基于管理協(xié)同效應角度分析上南合并的動因、風險及影響

［摘要］進入2000年以來，在國家宏觀經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的大好形勢帶動下，汽車工業(yè)進入了快速發(fā)展時期，資本重組力度不斷加大，近日上南合并成為中國汽車行業(yè)的最大并購案。文章從協(xié)同效應理論中的管理協(xié)同效應角度來分析上南合并的動因及存在的風險，再分析其對汽車行業(yè)產(chǎn)生的影響，最后提出對我國汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的看法。

［關鍵詞］上南合并；管理協(xié)同效應；文化整合

［作者簡介］曾凱，上海師范大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學2006級研究生，上海，200234；左大軍，上海師范大學碩士研究生，研究方向 ：保險，上海，200234

［中圖分類號］ F271［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2008）10-0120-0004

一、引言

12月26日，上汽集團與躍進集團(南汽母公司)合作簽字儀式在人民大會堂舉行。上汽集團將跟南汽集團進行全面合作。按照協(xié)議內(nèi)容，躍進集團下屬的汽車業(yè)務將全面融入上汽，其中，整車及緊密零部件資產(chǎn)將進入上汽集團控股的上海汽車；其他零部件及服務貿(mào)易資產(chǎn)將進入上汽與躍進合資成立的東華公司；上海汽車將出資20.95億元購買躍進整車和緊密零部件資產(chǎn)，躍進將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25%股權。并入上汽后，南汽保持名稱不變、法人地位不變、稅收歸屬南京不變，但南汽接受上汽的統(tǒng)一規(guī)劃。

二、管理協(xié)同效應理論

安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他認為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應，可表述為“2+2=5”。陳志軍指出，協(xié)同效應是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應，其實質(zhì)是通過活動和資源的關聯(lián)與共享，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益。協(xié)同效應有多種類型，如投資協(xié)同、管理協(xié)同、運營協(xié)同等。本文著重從管理協(xié)同角度來分析上南合并。管理協(xié)同效應就是指當兩個管理能力有差別的企業(yè)之間進行兼并時，管理能力會由較高的企業(yè)向較低的企業(yè)轉移，使合并企業(yè)總體管理能力得到提高的現(xiàn)象。本質(zhì)上是一種管理資源合理配置的效應。企業(yè)的管理能力是由企業(yè)組織資本與組織經(jīng)驗結合而成的，在生產(chǎn)、經(jīng)營中發(fā)揮著管理、控制的作用。由于組織經(jīng)驗的專屬性，相應的管理能力可分為：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬非管理人員的能力。

三、上南合并的分析

（一）上南合并的動因

弗雷德·威斯通認為管理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來效率的改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業(yè)，通過改善目標企業(yè)的效率，二者總體價值可以得到提高。無論從管理能力上還是從公司效率上來講，上汽都要比南汽高得多。上汽從改革開放以來一直站在國際化的大視角來思考企業(yè)運作，思路和理念都是向國際看齊的。2003年成為中國進入世界500強企業(yè)中的第一家汽車企業(yè)。相比之下，南汽在汽車行業(yè)發(fā)展迅猛時期，沒能抓住機會，昔日的風采不再，管理能力跟不上企業(yè)的變化，效率有待提高。這為上南合并提供了條件，通過合并，上汽的管理能力可以轉移到南汽中來，使合并后的企業(yè)總體管理能力得到提高。

組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時它們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應是合理配置管理資源的結果。表1是管理資源在三種并購形式中的轉移情況。

從表1可以看到：在三種并購形式中，只有橫向并購可以比較好地形成管理資源的轉移。對于一般管理資源它適應于一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點相關，可以通過內(nèi)部學習或與并購相關行業(yè)的企業(yè)來獲??；企業(yè)專屬非管理人力資源同樣能通過學習或并購相關行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配置下，通過長期地積累和學習來獲得。無論從企業(yè)的競爭力還是在汽車行業(yè)中的地位來講，上汽的專屬資源與一般管理資源的比例要大于南汽的這一比例，那么上汽對南汽的收購將會把上汽過剩的專屬資源轉移到南汽的經(jīng)營中去，從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的南汽集團如何增加專屬能力的問題，還為上汽集團解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現(xiàn)了管理要素按恰當比例配置的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利于衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。兩者都受益無窮的結果使得上南合并成為可能。

（二）上南合并后存在的風險

管理協(xié)同效應對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動機和并購后要實現(xiàn)的首要目標。而要想達到管理協(xié)同的目的，文化整合的成功與否往往起著關鍵的作用。根據(jù)資料統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%，而那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起源于新企業(yè)文化整合的失敗。對于上汽和南汽來說，同樣存在文化整合的問題，而二者的文化差異的巨大性很有可能成為日后上汽發(fā)展路線中的一塊絆腳石。上汽用國際化的理念和思維管理著公司，時刻與時代同步，企業(yè)的文化也是比較國際化的。相比而言，南汽則還未很好地走出國門，學習國外的先進技術、企業(yè)文化和管理等。盡管南汽也與國際知名汽車公司合作，共同開發(fā)新產(chǎn)品，但是結果卻不盡如人意，菲亞特在中國市場上的失敗就是很好的證明。很顯然，企業(yè)文化的落后已經(jīng)成為南汽改變現(xiàn)狀取得發(fā)展的瓶頸。就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合所要求的，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠，還難以適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求管理協(xié)同效應。據(jù)報道，經(jīng)過百日整合，上汽已經(jīng)完成對南汽的上層管理人員的覆蓋。下一步很有可能會是中層管理的調(diào)整。上汽在過去的經(jīng)營中形成了相對穩(wěn)定的企業(yè)文化。其高層管理人員從不愿意在文化整合中做出任何有損于自身文化的決策，同時很容易將上汽過去的管理模式運用到被并購的企業(yè)中去。但南汽也有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，它對自身文化的認同度高，具有自身優(yōu)越感。在這種情況下，如果上汽將自身的文化強加給南汽，沖突勢必發(fā)生。上汽集團董事長胡茂元提出“全面合作、融為一家”，想要實現(xiàn)全面融合，一體化管理，發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，達到協(xié)同效應，但是，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的、潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。同時企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。因此，這給上南合并后的整合及發(fā)展帶來了潛在的風險。

（三）上南合并產(chǎn)生的影響

1.對上汽和南汽的影響

經(jīng)過較長時期的生長發(fā)展，上汽的管理能力的積累已經(jīng)有了相當長的時間，而且其發(fā)展速度可能已經(jīng)大為下降．從而造成管理能力供大于求的局面。而南汽的管理能力缺乏，因此合并后上汽剩余的管理能力一旦轉移到南汽中來，就會產(chǎn)生管理協(xié)同效應，提高企業(yè)的管理能力。 從長期來看，上南合并對上汽集團的中長期發(fā)展必將產(chǎn)生有利影響。上汽和南汽資產(chǎn)存在較大的互補性，南汽在輕客（10.9%市場占有率，行業(yè)排名第三，2007年產(chǎn)銷量約1.85萬輛）、輕卡（4.3%市場占有率，行業(yè)排名第六，2007年產(chǎn)銷量約4.8萬輛）方面具備一定的優(yōu)勢，填補了上汽在輕型商用車領域的不足；南汽在轎車領域的產(chǎn)能空置更為上汽未來發(fā)展提供更大空間，同時，南汽的相對成本優(yōu)勢可以進一步降低其成本。

2.對我國汽車行業(yè)的影響

相比前面我國汽車行業(yè)的三大并購來說，上南合并更為徹底，是一次全面的融合。上南合并的交易規(guī)模創(chuàng)造了超百億元的規(guī)模，這是國內(nèi)汽車業(yè)發(fā)展史上最高并購紀錄。上汽南汽開創(chuàng)的“政府牽頭、市場化方式交易”模式，為汽車行業(yè)后續(xù)整合提供標桿，將是下一階段我國汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的主流。

總體來說，上南合并是比較成功的，采用分立模式，這種并購的整合過程較為平穩(wěn)，雙方的獨立性被保留且優(yōu)勢互補。對于它們的整合，主要注重戰(zhàn)略、組織、文化上的整合。

四、對我國汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的分析

（一）汽車行業(yè)后續(xù)整合在所難免

從我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程來看，我國汽車工業(yè)發(fā)展陸續(xù)跨越了300萬輛、500萬輛和700萬輛的規(guī)模，2007年產(chǎn)銷預計將接近900萬輛（如圖1所示）。我國已成為世界上主要汽車生產(chǎn)和消費大國，為國民經(jīng)濟發(fā)展做出了重要貢獻。2004年6月國家發(fā)展改革委頒布了《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，明確了汽車產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的任務和方向，規(guī)范了企業(yè)的投資行為，汽車工業(yè)投資過熱狀況得到了改善，結構調(diào)整取得了一定進展。汽車出口逐年增長，企業(yè)國際化經(jīng)營開始起步。

但值得警惕的是，由于汽車市場需求還在不斷增長，部分汽車生產(chǎn)企業(yè)市場預期仍然較高，不斷投資擴大產(chǎn)能，導致產(chǎn)能增長超過市場需求增長。這不僅會使產(chǎn)能利用率進一步下降，還掩蓋了產(chǎn)業(yè)組織結構、產(chǎn)品結構、技術結構等方面的矛盾，影響了汽車工業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。具體表現(xiàn)為：產(chǎn)能過剩的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)，并有可能進一步加??；產(chǎn)業(yè)組織結構不合理。如圖2所示，2007年我國汽車年產(chǎn)銷量約900萬輛，卻擁有100多家的整車廠，規(guī)模經(jīng)濟性相當薄弱。盡管我國汽車工業(yè)在近年來市場集中度已經(jīng)開始提升，但是仍未達到具備國際競爭力的規(guī)模水平。企業(yè)集團競爭優(yōu)勢不明顯；產(chǎn)品結構調(diào)整相對滯后，技術進步和產(chǎn)品結構升級緩慢；自主開發(fā)能力較弱，過分依靠引進技術發(fā)展產(chǎn)品；零部件與整車未能同步發(fā)展。汽車工業(yè)通過對外開放、合資合作，整車產(chǎn)品的制造工藝及質(zhì)量已經(jīng)接近國際水平，但零部件生產(chǎn)卻滯后于整車的發(fā)展。

（二）汽車行業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展

根據(jù)國際經(jīng)驗，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大體上可劃分為三個階段; 第一是“先進入”階段。率先進入的企業(yè)其產(chǎn)量達到邊際收益等于它的邊際成本時，是獲取供不應求而產(chǎn)生“暴利” 的最佳時機；第二是“低”成本階段。產(chǎn)品過剩態(tài)勢下的激烈競爭迫使企業(yè)努力降低成本，并在企業(yè)分化中取得有利位置，以求得生存與發(fā)展；第三是“ 創(chuàng)新”階段。 在無法降低成本的條件下，企業(yè)將重點轉向技術和管理創(chuàng)新，更多地通過產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)生的差異產(chǎn)品而獲取競爭優(yōu)勢。按照這種汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡，我國目前的汽車產(chǎn)業(yè)正在從第一階段后期并有可能提前向第三階段的過渡。因此，目前我國汽車產(chǎn)業(yè)組織結構呈現(xiàn)出較強的不確定性。前景良好的汽車產(chǎn)業(yè)吸引大批投資者和生產(chǎn)者“ 一哄而上”是理所當然的。應當注意的是當前汽車企業(yè)淘汰率高并不意味著新投資者不能進入。新進入者與被淘汰者對行業(yè)的適應性可能有很大差別，特別是當出現(xiàn)新的產(chǎn)品和技術平臺時，有準備的新進入者從中高端切入，存在著獲得具有優(yōu)勢地位的較大可能性。近年來我國汽車產(chǎn)業(yè)由相對分散而向某些區(qū)域集中，一批大小不等的產(chǎn)業(yè)集群正在形成，長三角、珠三角、環(huán)渤海灣等幾個汽車生產(chǎn)集中區(qū)域初具產(chǎn)業(yè)規(guī)模。這一變動趨勢符合集中式布局與沿海式戰(zhàn)略布局的國際潮流，是市場起作用的結果，目前僅處在起步階段。在這一背景下，要進一步通過市場化助推，政府宏觀調(diào)整，應集約化整合，使之向沿海轉移，實施沿海式、沿江式布局。

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