正確界定沖突 提高組織績(jī)效

[摘 要] 人們對(duì)于沖突的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)演變的過(guò)程， 大量研究證實(shí)沖突可以是建設(shè)性的， 也可以是破壞性的。建設(shè)性沖突有益于組織績(jī)效的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 對(duì)此類沖突組織應(yīng)予以提倡；破壞性沖突降低組織績(jī)效， 影響組織目標(biāo)的達(dá)成，組織應(yīng)加以有效地控制及化解。

[關(guān)鍵詞] 沖突 建設(shè)性沖突 破壞性沖突 組織績(jī)效

傳統(tǒng)沖突觀認(rèn)為沖突是可以避免的，沖突源于管理者的無(wú)能。沖突妨礙組織的正常運(yùn)作，使組織無(wú)法獲得最佳績(jī)效。管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突。而現(xiàn)代沖突觀認(rèn)為，沖突存在于任何組織之中， 沖突是不可避免的。 管理者們應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的沖突觀， 以正確的態(tài)度看待和處理沖突， 只有這樣才能最終提高組織績(jī)效， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

一、沖突的特征及沖突觀念的歷史變遷

關(guān)于沖突的定義很多， 羅賓斯將沖突定義為一種過(guò)程， 這種過(guò)程肇始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響?；仡櫧M織行為研究的歷史，就沖突的界定和評(píng)價(jià)經(jīng)歷了觀念上的變遷。沖突的早期觀點(diǎn)（20世紀(jì)30-40年代）認(rèn)為所有的沖突都是消極的， 不良的， 應(yīng)該避免的。沖突源于管理者的無(wú)能；沖突影響組織的正常運(yùn)作，使組織無(wú)法達(dá)成最佳績(jī)效，管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突。20世紀(jì)40年代以后人們對(duì)沖突有了新的認(rèn)識(shí)， 人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為對(duì)于所有群體和組織而言， 沖突是與生俱來(lái)的， 由于沖突無(wú)法避免， 因此， 應(yīng)該接納沖突，使沖突的存在合理化。如果說(shuō)人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突， 而沖突的最新觀念—相互作用觀點(diǎn)則認(rèn)為， 應(yīng)鼓勵(lì)沖突， 管理者應(yīng)維持一種沖突的低水平，它能使群體保持旺盛的生命力， 善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。

從相互作用的觀點(diǎn)可以看出， 認(rèn)為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不恰當(dāng)也并不客觀。沖突的好壞取決于沖突的類型。

二、建設(shè)性沖突的特點(diǎn)及作用

建設(shè)性沖突是那些能夠因此而提高組織績(jī)效的沖突。 沖突的雙方關(guān)注共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 既希望達(dá)成雙贏；沖突的雙方愿意了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)；爭(zhēng)論以問(wèn)題為中心；雙方藉沖突增加了信息的交換， 增進(jìn)了相互了解。它的作用在于:

·由于沖突允許百家爭(zhēng)鳴， 使得一些不同尋?；蛴缮贁?shù)人提出的建議在重要決策中增加權(quán)重，并因此提高了決策質(zhì)量。

1.沖突向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步產(chǎn)生新的思想， 促使人們對(duì)群體目標(biāo)和活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng)估，提高了群體對(duì)變革的迅速反應(yīng)力。

2.建設(shè)性沖突提供了使問(wèn)題公開(kāi)的渠道， 激發(fā)了群體成員的活力， 同時(shí)也提供了自我評(píng)估和變革的環(huán)境。

3.建設(shè)性沖突激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的才干和能力，也使團(tuán)隊(duì)成員不斷自覺(jué)主動(dòng)地提高工作水平。

4.建設(shè)性沖突有助于團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一目標(biāo)和思想， 進(jìn)而同心協(xié)力， 步調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

三、如何激發(fā)建設(shè)性沖突

激發(fā)沖突相對(duì)來(lái)講仍然是一個(gè)較新的課題， 很多高層管理者仍是沖突的回避者， 他們不喜歡聽(tīng)反面意見(jiàn)， 不喜歡從相反的方面談?wù)摶蛩伎紗?wèn)題。這種抑制沖突的文化過(guò)去可能還行得通， 但在今天激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中，那些不支持、不鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的組織將無(wú)法生存。有效激發(fā)組織內(nèi)的建設(shè)性沖突， 必須遵循以下原則:

1.改變管理方式。要激發(fā)組織內(nèi)的建設(shè)性沖突， 首先需要管理者審視自身。組織內(nèi)缺少?zèng)_突，“一團(tuán)和氣”在多數(shù)情況下是因?yàn)楣芾碚叩挠^念和管理方式造成。管理者若采用“家長(zhǎng)式”或“權(quán)威式”的管理方式， 則往往過(guò)于獨(dú)斷和強(qiáng)硬， 將會(huì)壓制組織成員發(fā)表意見(jiàn)的意愿， 久而久之， 組織成員將變得被動(dòng)， 不再積極地思考， 甚至對(duì)組織工作漠不關(guān)心。因此，管理者應(yīng)采取“民主式”或“團(tuán)隊(duì)式”的管理方式， 更有效地培植適宜于建設(shè)性沖突生長(zhǎng)的土壤。

2．獎(jiǎng)勵(lì)持不同意見(jiàn)者。成功地激發(fā)了建設(shè)性沖突的組織都有一個(gè)共同的特點(diǎn)， 他們獎(jiǎng)勵(lì)持異義者而懲罰沖突回避者。例如， 惠普公司對(duì)持不同意見(jiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 即使他們的想法最后未被管理層采納。對(duì)于任何政策決議， 應(yīng)在組織內(nèi)部廣泛征求意見(jiàn)， 對(duì)那些敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀， 提出獨(dú)到見(jiàn)解， 倡導(dǎo)新觀念的成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)乃至提升；對(duì)那些在沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)異議和觀點(diǎn)， 決不能輕易地批評(píng)、嘲笑與指責(zé)， 要冷靜地予以討論和分析。通過(guò)以上方式表明管理層對(duì)不同意見(jiàn)的立場(chǎng)，創(chuàng)造條件讓不同觀點(diǎn)交鋒碰撞， 迸發(fā)新的思想火花， 引導(dǎo)建設(shè)性沖突的深入開(kāi)展。

3．淡化等級(jí)觀念。等級(jí)觀念嚴(yán)格的組織， 下級(jí)往往表現(xiàn)出很強(qiáng)的服從性， 缺乏挑戰(zhàn)權(quán)威的勇氣。組織管理者應(yīng)在日常工作中有意地淡化等級(jí)制度及觀念， 營(yíng)造一個(gè)平等的工作氛圍， 激發(fā)組織成員表達(dá)自己的意見(jiàn)的愿望。

4．組織成員多元化。研究表明組織成員的多元化有助于組織績(jī)效的提高。不僅如此， 在組織成員中引入一些在文化背景、價(jià)值觀、態(tài)度等方面與現(xiàn)有組織成員不同的員工，由此產(chǎn)生許多不同的觀點(diǎn)和想法， 有助于建設(shè)性沖突的形成。

5．重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。改變規(guī)章制度， 獎(jiǎng)勵(lì)那些勇于提出不同意見(jiàn)或?qū)M織工作加以質(zhì)疑的組織成員；重建組織結(jié)構(gòu)， 為各種不同意見(jiàn)的提出、評(píng)估及反饋建立暢通的渠道。

四、破壞性沖突及解決途徑

破壞性沖突和建設(shè)性沖突的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)在于沖突是有助于組織的績(jī)效的提高， 還是影響了組織績(jī)效的提高。 組織之所以存在是為了達(dá)成一定的目標(biāo)， 若沖突有助于提高組織績(jī)效， 更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 那么這種沖突就是建設(shè)性沖突， 反之， 則是破壞性沖突。當(dāng)然， 在很多情況下， 二者之間的界線并非涇渭分明， 因?yàn)閹缀跛械臎_突都存在輸或贏的結(jié)局， 因此， 對(duì)峙的雙方都會(huì)為了達(dá)到自己的目標(biāo)而阻礙對(duì)方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。破壞性沖突往往具有如下特征: 雙方僅關(guān)注自己的觀點(diǎn)能否贏得勝利， 不愿意聽(tīng)取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)， 由問(wèn)題爭(zhēng)論轉(zhuǎn)向人身攻擊， 雙方交換的信息不斷減少， 甚至為了單方面的獲勝而有意識(shí)封鎖重要的信息。因此， 管理者應(yīng)密切關(guān)注沖突的發(fā)展方向。破壞性沖突一旦出現(xiàn)， 就應(yīng)及時(shí)干預(yù)并采取相應(yīng)措施，化解破壞性沖突。

1．使沖突表面化。出現(xiàn)破壞性沖突，不能掩蓋。將沖突的雙方召集到一起，讓他們充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，尋找分歧及產(chǎn)生的原因，并最終選擇一個(gè)令雙方都比較滿意的解決方案。通過(guò)雙方的充分溝通和協(xié)調(diào)，沖突終究能得到解決。

2．建立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。為了營(yíng)造合作的氛圍，沖突的雙方都應(yīng)將注意力集中在他們的共同點(diǎn)上。突出他們?cè)谔岣弋a(chǎn)量、降低成本、節(jié)省時(shí)間或者在改善部門(mén)之間關(guān)系方面的共同目標(biāo)，這可以使他們不僅關(guān)注解決當(dāng)前沖突、并對(duì)雙方在更大范圍內(nèi)的合作及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)充滿期待。

3.為實(shí)現(xiàn)相互利益創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這一步集中于產(chǎn)生不同尋常的、有創(chuàng)造性的解決方案。通過(guò)使雙方的注意力集中在達(dá)成一致的解決方案上，人際互動(dòng)自然從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到了協(xié)作上。另外，可能的選擇方案越多，達(dá)成一致的可能性就越大。 沖突各方應(yīng)該達(dá)成這樣的共識(shí)，既然 ，我們已經(jīng)充分了解了每個(gè)人的利益和目標(biāo)， 讓我們一起來(lái)尋求雙方都滿意的解決方案。

4．應(yīng)用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估備選方案。既然存在沖突，沖突的雙方總會(huì)存在一些互不相容的利益，要從根本上化解沖突，找到真正的解決方案，就必須確立篩選備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)沖突雙方以建設(shè)性，公平性作為篩選備選方案的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 沖突的解決將變得更加容易。

5．利用第三方調(diào)解。當(dāng)沖突發(fā)生雙方僵持不下時(shí)，請(qǐng)第三方調(diào)解是一個(gè)較好的方案。第三方可以是組織內(nèi)公認(rèn)的較有公正心、和組織成員溝通順暢的普通員工，也可以是組織的領(lǐng)導(dǎo)。由第三方出面協(xié)調(diào)，能夠讓沖突雙方愿意以更平和的心態(tài)傾訴，更易于以客觀的態(tài)度聽(tīng)取調(diào)解意見(jiàn)，進(jìn)而化解沖突。

6．進(jìn)行溝通技巧訓(xùn)練。沖突的過(guò)程中，產(chǎn)生情緒化的爭(zhēng)執(zhí)很難避免，情緒化的針?shù)h相對(duì)又會(huì)加劇沖突的破壞性。組織的管理者需要控制好成員在沖突中的語(yǔ)言方式、態(tài)度和行為，倡導(dǎo)良好的溝通氣氛，同時(shí)，進(jìn)行溝通技巧訓(xùn)練，使組織成員學(xué)會(huì)運(yùn)相應(yīng)的技巧進(jìn)行溝通和交流，這對(duì)于化解沖突，營(yíng)造良好的人際關(guān)系氛圍起到非常重要的作用。

7．重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。通常，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)很容易誘發(fā)破壞性沖突。按照職能條塊分割的部門(mén)之間由于等級(jí)嚴(yán)格、本位主義及缺少溝通，使得沖突會(huì)常常發(fā)生并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生較大破壞。因此，當(dāng)職能部門(mén)之間破壞性沖突頻繁發(fā)生，破壞嚴(yán)重并很難協(xié)調(diào)時(shí)，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不失為一種較好的選擇。變革的方向應(yīng)是組織結(jié)構(gòu)的扁平化、減少管理層級(jí)、擴(kuò)大管理輻度、引入跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作工作方式等。這種新型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是講求平等、重視溝通、利于化解破壞性沖突并易于激發(fā)建設(shè)性沖突。

參考文獻(xiàn):

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯:組織行為學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社，1996

[2]大衛(wèi)·A·威坦 / 金·S·卡梅倫 王 壘 潘瑩譯:管理技能開(kāi)發(fā).清華大學(xué)出版社，2004

[3]李 麗:激活團(tuán)隊(duì)內(nèi)的良性沖突.人力資源，2006.3