從上汽并購(gòu)南汽看汽車業(yè)的發(fā)展

［摘要］并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的一種重要途徑，隨著我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。文章運(yùn)用資源觀理論對(duì)上汽并購(gòu)南汽案例進(jìn)行分析，提出并購(gòu)的關(guān)鍵是資源的整合，并對(duì)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出展望。

［關(guān)鍵詞］資源基礎(chǔ)觀；并購(gòu)；企業(yè)成長(zhǎng)；整合；上汽

［作者簡(jiǎn)介］郭淑芳，上海師范大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)，上海，200234

［中圖分類號(hào)］ F271［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A［文章編號(hào)］ 1007-7723（2008）10-0130-0004

一、引言

在中國(guó)汽車界，上汽和南汽都有著重要的影響力。上汽是中國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，南汽是中國(guó)知名的汽車集團(tuán)，雙方資產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品系列豐富，旗下各類整車、零部件及服務(wù)貿(mào)易企業(yè)眾多。2007年12月26日，上汽集團(tuán)以20.95億元現(xiàn)金和上海汽車3.2億股股份，約合107.38億元收購(gòu)南汽集團(tuán)控股股東——躍進(jìn)集團(tuán)的全部汽車業(yè)務(wù)。并購(gòu)后，躍進(jìn)集團(tuán)旗下汽車業(yè)務(wù)全面融入上汽集團(tuán)。雙方將在資金、研發(fā)、營(yíng)銷、制造、采購(gòu)等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。通過(guò)全面合作，將上汽集團(tuán)建成中國(guó)最大、世界一流的汽車企業(yè)，把南汽建設(shè)成為我國(guó)重要的汽車制造基地。上汽與南汽的并購(gòu)，標(biāo)志著我國(guó)汽車行業(yè)通過(guò)兼并重組，加速發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營(yíng)的階段來(lái)臨。

二、基于資源觀的并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析

（一）資源基礎(chǔ)觀理論

資源基礎(chǔ)觀理論認(rèn)為企業(yè)是一系列資源的集合。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)所擁有的核心資源，尤其是一些異質(zhì)性資源[1]。 企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中開(kāi)發(fā)的獨(dú)特資源不僅是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在源泉，同時(shí)也是獲得經(jīng)濟(jì)租①或者高于正常水平收益的來(lái)源[2]。 這些“特殊的異質(zhì)資源”應(yīng)具有以下四個(gè)特征：價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性[3]。 企業(yè)可以憑借其“特殊的異質(zhì)資源”提供有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)。通過(guò)對(duì)這些“特殊的異質(zhì)資源”的獲取、獨(dú)占和利用，企業(yè)便可以憑借這些“特殊的異質(zhì)資源”獲得優(yōu)勢(shì)。

（二）并購(gòu)與企業(yè)的成長(zhǎng)

成長(zhǎng)對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的。企業(yè)沒(méi)有最優(yōu)的規(guī)模，為了能夠生存和發(fā)展，企業(yè)必須持續(xù)成長(zhǎng)。從鮑莫爾的“銷售收入最大化模型”到馬里斯的“增長(zhǎng)最大化模型”，都體現(xiàn)了企業(yè)的特征是增長(zhǎng)最大化而不是利潤(rùn)。馬里斯的企業(yè)增長(zhǎng)模型對(duì)增長(zhǎng)最大化企業(yè)作出一個(gè)特定性解的關(guān)鍵之處在于兼并威脅，它產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的最低安全約束價(jià)值率。并購(gòu)是企業(yè)獲得增長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑，依賴單體企業(yè)的擴(kuò)張容易制約企業(yè)的成長(zhǎng)速度，而并購(gòu)會(huì)立刻使得企業(yè)規(guī)模增大，產(chǎn)生企業(yè)成長(zhǎng)。

根據(jù)資源觀理論，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)資源的動(dòng)態(tài)演化過(guò)程，就是企業(yè)資源利用上由不平衡到平衡，再由平衡到不平衡的動(dòng)態(tài)循環(huán)演化過(guò)程。從一定意義上講，成長(zhǎng)就是對(duì)資源的消耗，企業(yè)增長(zhǎng)的源泉在于企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源[4]。 然而，任何企業(yè)的內(nèi)部資源往往都是有限的，尤其是高成長(zhǎng)所必需的異質(zhì)性資源、核心資源、戰(zhàn)略資源更為稀缺。隨著企業(yè)的快速增長(zhǎng)，消耗的資源越來(lái)越多，為了維持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)所需的資源增量，企業(yè)必須不斷地從外部獲取可利用的資源。

企業(yè)的異質(zhì)性資源作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，使得企業(yè)在某一特定市場(chǎng)中具有成本或差異性優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也限制了企業(yè)所能從事的業(yè)務(wù)范圍和邊界。即使在企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變遷，企業(yè)擁有的任何資源優(yōu)勢(shì)也難以保證它可以獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。原先帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的異質(zhì)性資源可能難以適應(yīng)新的變化，甚至成為抵制變化的核心剛性因素。為了保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須不斷在全球搜尋、更新和擴(kuò)展擁有的資源，拓寬企業(yè)的知識(shí)和能力邊界。并購(gòu)是企業(yè)獲取異質(zhì)性資源的重要途徑。

（三）并購(gòu)的好處

并購(gòu)企業(yè)以獲取目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)特的、有價(jià)值的和難以模仿的資源為目的，以填補(bǔ)現(xiàn)有企業(yè)資源的空隙，由此創(chuàng)造了獨(dú)特的和難以仿效的價(jià)值，使并購(gòu)企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)。并購(gòu)使資源在市場(chǎng)上重新配置，使得資源從生產(chǎn)效率低的企業(yè)流向效率高的企業(yè)。并購(gòu)企業(yè)可以在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、行政管理、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品推銷等方面，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織，減少資源的重復(fù)和浪費(fèi)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

三、上汽與南汽并購(gòu)分析

上汽集團(tuán)是我國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。集團(tuán)擁有全資企業(yè)乘用車分公司，合資企業(yè)有上海通用、上海大眾、上海申沃，控股企業(yè)有上汽通用五菱、韓國(guó)雙龍汽車等整車企業(yè)。南汽集團(tuán)是以躍進(jìn)汽車集團(tuán)公司為母公司的國(guó)家大型企業(yè)集團(tuán)，下屬資產(chǎn)主要包括整車、零部件、汽車服務(wù)貿(mào)易三大部分。

從表1中可以看出，上汽無(wú)論在資產(chǎn)、規(guī)模還是在研發(fā)上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)南汽。2007年，上汽全年銷售整車超過(guò)169萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)25.8%，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一。在乘用車方面，上汽共銷售113.7萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)24.3%。在商用車方面，上汽共銷售55.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)29%。從增長(zhǎng)的幅度可以看出，上汽在不斷擴(kuò)大規(guī)模中，企業(yè)的迅速擴(kuò)大需要資源的增長(zhǎng)與其保持平衡。雖然它在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)上已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，有成功運(yùn)營(yíng)乘用車的豐富經(jīng)驗(yàn)，有強(qiáng)大的研發(fā)中心以及雄厚的資金基礎(chǔ)，但在自主品牌建設(shè)、產(chǎn)品線的完整、零部件貿(mào)易等方面存在缺陷，資源匱乏，這成為阻礙上汽進(jìn)一步成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，培養(yǎng)相關(guān)異質(zhì)性資源需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和成本。并購(gòu)南汽可以填補(bǔ)上汽的資源空隙，成為上汽獲取異質(zhì)性資源的快速途徑，滿足上汽迅速成長(zhǎng)對(duì)相關(guān)資源的需求。具體而言，兩大集團(tuán)在以下三個(gè)方面的資源具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。

（一）自主品牌資源

自主品牌是并購(gòu)雙方協(xié)同性最強(qiáng)、資源共享率最高的全新平臺(tái)。上汽與南汽在中高檔轎車中分別擁有自主品牌榮威和MG名爵，兩個(gè)品牌都建立在英國(guó)老牌汽車企業(yè)羅孚資產(chǎn)之上。上汽購(gòu)入了羅孚75、25兩款車型的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及大部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以此為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)出榮威。而后，南汽收購(gòu)了破產(chǎn)后羅孚剩下的全部資產(chǎn)和相關(guān)技術(shù)，以此為基礎(chǔ)打造了名爵。前者有技術(shù)資源，后者有生產(chǎn)硬件和品牌資源，存在著極高的資源互補(bǔ)性。上汽擁有強(qiáng)大的研發(fā)制造實(shí)力、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力、豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)以及雄厚的資金實(shí)力，但在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用上遇到難題。并購(gòu)可以使上汽獲取南汽名爵現(xiàn)成的整車、發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線以及MG等多個(gè)國(guó)際品牌的資源，更好地吸收消化國(guó)際先進(jìn)轎車的高端核心技術(shù)。兩個(gè)企業(yè)通過(guò)羅孚品牌共同打造，不僅能避免重復(fù)建設(shè)和內(nèi)耗，而且將形成“雙品牌互補(bǔ)”態(tài)勢(shì)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，消除市場(chǎng)摩擦，使資產(chǎn)更高效地運(yùn)作。

（二）商用車資源

上汽集團(tuán)的商用車整車生產(chǎn)企業(yè)包括上海匯眾、上海申沃和上汽依維柯紅巖3家公司。其中，上海匯眾主要生產(chǎn)伊思坦納商務(wù)車和重型卡車；上海申沃主要生產(chǎn)城市客車、城郊客車和客車底盤；上汽依維柯紅巖主要生產(chǎn)重型卡車。

從表2可以看出，上汽在商用車領(lǐng)域的產(chǎn)品線并不完整，個(gè)別產(chǎn)品產(chǎn)量不高，尤其是輕客市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力很弱。相反，商用車是南汽最主要的優(yōu)質(zhì)資源。南京依維柯汽車有限公司作為龍頭商用車企業(yè)，產(chǎn)品分為IVECO和躍進(jìn)兩大平臺(tái)。IVECO品牌價(jià)值較高，設(shè)計(jì)綱領(lǐng)為年產(chǎn)6萬(wàn)輛輕型汽車、7.5萬(wàn)臺(tái)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)；躍進(jìn)品牌設(shè)計(jì)綱領(lǐng)為年產(chǎn)10萬(wàn)輛輕、中、重型汽車，產(chǎn)品系列涵蓋躍進(jìn)輕型載貨車、凌野重型載貨車以及客車底盤及專用車等，在貨車市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。在研發(fā)能力方面，南京依維柯是我國(guó)最早具有獨(dú)立研發(fā)能力的輕型車公司。

通過(guò)并購(gòu)南汽，可使雙方研發(fā)能力得到進(jìn)一步整合，上汽可以迅速?gòu)浹a(bǔ)在輕客市場(chǎng)的短板，增加產(chǎn)量的同時(shí)也增加了品牌影響力。并且，上汽在商用車方面可以形成全系列完整的產(chǎn)品線。上汽集團(tuán)將由轎車等乘用車為主轉(zhuǎn)變?yōu)檗I車、輕客、輕卡、重卡、微客等細(xì)分車型在內(nèi)的全業(yè)務(wù)汽車集團(tuán)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)極大地增強(qiáng)了市場(chǎng)力，大大鞏固其在我國(guó)三大集團(tuán)中的領(lǐng)頭地位。

（三）零部件和服務(wù)貿(mào)易資源

上汽以擁有規(guī)模最大、技術(shù)最好、配套最全、競(jìng)爭(zhēng)能力最強(qiáng)的零部件體系著稱于中國(guó)汽車工業(yè)。在服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，上汽在銷售、物流、進(jìn)出口、汽車文化、IT服務(wù)等多個(gè)方面處于國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位。通過(guò)并購(gòu)南汽，南汽的零部件企業(yè)和服務(wù)貿(mào)易板塊資源可以對(duì)上汽形成有益的補(bǔ)充。上汽可以利用零部件發(fā)展的強(qiáng)大實(shí)力和豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)南汽旗下零部件企業(yè)進(jìn)行重組，并實(shí)施一體化管理，使雙方的零部件企業(yè)激發(fā)出更大的活力，鞏固上汽在該領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

綜上所述，兩大集團(tuán)在許多領(lǐng)域存在資源的相似性與互補(bǔ)性，南汽在自主品牌建設(shè)、商用車以及生產(chǎn)、研發(fā)等方面形成了許多特定的異質(zhì)性資源。并購(gòu)可使上汽提升其輕型商用車制造能力和技術(shù)，也有利于在自主品牌項(xiàng)目建設(shè)方面形成合力。上汽可擴(kuò)大商用車市場(chǎng)份額，做大做強(qiáng)轎車自主品牌，實(shí)現(xiàn)資源的共享；南汽可以獲得上汽資金、技術(shù)和管理上的支持，從而可以提高其贏利能力。并購(gòu)將有利于實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)化配置，獲得在研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)同效應(yīng)。

四、并購(gòu)后的資源整合

并購(gòu)已成為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要途徑。然而，并購(gòu)并不能自動(dòng)帶來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)。要取得并購(gòu)真正的價(jià)值，必須對(duì)兩家企業(yè)的各種資源要素進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)核心能力的有效轉(zhuǎn)移。基于資源的核心能力轉(zhuǎn)移是促使并購(gòu)成功的源泉。并購(gòu)后整合是并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自身并購(gòu)前確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的各種優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源，重新排列組合或重構(gòu)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈，以確保核心能力的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積聚，達(dá)到提高并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的，獲得并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)以及并購(gòu)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

上汽南汽在資產(chǎn)規(guī)模上差距巨大，企業(yè)文化存在明顯差異。另外，國(guó)際化、開(kāi)放度和效益水平上的參差不齊都給并購(gòu)后的整合帶來(lái)了挑戰(zhàn)。上汽并購(gòu)南汽后需要將雙方原有的運(yùn)作體系，包括管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象在內(nèi)的資源，有機(jī)地整合成為一個(gè)運(yùn)作體系。在資源整合過(guò)程中，企業(yè)面臨著許多問(wèn)題。首先，雖然并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)獲取其他企業(yè)的資源并保留和發(fā)展自身資源的目的，但并購(gòu)?fù)讷@取所需資源的同時(shí)也獲取了冗余的資源，同時(shí)，并購(gòu)一家企業(yè)往往很難滿足企業(yè)對(duì)多種資源的需求。上汽并購(gòu)南汽后獲取關(guān)鍵稀缺資源的同時(shí)，也得到了一些冗余資源，這類資源往往偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力但卻增加了企業(yè)的成本。比如南汽的部分落后的生產(chǎn)設(shè)備和資產(chǎn)，構(gòu)成了上汽的冗余資源，上汽在整合中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況作出恰當(dāng)?shù)奶幚?。其次，并?gòu)會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)費(fèi)用和管理費(fèi)用增加，并購(gòu)企業(yè)在規(guī)模上得到了迅速擴(kuò)大的同時(shí)也增加了企業(yè)的成本，企業(yè)需要對(duì)資源統(tǒng)一分配，避免重復(fù)建設(shè)，減少內(nèi)耗，合理利用資源，才能盡量降低并購(gòu)企業(yè)增加的成本。另外，并購(gòu)還會(huì)引起人力資源管理問(wèn)題，在個(gè)體水平上容易引致雇員的焦慮、孤獨(dú)甚至離職，在團(tuán)隊(duì)水平上容易引致管理者的高離職率，在組織水平上容易引致文化沖突[5]。 這些都需要上汽的決策層采取得力措施，克服以前獨(dú)立企業(yè)之間的文化差異，消除人們之間的對(duì)立情緒，使雇員適才適所，建立起彼此信任的關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀。

整合過(guò)程中，最重要的是自主品牌資源的整合。并購(gòu)后名爵項(xiàng)目的整車資產(chǎn)并入了上海汽車，上海汽車乘用車分公司可以實(shí)現(xiàn)一體化管理，統(tǒng)一采購(gòu)、研發(fā)、營(yíng)銷，雙方的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈體系能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。生產(chǎn)基地以產(chǎn)品平臺(tái)進(jìn)行劃分，可以最大限度地發(fā)揮各個(gè)生產(chǎn)基地的利用率，降低成本，避免重復(fù)建設(shè)。南汽名爵的部分研發(fā)人員可以進(jìn)入上汽的研發(fā)團(tuán)體中，增強(qiáng)上汽的研發(fā)能力。在產(chǎn)品定位方面，由于兩者都是中高檔轎車，細(xì)分市場(chǎng)不明顯極易導(dǎo)致相互爭(zhēng)奪消費(fèi)者的沖突。榮威被定位于紳士品位，名爵品牌主要生產(chǎn)高附加值的跑車系列，形成細(xì)分市場(chǎng)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)能達(dá)到雙贏。并購(gòu)后，上汽需要繼續(xù)發(fā)揮目前榮威在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，也要充分利用名爵在國(guó)際市場(chǎng)，特別是在歐洲市場(chǎng)的品牌影響力，以此帶動(dòng)榮威品牌在海外市場(chǎng)的發(fā)展。榮威和名爵技術(shù)的同源性是整合的基礎(chǔ)，實(shí)行榮威和名爵兩個(gè)品牌差異化定位、共同發(fā)展有利于兩大品牌相互配合、相輔相成，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、汽車業(yè)發(fā)展前景展望

汽車工業(yè)是一個(gè)規(guī)模效益十分顯著的產(chǎn)業(yè)。世界汽車工業(yè)發(fā)展的一個(gè)鮮明特征就是大公司紛紛加速聯(lián)合和兼并，生產(chǎn)更加集中，集團(tuán)化、跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展。作為全球第二大汽車市場(chǎng)，我國(guó)缺乏具有絕對(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的支柱汽車產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)集中度還不高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)不合理，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，自主創(chuàng)新能力薄弱，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力，整個(gè)汽車行業(yè)呈現(xiàn)出一種散亂的局面。

作為資本密集型、技術(shù)密集型的汽車產(chǎn)業(yè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的獲得取決于規(guī)模的擴(kuò)張以及技術(shù)實(shí)力的提高，這都需要大量資源的投入。單純依靠自身資本的積累、自身營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的拓展以及自身的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)很難在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車行業(yè)中迅速做大做強(qiáng)，而并購(gòu)重組卻為企業(yè)提供了一條很好的途徑?；谫Y源觀理論，并購(gòu)可使企業(yè)獲取異質(zhì)性資源，促進(jìn)資源的互補(bǔ)和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)成長(zhǎng)。目前，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過(guò)剩、市場(chǎng)集中度提高較快，這為我國(guó)汽車行業(yè)的整合并購(gòu)創(chuàng)造了有利條件。上汽并購(gòu)南汽正是在這樣一個(gè)背景下產(chǎn)生的。未來(lái)幾年，我國(guó)汽車行業(yè)的并購(gòu)整合將呈現(xiàn)強(qiáng)者兼并弱者的趨勢(shì)，市場(chǎng)份額將以越來(lái)越快的速度向競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大型汽車制造企業(yè)集中；同時(shí)，企業(yè)在并購(gòu)后，會(huì)更加注重資源間的整合，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移和更替。在此過(guò)程中，我國(guó)將形成若干具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車制造集團(tuán)企業(yè)。此外，我國(guó)汽車企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，將不斷提高自主創(chuàng)新能力，發(fā)展自主品牌，并把注意力集中在節(jié)能和新能源汽車產(chǎn)品上，形成資源共享式的協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局，在建立具有自主發(fā)展能力和自主品牌能力的大型企業(yè)集團(tuán)后，走出國(guó)門，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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