛盾的發(fā)生；以團隊為單位進行工作設計，促進團隊工作能力的提高；通過各部門間的協作來解決關鍵問題，對各部門間的資源進行整合和優(yōu)化。

參考文獻：

[1]Robbins， S. P. Management[M]. New York: Prentice Hall Inc， 1990

[2]蘇政宏:知識管理績效指標之建構與衡量：跨功能之量表設計與實證研究[D].碩士學位論文，臺灣義守大學，2002

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