淺析我國家族企業(yè)管理中的問題與對策

［摘要］家族企業(yè)是當(dāng)前我國普遍存在的企業(yè)組織形式，在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)社會活動(dòng)中發(fā)揮著重要的作用。文章分析我國家族企業(yè)的發(fā)展過程，并進(jìn)而探討我國家族企業(yè)當(dāng)前管理中的種種問題，提出完善家族企業(yè)管理的多種策略，期望促進(jìn)我國家族企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］家族企業(yè)管理；問題；對策

［作者簡介］舒良友，河南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長，教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理，河南焦作，454003；李金華，河南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理，河南焦作，454003

［中圖分類號］ F271［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2008）10-0052-0004

家族企業(yè)是人類歷史上最古老的企業(yè)組織形態(tài)，世界上很多大企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展而形成的。根據(jù)調(diào)查，在當(dāng)前世界上，家族企業(yè)是最普遍的、最主要的企業(yè)組織形式之一[1]。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國內(nèi)地80%以上的民營企業(yè)為家族企業(yè)，在全世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%～80%[2](P2)。改革開放后，我國的家族企業(yè)如火如荼地發(fā)展起來，家族企業(yè)的管理很快受到理論界的高度關(guān)注。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，家族企業(yè)研究是“一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題”[3]，“一個(gè)亟待深入研究的領(lǐng)域”[4]。儲小平、李懷祖認(rèn)為，真正制約家族企業(yè)成長的是信任資源，家族企業(yè)不同的成長階段對應(yīng)不同成長資源[5]，并在此基礎(chǔ)上，探討了家族信任、泛家族信任及制度化信任之間的相互關(guān)系及產(chǎn)生機(jī)理。蘇啟林、萬俊毅等認(rèn)為，上市家族企業(yè)通過集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易來大肆掠奪小股東[6]，存在一股獨(dú)大傾向。李新春認(rèn)為，伴隨我國家族企業(yè)高速成長，必然出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人需求的增長[7]。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，封閉性家族制管理已成為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。家族企業(yè)的管理是當(dāng)前我國家族企業(yè)發(fā)展中表現(xiàn)最為突出的問題。本文在對我國家族企業(yè)管理面臨問題分析的基礎(chǔ)上，對改善我國家族企業(yè)管理的對策進(jìn)行探討。

一、家族企業(yè)概念

關(guān)于什么是家族企業(yè)，目前，在學(xué)術(shù)界尚無一個(gè)公認(rèn)的定義，國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度對家族企業(yè)作了闡述。

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒(A.Chandle)對家族企業(yè)的定義是：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面[8]。該定義把所有權(quán)和決策權(quán)作為最重要的因素，從定性的角度對家族企業(yè)進(jìn)行界定。

美國哈佛大學(xué)研究家族企業(yè)的學(xué)者唐納利認(rèn)為，家族企業(yè)是指同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系[9]。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了家族企業(yè)的家族所有和家族控制的特征，而且強(qiáng)調(diào)了其社會特征，即家族企業(yè)與家族自身發(fā)展之間的相互影響關(guān)系。

我國的潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，而且直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)[9]。該定義表明，家族通過對所有權(quán)的擁有來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)的控制。

綜上所述，雖然中外學(xué)者對家族企業(yè)的定義存在一些差別，但基本核心是一致的：家族企業(yè)是家族所有并控制的企業(yè)。

我們認(rèn)為，家族企業(yè)是由家族創(chuàng)業(yè)，家族成員擁有足以控制企業(yè)的所有權(quán)比重，并對企業(yè)的核心經(jīng)營管理、決策權(quán)擁有重要影響，且通過代際傳承來實(shí)現(xiàn)和延續(xù)這種所有權(quán)利益的一種企業(yè)組織形式。

二、家族企業(yè)的發(fā)展

根據(jù)蓋爾西克家族企業(yè)繁衍的企業(yè)生命周期觀點(diǎn)，結(jié)合我國家族企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，可以將我國家族企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：創(chuàng)建初期、成熟階段、家族企業(yè)群的高級階段，如圖1所示。

（一）創(chuàng)建初期

這一階段也可稱之為原始家族企業(yè)階段，是大部分家族企業(yè)的起點(diǎn)，其表現(xiàn)形式多為“夫妻店”、“兄妹店”等，實(shí)際上可以稱之為“家庭企業(yè)”，也即企業(yè)家族化。

該階段家族企業(yè)規(guī)模一般不大、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層次的員工也不是很多，管理者與一般職員之間的距離較小，管理者內(nèi)部一般只進(jìn)行大體分工。這一時(shí)期的家族企業(yè)大多數(shù)是自然人企業(yè)，即使合伙制的家族企業(yè)在我國現(xiàn)階段也不具備法人企業(yè)性質(zhì)，都要負(fù)無限連帶清償責(zé)任。家族企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)變大，信用度有限，經(jīng)營者的決策行為尤其是投資決策更加謹(jǐn)慎，從而有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。此時(shí)，家族企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率往往較低，一方面與融資環(huán)境有關(guān)；另一方面也是企業(yè)謹(jǐn)慎的經(jīng)營態(tài)度所致。

總之，家族企業(yè)在創(chuàng)建和發(fā)展初期，其所有權(quán)高度集中在家族手中，產(chǎn)權(quán)歸家族所有，使企業(yè)具有無限的擴(kuò)張動(dòng)力，有利于企業(yè)的發(fā)展。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家瑪格利特·布魯爾認(rèn)為，只有家族制企業(yè)才是真正意義上有血有肉的所有者[10]。由于產(chǎn)權(quán)高度集中于一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)人，所有者有足夠的動(dòng)機(jī)和條件去確保企業(yè)為自己的最大利益運(yùn)營。

（二）成熟階段

隨著業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大和資本積累逐漸增多，家族企業(yè)構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬。家族企業(yè)開始尋求組織規(guī)模的擴(kuò)大，于是以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，沿著血緣、地緣、學(xué)緣、業(yè)緣、關(guān)系緣等方面，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)“環(huán)狀差序”組織結(jié)構(gòu)。毫無疑問，這種人員規(guī)模的擴(kuò)張主要是建立在血緣親情的信用倫理基礎(chǔ)之上，而且也為家族企業(yè)初期的融資提供了可靠的途徑。但是由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種制度已經(jīng)不適應(yīng)中后期進(jìn)一步發(fā)展的需要，越來越多的問題凸顯出來，諸如人才的匱乏、管理制度落后、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)等（具體內(nèi)容將在下面家族企業(yè)管理的弊端中闡述）。這一階段，家族企業(yè)需要引進(jìn)公司制的企業(yè)制度，使其由企業(yè)家族化向家族企業(yè)化過渡。

我國的家族企業(yè)大多處于這個(gè)階段。主流的現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，家族企業(yè)向公司制企業(yè)轉(zhuǎn)變是歷史的必然。然而在大批家族企業(yè)浮出水面的同時(shí)，又有大批的家族企業(yè)慢慢地沉下去，最后什么也看不見。我國許多家族企業(yè)在這個(gè)階段走了極端，一種是死守創(chuàng)業(yè)時(shí)期的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全合一的家長制管理模式；另一種是過分迷信公司制的模式，不顧自身實(shí)際，實(shí)行兩權(quán)完全分離的民主制管理模式。處于過渡時(shí)期的家族企業(yè)，采取這兩種極端管理方式，一般都會自己葬送自己。

（三）家族企業(yè)群階段

家族企業(yè)發(fā)展的“高級階段”，已經(jīng)形成家族企業(yè)群，組建家族企業(yè)集團(tuán)。家族企業(yè)群仍然具備家族企業(yè)的外殼，但其管理等各方面已在現(xiàn)代公司的基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，即揚(yáng)棄家族企業(yè)的不足與局限性，吸收借鑒現(xiàn)代公司制的合理內(nèi)容為企業(yè)所用，同時(shí)家族(庭)成員保持對家族企業(yè)集團(tuán)臨界控制權(quán)?！案呒夒A段”的家族企業(yè)沒有一個(gè)既有的管理模式可以遵循，需要根據(jù)自身企業(yè)集團(tuán)的條件和外部環(huán)境進(jìn)行各項(xiàng)制度的創(chuàng)新；找準(zhǔn)家族企業(yè)集團(tuán)的定位，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處；實(shí)現(xiàn)多元化的經(jīng)營，充分利用企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，必要時(shí)進(jìn)行企業(yè)的資本擴(kuò)張，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。

該階段，家族企業(yè)集團(tuán)的資本化經(jīng)營更加明顯，在企業(yè)的經(jīng)營中，家族企業(yè)的顯著特征已經(jīng)不十分明顯，而家族企業(yè)的所有權(quán)將進(jìn)一步公眾化。家族企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營權(quán)也需要進(jìn)一步社會化，企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，需要更多有能力的經(jīng)營管理人才，比如職業(yè)經(jīng)理人，參與企業(yè)經(jīng)營管理，家族企業(yè)內(nèi)部成員已無法滿足這一需求。這樣，企業(yè)家族觀念會逐漸淡薄，家族企業(yè)的社會化色彩更加明顯。綜觀家族企業(yè)的發(fā)展歷程，我國只有極少數(shù)家族企業(yè)已真正完成了企業(yè)家族化向家族企業(yè)化的過渡。

三、家族企業(yè)管理的弊端

企業(yè)家族史的有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)至第二代，而能夠成功傳到第三代手中的僅為10%～15%[11]。隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹，市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟和社會生活方式的變化及變化的環(huán)境對企業(yè)提出新的要求，“家長式”管理便暴露出它的局限和不足，家族式管理就會成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，其暴露出來的問題越來越多，歸納起來主要包括：

（一）人才匱乏

“家長式”管理無法適應(yīng)企業(yè)對人才的需求，這是家族企業(yè)管理的最大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，由于家族企業(yè)對外來人員的不信任；另一方面，由于職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏，家族企業(yè)用人原則只能是任人唯親。任人唯親還是任人唯賢，其實(shí)是選擇忠誠還是效率的問題。

（二）管理機(jī)制不健全

企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)決策缺乏科學(xué)性和戰(zhàn)略性。家族企業(yè)或是根本沒有制度意識，認(rèn)為在一個(gè)家族企業(yè)中要的僅僅是情感的約束；或是只注重制度建設(shè)，而在實(shí)際中卻不按制度辦事，這種現(xiàn)象在家族企業(yè)管理中最為普遍，難怪業(yè)主經(jīng)常抱怨在制度建設(shè)上下了很大功夫，就是不見成效。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞，經(jīng)濟(jì)的損失，甚至家庭成員的反目成仇。

（三）缺乏創(chuàng)新的意識

家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使得企業(yè)的經(jīng)營者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，對下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能常常感到不滿，強(qiáng)調(diào)下屬對自己命令的絕對服從。這就制約了家族企業(yè)職工的創(chuàng)新意識，壓抑了員工的工作積極性，難以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的需要。

（四）融資渠道有限，融資數(shù)量不足

家族企業(yè)的性質(zhì)決定了它只能在較小的范圍內(nèi)獲得資金，外界投資者由于很難了解企業(yè)的經(jīng)營情況、不能夠參與企業(yè)經(jīng)營管理決策而不敢貿(mào)然進(jìn)入，由此造成融資困難，籌資渠道單一，很難滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要。

（五）一股獨(dú)大

無論是眾多的小企業(yè)，還是頗具規(guī)模的上市公司，普遍存在一股獨(dú)大的現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)家族占據(jù)絕對控股地位，容易引起經(jīng)營管理決策等一系列問題，也使家族企業(yè)的生命周期受到影響。

（六）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

部分家族企業(yè)或者給人一種生產(chǎn)工廠的印象，或者雖有企業(yè)文化，但是流于形式。業(yè)主只注重直接的物質(zhì)利益，沒有看到企業(yè)文化對產(chǎn)品質(zhì)量、工藝及技術(shù)創(chuàng)新等的作用，導(dǎo)致一線員工勞動(dòng)就是為了賺得薪水，其他諸如質(zhì)量、效率等問題一概不知所云，給中層管理也帶來一系列的麻煩，影響整個(gè)企業(yè)的順利運(yùn)營和發(fā)展壯大。

（七）家族企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的進(jìn)程日益推進(jìn)，中國新一輪稅制改革的啟動(dòng)，從20世紀(jì)90年代以來全國不斷發(fā)生的稅務(wù)丑聞，企業(yè)對稅務(wù)承擔(dān)的責(zé)任越來越大，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題日益成為家族企業(yè)管理中的重要命題。

四、家族企業(yè)管理提升的對策

針對當(dāng)前我國家族企業(yè)管理中的種種問題，可以采取以下幾個(gè)方面的策略來提升家族企業(yè)的管理水平。

（一）引進(jìn)人才，唯才是舉

企業(yè)要廣招各種人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)，同時(shí)對現(xiàn)有的人員也有一定的激勵(lì)作用。企業(yè)面向全社會招聘，吸引人才，特別是對職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，讓非家族成員參與管理和經(jīng)營企業(yè)，更有效地利用可以利用的資源，去獲得更好的效益。沒有人才，企業(yè)的發(fā)展也就無從談起。管理學(xué)大師德魯克曾提出，家族企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，都至少要有一位非家族成員。所以家族企業(yè)老板必須改變?nèi)稳宋ㄓH的觀念，必須做到任人唯賢，知人善任，并建立起科學(xué)的人才使用系統(tǒng)，同時(shí)培育良好的創(chuàng)新氛圍，即引進(jìn)外來的，養(yǎng)住自己的，提高現(xiàn)有的。

（二）健全管理體制

建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，加強(qiáng)管理體制和管理機(jī)制的建設(shè)。家族企業(yè)要利用組織和機(jī)制的力量，彌補(bǔ)企業(yè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主觀決策和控制幅度的不足。管理模式要從簡單的控制機(jī)能向能夠調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的管理體制和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化，建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，使上下之間容易達(dá)成共識，利于政策貫徹徹底，執(zhí)行得力。規(guī)模較大的家族企業(yè)中，經(jīng)營管理方面的變化步伐比所有權(quán)方面的變化快，可下放一定的權(quán)力，以情動(dòng)人，依法治企，由企業(yè)主和家族成員來行使有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策職能，而常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作則可交由專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)。

（三）百花齊放，百家爭鳴

家族企業(yè)應(yīng)提倡員工參與管理，鼓勵(lì)員工對企業(yè)提出合理化建議，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并對在質(zhì)量控制、工藝改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新等方面，提出建設(shè)性意見的員工給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（四）營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境

企業(yè)的經(jīng)營者要廣交業(yè)緣、友緣，形成廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大社會知名度和美譽(yù)度，形成金融信貸、民間融資、吸引外資等多元化融資格局，營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

（五）走股份制道路，構(gòu)筑科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)存在的一些問題，很大程度上是由于家族企業(yè)的一股獨(dú)大、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)模糊造成。要改變家族企業(yè)喜好小企業(yè)的多數(shù)股份，不要大企業(yè)的少數(shù)股份的心態(tài)，順應(yīng)股份社會化和分散化的客觀趨勢。通過實(shí)行股份制，使企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離，并成立相應(yīng)的董事會和監(jiān)事會，讓職業(yè)經(jīng)理人去考慮企業(yè)的生產(chǎn)銷售等日常事務(wù)，而家族企業(yè)的所有者則用主要精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，使企業(yè)朝正確的方向健康發(fā)展。

（六）提高業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

“火車跑得快，全靠車頭帶”，家族企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)和行為起著決定性的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立切合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)文化，應(yīng)帶頭學(xué)習(xí)企業(yè)文化知識，對企業(yè)文化的功能有深刻的認(rèn)識，對本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)有獨(dú)到的見解，對本企業(yè)的發(fā)展有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考，得到全體員工認(rèn)同并不斷創(chuàng)新，把企業(yè)打造成永不沉沒的“航空母艦”。

（七）完善企業(yè)內(nèi)部控制，把握會計(jì)和稅法差異

家族企業(yè)應(yīng)該在提高管理水平和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識上下工夫。在嚴(yán)格把握傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控手段的同時(shí)，充分利用現(xiàn)代化先進(jìn)的知識技術(shù)，形成一套可操作的、可控制的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告組織信息系統(tǒng)，才能達(dá)到從根本上降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

五、結(jié)語

本文對我國家族企業(yè)的演進(jìn)過程進(jìn)行了分析，探討了家族企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，并針對各個(gè)問題給出針對性的對策。家族企業(yè)管理是傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況演變而來的，在不同行業(yè)、不同時(shí)期各自會具有不同的特性。因此，應(yīng)該具體企業(yè)具體分析。只有這樣才能管理好自己的企業(yè)。本文只是對我國家族企業(yè)管理中普遍存在的問題進(jìn)行分析，而對于不同行業(yè)、不同時(shí)期家族企業(yè)管理中的差異性還有待進(jìn)一步探討。

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