膽量游戲?qū)θ跣∑髽I(yè)決策的啟示

在一定程度上講，任何決策都是博弈。博弈論(Game Theory)是“研究決策主體的行為在直接相互作用時，人們?nèi)绾芜M行決策、以及這種決策如何達到均衡的問題”。在研究企業(yè)決策時，從博弈的角度來看待決策，可以給決策者更多有意義、有價值的啟示。下面，我們通過一個膽量游戲的例子，來看一看自身實力相對弱小的企業(yè)應(yīng)如何進行決策。

一、膽量游戲

膽量游戲，又叫膽小鬼游戲（Chicken Game），可以簡單地描述為兩個駕車撞向?qū)Ψ降乃缹︻^，都希望對方會在最后一刻轉(zhuǎn)向，靠自己的膽量戰(zhàn)勝對方。膽量游戲無外乎有四種結(jié)果：一是在最后一刻，甲乙雙方都轉(zhuǎn)向；二是甲先轉(zhuǎn)向，乙獲勝；三是乙先轉(zhuǎn)向，甲獲勝；四是甲乙都不轉(zhuǎn)向，沖突或戰(zhàn)爭爆發(fā)了。

在“膽量”對策中，競爭者誰先從馬路中央讓開以避免相撞，他就被稱為“膽小鬼”，就會被人恥笑，而那位比較魯莽的拒不讓路的駕車人則會被捧為英雄。這一競爭與世界政治中大國之間某些摩擦、沖突有超乎尋常的相似，如1962年古巴導(dǎo)彈危機，最后以蘇聯(lián)撤走核設(shè)施為結(jié)局。

我國歷史上最著名的膽量游戲是空城計。司馬懿擁有十一萬雄兵，面對諸葛亮數(shù)千老弱殘兵，因為自己的膽量略遜一籌而貽笑大方。再比如我們偉大的領(lǐng)袖毛澤東更是當之無愧的戰(zhàn)略心理較量場上的大師，他曾面臨兩個非常困難的決策：一個是在1945年和國民黨徹底決裂，一個是做出抗美援朝的決策。這兩次都是在自身力量和對方相比差距非常大，而做出和對方徹底對抗的決策。由此可見，現(xiàn)實的膽量游戲中，比的更多的是實力。在實力相對弱小而又不得不卷入關(guān)系到自身生死存亡的膽量游戲中時，決策的艱難是顯而易見的。實力弱的一方，膽量過人，也許還有勝的可能，如果膽量也弱，則必敗無疑。

二、零和博弈與“雙贏”

在膽量游戲中只會有一方獲勝，雙贏是不存在的。因此，膽量游戲更多的是零和博弈。在博弈中，一方之所得為另一方之所失，對抗雙方得失相加為零，這樣的博弈就稱為“零和博弈”。零和博弈中，你贏的就是我輸?shù)?，就像人們投資股市，當一個人在股市上賺到錢時，也意味著別人因此受了損失。

然而，生活中純粹對抗的事件并不是最多的，大多數(shù)看似競爭對抗的事件中，其實也蘊涵著合作的要求，“零和”觀念正逐漸被“雙贏”所取代，人們認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上，通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。比如談判，沒有妥協(xié)和合作，談判就無法達成協(xié)議。在1995年日美汽車貿(mào)易談判在雙方一直處于劍拔弩張、針鋒相對的情況下，終于在1995年6月28日在美國宣布對日本實施經(jīng)濟制裁期限的最后一天，雙方握手言和，達成協(xié)議，從而避免了一場貿(mào)易戰(zhàn)。在這場“膽小鬼”對策中，鑒于雙方互有所求，所以兩國都采取了妥協(xié)的態(tài)度和作法，避免了任何一方成為“膽小鬼”所帶來的恥辱和難堪，使兩國仍維持既激烈競爭又相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。因此在做出決策時，我們更應(yīng)該做出雙贏結(jié)果的決策。有人說，WTO是一個合法打架的地方，“你扒我的口袋，我扒你的口袋”遠不如“你搔我的背，我搔你的背”更可取。我們和別國的外貿(mào)沖突談判，就是在爭取自身利益最大化的同時，也要把利益讓給對方。不過，如何在合作中找到各自滿意的方法，并不是一件容易的事。我們距離真正的“合作雙贏時代”，還有很長的一段路要走。

三、對弱小企業(yè)決策的啟示

在現(xiàn)實生活中，因為強者具有資源上的優(yōu)勢，強者往往容易做出決策，而弱者因為弱小，為了維護自身的利益更需要決策的藝術(shù)。對弱者來講，如何在膽量游戲中取勝，如何在利益博弈中獲得更多，是需要認真思考的。從該例子當中，對弱小企業(yè)決策至少應(yīng)該有如下兩點啟示：

其一，避免沖突。當然這是在可以避免的情況下，如果無法避免，那就只有拿出膽量來。在盡可能的情況下，相對弱小的一方要避免沖突。與巨人同行，就要避免與巨人發(fā)生直接的對抗。這種例子很多，比如美國在崛起時，就盡量避免與當時力量遠勝于自己的英帝國發(fā)生直接的對抗。

其二，追求雙贏。弱者在與強者的競爭中不一定就是失敗者，要通過努力爭取最大的利益，達到互利雙贏。但這也要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則\"雙贏\"的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。