再論管理激勵中存在的問題與對策

[摘 要] 作為管理者對管理理論所涉及的內(nèi)容耳熟能詳，然而在管理實踐中，對員工的激勵方式缺存在著嚴重問題。在激勵的時機、激勵主體和客體、激勵方式、激勵方向、激勵的強度和公正性等方面仍然存在問題。針對上述問題可以采取的對策包括，把握適當時機，及時激勵；領導重視，內(nèi)容與形式要統(tǒng)一；選擇恰當?shù)募罘绞?；正確運用正激勵和負激勵；激勵的公平性和差異性策略等方面，以期對管理實踐有所幫助。

[關鍵詞] 激勵 問題 對策

一、引言

目前，管理科學研究和管理實踐在我國都有長足的發(fā)展，一些管理理論已經(jīng)被廣泛的運用。從古典管理學派，包括亞當·斯密的“分工理論”，泰勒的“科學管理理論”， 亨利·法約爾的管理五要素、經(jīng)營六職能與十四條原則的管理職能理論，到以行為科學和管理科學為主的近代管理理論，包括喬治·埃爾頓·梅奧在“霍桑試驗”的基礎上提出的人際關系理論，馬斯洛的需要層次論，赫茲伯格的雙因素理論，佛隆的期望理論，亞當斯的公平理論，洛克的目標設置理論，斯金納的強化理論，海德的歸因理論，以及孔茨的現(xiàn)代管理叢林。作為管理者對這些管理理論所涉及的內(nèi)容耳熟能詳，然而在管理實踐中，對員工的激勵方式缺存在著嚴重問題。為此，我們有必要重新審視一下組織的管理激勵的實踐，以便對其有更加清晰全面地認識。

二、管理激勵在組織實踐中仍然存在的主要問題

管理激勵理論在管理實踐中的運用是我國管理水平提高的重要體現(xiàn)，然而在組織的管理實踐中卻存在著激勵不當，激勵效果不佳的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1.激勵時機選擇不當

激勵時機把握不準，選擇不當而坐失良機，則會削弱獎懲的功效。如過去那種年終結總賬，一次兌現(xiàn)的獎懲模式，很難起到激勵作用，達到激勵的目的。

2.激勵的主客體不合適

激勵的主體不合適表現(xiàn)在，管理人員的個人問題上，即激勵人員的素質(zhì)、個人魅力，以及信任出現(xiàn)問題；組織的考核制度不合理、不健全，激勵全憑個人感覺。激勵的客體不合適表現(xiàn)在，激勵能力有限的員工；激勵已經(jīng)盡力的員工；激勵自主性很強的員工。

3.激勵方式選擇不當

有些管理人員認為，員工不會主動發(fā)揮潛能、員工的工作積極性是被動的，過分強調(diào)金錢在人們心目中的地位，需要運用刺激物進行誘發(fā)。對員工的激勵方式單一，或者方式選擇不當，往往以外在激勵為主，忽視內(nèi)在激勵，達不到激勵的目的。

4.激勵方向選擇不當

激勵的方向應與組織目標吻合，才能真正達到員工的內(nèi)驅力與組織目標目標的一致，不能因為激勵措施不妥當而引起員工的行為與組織目標背道而馳，從而使組織績效低下。

5.激勵的方式選擇不當

負激勵使人注意于無錯，正激勵使人注意于前進。辯證地運用正激勵和負激勵是激勵本身所必須的。然而，在管理激勵的實踐正，管理者往往更多地運用負激勵。

6.激勵強度和公正性不當

激勵有強弱之分，在激勵實踐中，主要表現(xiàn)為重獎或重罰。然而，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉；過分嚴厲的懲罰，會導致人破罐破摔。

7.激勵的廣度不夠，且成本太高

有些組織激勵面過窄的做法，讓員工感覺到得到認可的門檻過高，引不起大多數(shù)員工的注意，更無法發(fā)揮其潛能，企業(yè)的日常工作仍然沒有什么積極的變化。再者，有些組織激勵不考慮成本，動輒重獎，有的甚至超過了人才可能作出的貢獻。

三、針對上述問題可以采取的對策

1.把握適當時機，及時激勵

在第一時間內(nèi)給與激勵，趁熱打鐵，事半功倍。我們不妨借鑒西方比較流行的“一分鐘表揚”，“一分鐘批評”。這里要注意：一是把握激勵時機。選擇不同的激勵時機，其作用和效果會有很大差別。二是及時激勵。及時激勵的選擇與管理人員的工作作風和領導藝術有關，同時受工作內(nèi)容和性質(zhì)、目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)、勞動條件和人事環(huán)境等多種因素的影響。提倡“一分鐘表揚”或“一分鐘批評”，進行專項獎懲，隨獎隨懲，有功則賞，有過則罰，注重實效，強化受獎者的榮譽感，激發(fā)受罰者的上進心，創(chuàng)造一種良好的獎懲心理氣氛，充分發(fā)揮獎懲的激勵、約束、催化、導向、調(diào)控作用。

心理學研究表明，及時激勵的有效度為80%，滯后激勵的有效度僅為7%。這體現(xiàn)了激勵的及時性原則的重要性。但這一原則并不排斥長期激勵，即把平時立功活動和年度總結表彰、員工退休待遇結合起來，保證激勵按組織的長期發(fā)展和員工個人的成長目標結合起來，把小激勵疊加變成大激勵，把眼前激勵變成長遠員工進步發(fā)展的動力。

2.領導重視，內(nèi)容與形式要統(tǒng)一

作為管理人員，比較合理的做法，首先應該體現(xiàn)在組織的完善、合理、民主、公開的考評制度的建立上。其次要加強自身能力的提高，把理論與實踐結合起來。比如，有的管理者在應用需求層次理論時常犯的錯誤是：他們常常主觀猜測員工的需求來代替員工的實際需求。因而達不到激勵的目的。第三在激勵的措施上，要激勵哪些具有一定潛力的員工，最大限度提高員工的工作積極性。第四對自主性很強的員工，采取具體的目標激勵。第五要把精神激勵和物質(zhì)激勵緊密結合起來，相輔相成，同步進行，才能達到最佳的激勵手段。任何割裂精神激勵和物質(zhì)激勵的做法，一定會削弱激勵的作用。

3.選擇恰當?shù)募罘绞?/p>

在實際的工作中，運用目標理論和期望理論來實現(xiàn)組織目標、達成組織績效時，員工積極的行為表現(xiàn)的動因既有組織的激勵，也有員工的組織公民行為。

卡普蘭和諾頓在最新出版的《協(xié)調(diào)一致》一書中舉了一個大家所熟知的例子。每年的春秋兩季，哈佛大學和麻省理工學院兩所學校會進行賽艇比賽。每位運動員都會為了在比賽中獲勝而做出巨大的犧牲。那么他們能夠得到多少錢呢？沒有錢。這些運動員之所以犧牲休息時間并勤奮鍛煉，是因為他們能夠享受積極備戰(zhàn)、與隊友合作，進而贏得比賽的樂趣。在一項關于“如果沒有對金錢的需要，員工是否仍繼續(xù)工作？”的跨文化研究中。在6個被調(diào)查的國家中，日本人選擇繼續(xù)工作的比例最高，占被調(diào)查人數(shù)的93.4％；英國最低，占68.8％；美國居中，占88.1％。因此，在激勵的方式的選擇上，應把物質(zhì)激勵與精神激勵結合起來，以精神激勵為主；把內(nèi)在激勵與外在激勵結合起來，以內(nèi)在激勵為主。

4.激勵的方向應與組織目標相一致

物理學的原理告訴我們，作用于同一物體上的兩個力，只有在方向一致的情況下，合力最大。因此，要使企業(yè)的內(nèi)部組織、崗位乃至整體的行為及其結果始終保持與企業(yè)的目標相一致，使組織的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯相一致，這就要求激勵的方向應與組織目標吻合，不能因為激勵措施不妥當而引起員工的行為與組織目標背道而馳。

5.正確運用正激勵和負激勵兩種方式

正激勵和負激勵是一種已被實踐證明行之有效的激勵手段。組織的負激勵會讓人集中精力在無錯，而不是在“有對”。精力都在無錯上了，就不會有更多的精力在開創(chuàng)的事情上面。正激勵讓人集中在對的地方，讓人集中在前進，在創(chuàng)造，在超越。每個人都應該正激勵自己，欣賞自己所做的事情，改進自己讓自己更欣賞自己。這種對先進的褒獎，或者對后進的懲罰，都對他人起著一種暗示、刺激、鼓舞、鞭策的作用。因此，正激勵遠遠比負激勵更容易起到效果。

6.激勵的公平性和差異性策略

獎勵和懲罰的目的都是為了激勵先進、督促后進，使多數(shù)人從中受到教育，進而提高企業(yè)效益。激勵要因人而異，要根據(jù)不同職工的個性心理特征，采用相應的激勵方法，激勵必須要公平，反對平均主義、一刀切的做法，要把公平理論運用到實際工作中去。激勵的有效性表現(xiàn)在：公正、公開、民主和差別上。在激勵的實際過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到受到了公平對待；必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應。

7.提高激勵的廣度和激勵本身的回報率

要改變激勵的廣度不夠，達不到激勵大多數(shù)的目的的現(xiàn)狀，就要提高激勵的廣度，科學的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面。從而使大多數(shù)的員工心理對激勵的目標有所預期，行為上有所表現(xiàn)，自然會起到激勵的作用。同時要改變不及激勵成本的做法，激勵也要考慮成本，如果成本太高，甚至超過了人才可能作出的貢獻，則得不償失。這種不考慮激勵成本的本質(zhì)是反激勵的，不僅達不到激勵的目的，還可能適得其反。

除了上述激勵策略外，被采用的激勵策略還有，目標激勵、榮譽激勵、贊美激勵、休假激勵和信任激勵等。因此，每一個組織在采用何種激勵方式時，都必須考慮組織的員工、內(nèi)外環(huán)境的實際情況，采取適合本組織的激勵措施，真正達到激勵的目的。

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