民營高科技企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、問題及對策

[摘 要] 現(xiàn)階段，我國民營高科技企業(yè)人才流失現(xiàn)象問題嚴(yán)重。民營企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失已經(jīng)成為民營高科技企業(yè)發(fā)展壯大的主要障礙。本文試探討民營高科技企業(yè)人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 民營高科技企業(yè) 人才流失 企業(yè)文化

一、問題的現(xiàn)狀

改革開放30年來，我國取得的經(jīng)濟成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。民營高科技企業(yè)是我國近年來發(fā)展起來的一類新型企業(yè)，在我國高新技術(shù)快速發(fā)展并走向產(chǎn)業(yè)化的過程中起了重大作用。它們的出現(xiàn)，為中國高新技術(shù)事業(yè)注入了蓬勃旺盛的活力，對推動我國國民經(jīng)濟增長和發(fā)展本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)揮了重要作用。但是，我們也應(yīng)看到它們中間仍然存在諸多問題。就人力資源方面而言，一部分企業(yè)普遍存在著內(nèi)部職工缺乏工作的主動性，人心渙散，人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重等問題。據(jù)調(diào)查，民營科技企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，民營科技企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2年～3年，最長的也不過5年。而高科技企業(yè)的一大特征是智力密集，因而對于人才的依賴性要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大得多。所以，研究和探討民營高科技企業(yè)人力資源管理，特別是企業(yè)如何留住和使用好企業(yè)中的人才，如何有效地控制人才流失就顯得尤為重要。

二、民營高科技企業(yè)人才流失的成因分析

1.企業(yè)主觀念滯后，對人力資源管理的認(rèn)識不到位

體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，很多民企的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在工作安排上實行“控制—服從”的管理方式，把人才視為歸我所有，為我所用，嚴(yán)重制約了人力資源潛能的發(fā)揮；體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，一些規(guī)模較小的民企至今沒有專門的人力資源部門，沒有將人力資源提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理。

2.收入分配的不公平性

一些民企的分配機制在很大程度上依然是“大鍋飯”，人才為企業(yè)做出的貢獻很難在分配中予以體現(xiàn)，用一句話可歸納為：同酬不同工，多勞不多得。具體如：

(1)工資制度沒有與工作的性質(zhì)掛鉤，比如筆者了解一家高新科技企業(yè)內(nèi)同級別的新產(chǎn)品研發(fā)人員和質(zhì)檢人員的工資水平是一樣的，而研發(fā)人員的工作難度和對企業(yè)所創(chuàng)造的價值卻大得多。

(2)收入與表現(xiàn)無關(guān)，在收入分配方面缺乏與績效掛鉤的收入分配機制，因此平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的獎金制度沒有競爭性、靈活性，獎金檔次拉得不夠開，比例也較低，不能真正起到激勵先進，獎罰分明的作用。

3.企業(yè)管理和用人機制滯后，人才缺少發(fā)展空間

企業(yè)的職務(wù)晉升沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于上級和老板的個人判斷，隨意性較大。

4.缺乏以人為本的企業(yè)文化

很多民企雖然也重視企業(yè)文化建設(shè)，但其采取的措施卻僅僅停留在最表面的物質(zhì)層面，如企業(yè)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)形象等硬件方面；而對軟件即人在經(jīng)營管理中的作用認(rèn)識不夠。具體管理實踐中所采取的措施卻使得企業(yè)文化多成為口號，而非落實的文化。

5.企業(yè)對人才流失不夠重視

部分企業(yè)主對于本企業(yè)的人才流失不夠重視，總以為舊的不去，新的不來，殊不知一個人才能夠發(fā)揮作用是需要經(jīng)驗的積累和實踐的磨練，這種損失不是可以用引進大批新人以量的替補所彌補得了的。

三、對民營高科技企業(yè)人才流失問題的對策

影響民營高科技企業(yè)人才流失的因素是多方面的，既有企業(yè)內(nèi)部因素，又有外部的原因。但是在考慮解決民營高科技企業(yè)人才流失問題的方案時，我們必須更多地從企業(yè)內(nèi)部去著手，設(shè)計一套更為科學(xué)合理的管理機制、激勵機制和約束機制。

1.確立以人為中心的管理理念，樹立以人為本的企業(yè)文化

(1)樹立“雙贏”價值觀。無論企業(yè)的實力多雄厚，如果沒有員工制定及完善企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展就難以持續(xù)；如果沒有員工富有創(chuàng)造性地去實施這些戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，那么，無論多么宏偉多么創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都只是紙上談兵；無論多么先進的設(shè)備、技術(shù)，如果沒有富有責(zé)任心的員工去運用，也會變得效率低下，毫無價值。因此，對于企業(yè)所有者來說，只有樹立企業(yè)與員工“雙贏”的價值觀念，才能摒棄落后陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益。

(2)形成以人為本，尊重人才的組織氛圍。從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展到激勵機制，都盡量考慮人才的需要和收益。企業(yè)吸引、留住人才的關(guān)鍵在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值。企業(yè)要創(chuàng)造一個尊重人才的氛圍，認(rèn)識到每位員工都是潛在的人才，為他們創(chuàng)造良好的條件，給予合理的報酬，獎勵做出的成績，使人才得到應(yīng)有的尊重和地位。

2.建立具有公平性的薪酬福利制度

(1)薪資標(biāo)準(zhǔn)與工作性質(zhì)掛鉤。薪資標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)只以職位來確定，應(yīng)考慮到工作性質(zhì)的差異，即工作所需的努力程度、技能、需承擔(dān)的責(zé)任等。避免前文所述的研發(fā)崗與質(zhì)檢崗?fù)瓴煌?，造成研發(fā)人才心理不平衡的現(xiàn)象，對提高人才對工作的滿意度是非常有幫助的。

(2)高薪聘任骨干人才。在企業(yè)實力還不夠強大的情況下，可以適當(dāng)提高技術(shù)骨干和重要管理人才的待遇，使其個人收入在同行業(yè)中保持較高水平，這樣有助于挽留和吸納人才。

3.為人才創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展空間

(1)建立科學(xué)的人才選拔機制，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)的晉升應(yīng)依據(jù)個人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能以及是否具有合作意識和團隊精神等方面進行考核，而不是憑高層管理者的經(jīng)驗、印象。

(2)建立合理的內(nèi)部人才流動機制，實行全員競爭上崗制度。企業(yè)通過在內(nèi)部建立起合理的流動機制，打破用人上的剛性狀況，搞好內(nèi)部人力資源的挖潛和調(diào)配，可以更多地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中人才的特長及潛能，挖掘出更多的多面手人才，也可以更大地激發(fā)出人才勇于進取、努力開拓的精神，以便最大可能地體現(xiàn)自我價值。

對于人才，我國民營企業(yè)家不僅要求賢若渴、任賢舉才、誠心相待，更要有重才之心、識人之慧、用才之略、容才之量?，F(xiàn)在民營企業(yè)人才流失率高只是一個表象，其背后隱藏著體制、管理、文化等諸多因素，民營企業(yè)家應(yīng)引起足夠的重視。