臺州民企管理制度創(chuàng)新與和諧文化建設(shè)

［摘要］改革開放以來，民營經(jīng)濟是臺州區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展過程中最重要的推動力量。在民營企業(yè)發(fā)展歷程中，從股份合作制企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度的管理創(chuàng)新與和諧文化建設(shè)是臺州民營企業(yè)演進歷程中的重要特色之一。文章以浙江三友控股集團為案例，探討改革開放以來臺州民營企業(yè)管理創(chuàng)新與和諧文化建設(shè)的經(jīng)驗和啟示。

［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；管理制度；創(chuàng)新；和諧文化；臺州

［作者簡介］樓東，中共臺州市委黨校，浙江臺州，318000

［中圖分類號］ F270［文獻標(biāo)示碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2008）10-0148-0004

臺州是改革開放以來中國股份合作制的發(fā)源地，股份合作經(jīng)濟是臺州區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量。三友控股集團作為我國民營企業(yè)改革和發(fā)展的先行者之一，37年的發(fā)展見證了解放以來我國民營經(jīng)濟的發(fā)展歷史。在其發(fā)展過程中存在的產(chǎn)權(quán)、人才、文化、核心競爭力、勞動關(guān)系、管理和創(chuàng)新等一系列問題，具備臺州模式民企的基本特征。本文以三友控股集團為案例，詳細分析民營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新與和諧文化建設(shè)，并總結(jié)相關(guān)的啟示和思考。

一、三友控股集團的成長和制度創(chuàng)新

（一）“三友”的發(fā)展歷史和制度創(chuàng)新的動因

三友控股集團有限公司（以下簡稱“三友”）前身是1971年由24位農(nóng)民以“打硬股”的形式，集資2250元創(chuàng)建的黃巖三友紡織器材廠，據(jù)考證是解放后我國民營經(jīng)濟的發(fā)端之一。跟其他民營企業(yè)一樣，企管人員都是農(nóng)民出身，依靠家族血緣關(guān)系，靠膽略和勤勞掘到了第一桶金。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷完善，“三友”跟臺州其他民企類似，原來的優(yōu)勢日益失去，在企業(yè)管理制度方面出現(xiàn)了一些新情況、新問題。主要有：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，難以正確決策。很難引進戰(zhàn)略投資者，不利于運用股權(quán)直接融資。由于股份高度集中，企業(yè)決策容易形成一言堂，決策談不上科學(xué)、民主。（2）內(nèi)部管理落后，工作效率不高。老板大事小事一把抓，事必躬親。而一些新的工作崗位和部門人員仍然靠老板臨時指派，各項工作常常達不到預(yù)期的效果。（3）分配機制不當(dāng)，難以留住人才。特別是企業(yè)急需的高學(xué)歷、高技能、高職稱和高級經(jīng)營管理“四高”人才，人員流動頻繁，難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。

（二）“三友”20世紀90年代中期以來企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的演進歷程

“三友”是在20世紀70年代初期發(fā)展成長起來的民營企業(yè)，在當(dāng)時私人經(jīng)商、辦企業(yè)是搞資本主義?！叭选备渌髽I(yè)一樣，帶著社辦企業(yè)的“紅帽子”，才得以生存下來，后來發(fā)展成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)（這一現(xiàn)象在浙江早期民營企業(yè)中相當(dāng)普遍）。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)權(quán)問題一直是“三友”創(chuàng)始人思考的問題。1996年，“三友”創(chuàng)始人和決策者開始著手改革企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，實施了“四步曲”。

1.恢復(fù)民營身份，讓職工成為企業(yè)股東

在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，對產(chǎn)權(quán)進行了評估界定，按7∶3比例與當(dāng)?shù)卣M行產(chǎn)權(quán)分配，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。產(chǎn)權(quán)明晰后，經(jīng)過深思熟慮，讓職工成為“三友”股東的產(chǎn)權(quán)改革思路出臺。將企業(yè)資產(chǎn)按原始股30%、職務(wù)股20%、崗位股30%、工齡股20%等形式全部量化到職工個人，首批400多名職工全部擁有“三友”股份。

2.全面實施人才持股

2003年，“三友”集團開始著手二次改制的研究，提出了人才持股方案。2004年2月，“三友”人才持股方案在股東大會順利通過。根據(jù)方案，公司將第一次改制以來留存的資本公積金全部轉(zhuǎn)化為資本，量化給公司管理、技術(shù)和銷售骨干人才以及在公司工作滿３年的本科以上學(xué)歷的非職務(wù)人才。三友人才持股方案，為人才特別是外來人才成為企業(yè)股東提供了制度保障。持股人在公司工作滿5年后，依法擁有該股權(quán)，可以內(nèi)部交易、自由轉(zhuǎn)讓。

3.非上市民營企業(yè)的股權(quán)分置改革——1+2股權(quán)改革配送方案

三友在進行首次產(chǎn)權(quán)制度改革時，未按照實際評估的資產(chǎn)進行量化，企業(yè)持有大量股份。2004年6月，公司股東大會通過了1+2股權(quán)配送方案。公司內(nèi)部持股人每持1股實有股份，可以享受2股虛擬股份，實有股份為公司量化股份，由職工按每股1元價格購買，虛擬股份由公司無償配送，享有分紅、表決等權(quán)利，職工離開公司后，虛擬股自動消失，實有股份依然歸持股者所有。

4.定向回購和委托持股

為了保證職工股權(quán)的合理流動和人才持股計劃的延續(xù)性，公司制定了股權(quán)定向回購方案，持股職工自量化之日起，工作滿5年后離開公司時，公司可以按凈資產(chǎn)回購其股份，將定項回購的股份，重新量化給后續(xù)引進的人才，保證了人才持股方案的延續(xù)性。為了消除法律風(fēng)險，提高經(jīng)營層的決策能力，三友制定了委托持股方案。在公司決策層中選取11位高管人員作為持股代表，其他股東按照自愿和合理調(diào)節(jié)的原則，將分散的股權(quán)委托給自己信任的持股代表持有，減輕了公司的運作成本。公司在召開董事會會議時，引入了決策顧問參與表決的機制，決策顧問（相當(dāng)于股份公司的獨董）由監(jiān)事會成員、管理人員、職工代表組成，共8人，每人持有0.5票表決權(quán)。

（三）人力資源管理創(chuàng)新

三友集團共有員工1300多人，其中各類技術(shù)人員268人，管理人員90人，大專以上學(xué)歷員工300多人。近年來“三友”集團采取按崗引人，量體裁衣，合理使用，真情留人。

1.構(gòu)建學(xué)習(xí)平臺，提高綜合素質(zhì)

普通員工一年的集體學(xué)習(xí)時間不少于50小時，一般管理人員不少于100小時，中高層管理人員不少于200小時。公司的集體學(xué)習(xí)一年不少于5次，每個部門一年不少于10次，公司外派參加學(xué)習(xí)人數(shù)一年不少于200人次。鼓勵和支持員工獲得學(xué)歷文憑和參加職務(wù)和技術(shù)等級的評定。獲得?？埔陨蠈W(xué)歷的獎500元，獲得本科學(xué)歷的獎1000元，獲得碩士學(xué)歷的獎2000元；獲得初級職稱的獎500元，獲得中級職稱的獎1000元，獲得高級職稱的獎2000元。

2.實施專業(yè)經(jīng)理人本土化培育計劃

由于民營企業(yè)的管理水平層次太低，職業(yè)經(jīng)理人的管理思想、理念很難與企業(yè)老板和家族人員的思想血脈相通，往往導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人水土不服。三友集團在1995年開始嘗試部門負責(zé)人的職業(yè)化和本土化探索，1996年，三友將車間劃分為8個分廠，分廠負責(zé)人實行競爭上崗。公司主抓兩頭，即采購和銷售，分廠享有相對獨立的人事和經(jīng)營管理等權(quán)利。

3.實施人才引進“三化”

面對經(jīng)濟全球化的新形勢，“三友”又提出了人才國際化的思路。為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)， 2002年“三友”著手構(gòu)筑三化人才戰(zhàn)略，公司中高層管理人才60%為本土化，30%為國內(nèi)化，10%為國際化；公司技術(shù)研發(fā)型人才60%為國內(nèi)化，30%為國際化，10%為本土化；企業(yè)外貿(mào)型人才60%為國際化，30%為國內(nèi)化，10%為本土化。三化接軌，實現(xiàn)了人才本土化、國內(nèi)化和國際化的有效融合。

4.實施接班人計劃

“三友”是一家有著37年發(fā)展歷史的民營企業(yè)，早期24位創(chuàng)始人，尚有8人在公司擔(dān)任中高層職務(wù)，年齡普遍偏大。為了給三友年輕一代提供新的舞臺，首先是鼓勵一些創(chuàng)業(yè)元老主動退居二線，讓他們進入黨委、工會等部門；其次是縮小一些創(chuàng)業(yè)元老的工作范圍和職權(quán)，讓年輕的管理人員以助理的身份過渡；再次是在接班人的選擇方面，傳賢不傳子，讓一些德才兼?zhèn)涞哪贻p人進入決策層。這一批德才兼?zhèn)涞哪贻p管理人員挑起了“三友”二次創(chuàng)業(yè)的重擔(dān)，形成了老中青結(jié)合的人才梯隊，為“三友”的順利交班創(chuàng)造了條件。

5.建立人才信用和廉政檔案

2001年，“三友”集團領(lǐng)導(dǎo)提出了建立三友后備人才信用和廉政考核體系的設(shè)想。集團公司成立信用評估小組，每年對大專學(xué)歷以上員工和中高層管理人員進行信用和廉政情況考核、評價、公示，并記入個人檔案，根據(jù)評估結(jié)果劃分為A、B、C三級，實施分級制度，按照級別進行崗位職務(wù)調(diào)整和薪酬調(diào)整。近三年來根據(jù)個人信用和廉政檔案提拔了11位中高層管理人員，也有3個人因個人信用或廉政問題被降級。

二、三友控股集團的和諧企業(yè)文化建設(shè)

“三友”寓意于梅竹松歲寒三友，傳承儒家文化的思想精髓，凝聚家、和、誠的核心文化理念，“三友”獨特的企業(yè)文化已成為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的助推器。

（一）和諧的德治文化

“三友”管理文化經(jīng)歷了兩個階段：第一階段是人治管理，強調(diào)創(chuàng)始人的個人人格魅力。第二階段是法治管理，強調(diào)企業(yè)的制度建設(shè)，突出制度的剛性。早在上世紀80年代中期，“三友”就完成了三大標(biāo)準(zhǔn)制定和全面質(zhì)量管理，制定了上百項管理制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。90年代中期，“三友”全面建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，良好的法制環(huán)境，為“三友”實現(xiàn)德治目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。2004年，二次改制后的“三友”開始了管理文化的創(chuàng)新，提出了德治管理目標(biāo)，通過各種載體，加強德治文化的宣傳教育和灌輸，在公司掀起了一股重才更重德的思想教育高潮。

（二）和諧的家園文化

“三友”突出企業(yè)的人文環(huán)境建設(shè)，體現(xiàn)家文化的核心內(nèi)涵，讓員工處處感受家的溫馨。2001年，“三友”興建產(chǎn)業(yè)園區(qū)時，提出了花園式廠區(qū)的建設(shè)規(guī)劃目標(biāo)，在新廠區(qū)內(nèi)種植大量的花卉、樹木、草坪，興建魚池、雕塑等休閑園林景觀，獲得了花園式廠區(qū)的美譽。2003年，在老廠區(qū)興建了“兩寓兩房一園”工程。兩寓即職工公寓和人才公寓，職工公寓按照每間4人的居住標(biāo)準(zhǔn)建造，人均面積8m2。人才公寓按照標(biāo)準(zhǔn)間設(shè)計建造。兩房，即“夫妻”房和職工集體廚房。為豐富職工的文化生活，三友在生活區(qū)興建了職工文化中心、職工大禮堂。從2001年起公司實施“三會一宴”?！叭龝奔粗星镒剷?、新年茶話會、春節(jié)團拜會?！耙谎纭奔闯σ沟秸鲁跞缯埶辛羰氐耐鈦韱T工及家屬3天?！叭龝谎纭斌w現(xiàn)了“三友”的人文關(guān)懷，讓職工和企業(yè)融為一體。

（三）和諧的人本文化

“三友”的人本文化主要體現(xiàn)在構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系上。其主要做法：一是保障員工的合法權(quán)益，改善員工的工作、生活和學(xué)習(xí)環(huán)境。二是建立完善的社會保障體系和福利措施。“三友”為員工辦理了養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育、家庭財產(chǎn)等六大保險。按規(guī)定發(fā)放各種勞保福利，還為外來員工購房提供無息房貸。三是建立互助基金，主要用于貧困員工在家族醫(yī)療、子女上學(xué)等方面資助，基金總額已達到120萬元。四是實施周日大接訪活動。“三友”從1999年開始實施周日大接訪活動，每年接訪均由董事長和總經(jīng)理輪流主持，大到企業(yè)經(jīng)營決策，小到家庭瑣事。

（四）和諧的群團文化

“三友”群團組織建設(shè)是創(chuàng)新企業(yè)文化的一大特色和亮點?！叭选陛^早就成立了黨委及工會、團委、婦聯(lián)等群團組織，充分發(fā)揮群團組織的主體作用，突出精神文明建設(shè)，構(gòu)建和諧的三友文化。

三、經(jīng)驗和啟示

（一）民營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新需要有開明的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)家在發(fā)展的不同階段對控制權(quán)的要求是不同的?！叭选睆拇蛴补?、社辦、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到民營企業(yè)的發(fā)展既是“三友”產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，更是民營企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度的里程碑式改革。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，最大化股東的人力資本激勵和最小化交易成本是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而隨著企業(yè)的發(fā)展，“三友”職工持股，人才持股、股權(quán)托管、1+2配送方案和股權(quán)虛實結(jié)合等制度、措施，不僅化解了企業(yè)創(chuàng)始人與企業(yè)員工之間的利益矛盾，解決了產(chǎn)權(quán)、出資、土地等歷史遺留問題，化解了法律風(fēng)險，而且將員工與企業(yè)的發(fā)展牢牢地拴在一起，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地調(diào)動了員工的積極性。民營企業(yè)管理制度的改革創(chuàng)新有外因內(nèi)因，但很關(guān)鍵的是有一個有遠見和開明的領(lǐng)頭人，“三友”集團的一系列改革都是在張小赧董事長為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的大力推動下而展開的。

（二）和諧企業(yè)文化的建設(shè)是民營企業(yè)長盛不衰的基石

民營企業(yè)家的局限性、隨意性往往易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策失誤?，F(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，很多民營企業(yè)家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視人才和他們的人格尊嚴。另外，民營企業(yè)用人唯親的任人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融入民營企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。三友集團成立37年，獲得穩(wěn)定發(fā)展，很關(guān)鍵的一點就在于企業(yè)的管理創(chuàng)新和和諧文化建設(shè)。“三友”企業(yè)股權(quán)制度改革、人力資源管理、和諧文化建設(shè)等深入人心，穩(wěn)定了員工隊伍。近5年來“三友”的核心人才的流失率控制在3%以內(nèi)，一線操作員工的流失率控制在8%以內(nèi)，應(yīng)屆畢業(yè)生的流失率控制在10%以內(nèi)，在近兩年沿海地區(qū)出現(xiàn)了普遍性民工荒和技工荒，而“三友”基本未受影響。2007年，“三友”擴大企業(yè)規(guī)模，需要120名技術(shù)工人，公司通過學(xué)院介紹、學(xué)校推薦等方式，僅用了15天時間就解決了招工難的問題。

（三）政府的柔性引導(dǎo)是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要推動力

自改革開放以來，臺州各級政府對民企的發(fā)展給予了關(guān)懷和支持，地方政府在充分尊重農(nóng)民對企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，適時在民營企業(yè)的發(fā)展方向上給予了相應(yīng)的指導(dǎo)和規(guī)范。地方政府還給予優(yōu)秀民營企業(yè)家倍加珍惜的政治榮譽?！叭选弊?989年以來被評為浙江省文明單位、浙江省著名商標(biāo)、全國誠信守法企業(yè)、全國紡織工業(yè)先進集體、浙江省治安安全示范單位、臺州勞動和諧示范企業(yè)，等等。董事長張小赧先后被評為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、全國勞模、浙江第六屆優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、浙江省優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，等等。這期間，臺州各級政府還對民營企業(yè)的中高級人員培訓(xùn)提供了便利條件，為企業(yè)的管理創(chuàng)新引進專家咨詢，對企業(yè)的技術(shù)改造給予了技改貼息，為創(chuàng)建和諧企業(yè)下達了指導(dǎo)性文件，等等。近期，臺州市政府還積極引導(dǎo)民營企業(yè)上市，積極引導(dǎo)民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，積極引導(dǎo)企業(yè)管理創(chuàng)新，擴大發(fā)展。這一系列的柔性引導(dǎo)成為民營企業(yè)管理創(chuàng)新與和諧文化建設(shè)的重要推動力。

［參考文獻］

［1］史晉川，等.民營經(jīng)濟與制度創(chuàng)新——臺州現(xiàn)象研究［M］.杭州:浙江大學(xué)出版社，2004.

［2］陳大斌.推動力（臺州民營經(jīng)濟快速崛起的觀察與思考）［M］.北京:人民出版社，2004.