基于６б管理的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型構(gòu)建

［摘要］文章將6б管理法導(dǎo)入服務(wù)企業(yè)，對6б的內(nèi)涵及管理成就進(jìn)行介紹。分析6б在構(gòu)建服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型中的意義。指出服務(wù)企業(yè)可以運(yùn)用PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)來實(shí)現(xiàn) 服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。然后融PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)于6б管理中，創(chuàng)建出服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)的三種模型。

［關(guān)鍵詞］6б管理；服務(wù)補(bǔ)救；PDCA循環(huán)；DMAIC循環(huán)

［作者簡介］蘇萬春，廣州航海高等?？茖W(xué)校副教授，研究方向：工商企業(yè)管理，廣東廣州，510725

［中圖分類號］ F273［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2008）07-0060-0004

隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們隨時都在接受著社會各界所提供的服務(wù)。由于服務(wù)具有無形性、異質(zhì)性、不可儲存性及生產(chǎn)與消費(fèi)同時性等特點(diǎn)，所以導(dǎo)致服務(wù)很難滿足消費(fèi)者的各種期望，服務(wù)失敗在所難免，服務(wù)補(bǔ)救必不可少。本文試圖以6б管理法為基礎(chǔ)，構(gòu)建有效的、動態(tài)的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型，為服務(wù)補(bǔ)救的實(shí)施提供參考。

一、6б的內(nèi)涵及管理成就

在質(zhì)量管理中，?滓表示不良品測度指標(biāo)。1?滓表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中有500，000次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗。2?滓表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中有308，537次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗。3?滓表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中有66，807次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗。4?滓表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中有6，210次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗。5?滓表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中有233次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗。6б表示服務(wù)企業(yè)提供100萬次的服務(wù)，其中僅有3.4次服務(wù)有瑕疵或服務(wù)失敗[1]。所謂6б管理法是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，密切關(guān)注顧客、關(guān)注流程管理、關(guān)注流程改進(jìn)，通過持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到完美的質(zhì)量管理方法。

近年來，許多發(fā)達(dá)國家繼ISO9000標(biāo)準(zhǔn)之后，開始了一場6б的質(zhì)量運(yùn)動。摩托羅拉于1987年正式導(dǎo)入6б管理法，短短數(shù)年時間，摩托羅拉就取得了令人矚目的成績，每年因質(zhì)量缺陷導(dǎo)致的損失減少了84%，并于1998年獲得美國國家質(zhì)量管理獎。

6б管理之所以在質(zhì)量控制中得到廣泛的應(yīng)用，有賴于GE公司的成功推行。該公司自1995年開始，在CEO杰克#8226;韋爾奇的帶領(lǐng)下，取得了前所未有的業(yè)績，從而使6б風(fēng)靡全球。GE使用6б管理法后，其收益與投入的對比如表1所示[2]。通用公司杰克#8226;韋爾奇指出：“ 6б已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式?！?/p>

二、管理在構(gòu)建服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型中的意義

與傳統(tǒng)的制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)的競爭更加激烈。作為服務(wù)企業(yè)，應(yīng)高度重視其服務(wù)質(zhì)量，倡導(dǎo)“零缺陷”、“第一次把事情做正確”，“100%滿意服務(wù)”等。但是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)所提供的服務(wù)很難實(shí)現(xiàn)這種期望，正如美國哈佛大學(xué)教授哈特所說：“差錯是服務(wù)的關(guān)鍵部分，無論多么努力，即使是最出色的服務(wù)企業(yè)也不能避免偶然的航班誤點(diǎn)、烤焦牛排和遺失郵件……”在服務(wù)業(yè)中，失誤總是難免的，實(shí)施服務(wù)補(bǔ)救必不可少。如果構(gòu)建出動態(tài)的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型，可以在服務(wù)失誤出現(xiàn)時，臨危不亂、處世不驚、運(yùn)籌帷幄、迅速決策。

從管理理論與實(shí)踐來看，6б管理已超越了質(zhì)量管理的范疇，成為一種有效的、綜合的系統(tǒng)管理方法，滲透到管理的各個領(lǐng)域。假定一次服務(wù)要經(jīng)過六個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)的合格率為95%，它的最終合格率為：95%×95%×95%×95%×95%×95%=73.5%，原以為還不錯的合格率，經(jīng)過這樣的計(jì)算發(fā)現(xiàn)原來這么低！其服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還不到3?滓。因此，6б管理同樣可以應(yīng)用于服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型的構(gòu)建，進(jìn)一步推動服務(wù)補(bǔ)救的有效實(shí)施。

基于6б管理構(gòu)建動態(tài)的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義與重大的應(yīng)用價值。第一，推行6б管理，有利于追求最佳的服務(wù)品質(zhì)，使服務(wù)企業(yè)獲得長期而穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢；第二，推行6б管理，有利于運(yùn)用科學(xué)的分析技術(shù)，降低服務(wù)運(yùn)作成本，不斷提高顧客滿意度；第三，推行6б管理，有利于樹立不斷改進(jìn)與完善的經(jīng)營理念，形成“超越自我、追求卓越”的先進(jìn)文化；第四，推行6б管理，有利于建立科學(xué)的工作績效考核體系；第五，推行6б管理，有利于建設(shè)強(qiáng)大的人才團(tuán)隊(duì)。

三、基于6б管理構(gòu)建服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

6б管理強(qiáng)調(diào)對顧客需求的理解，對事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析等，通過它可以獲取、維持及最大化服務(wù)企業(yè)的成功。服務(wù)企業(yè)在具體運(yùn)作時，可以運(yùn)用PDCA循環(huán)法與DMAIC循環(huán)法來推動服務(wù)企業(yè)的6б管理，而獲得服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

（一）融PDCA循環(huán)于6б管理中構(gòu)建服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

PDCA循環(huán)法是由出生于美國而成名于日本的耶魯大學(xué)博士、質(zhì)量管理專家愛德華茲#8226;戴明（Edwards Deming）于20世紀(jì)50年代提出的，又稱為戴明循環(huán)或戴明環(huán)。PDCA實(shí)質(zhì)是指在管理活動中，為提高管理質(zhì)量和管理效益，所進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理四個階段工作的循環(huán)過程。

1.服務(wù)補(bǔ)救PDCA循環(huán)的四個階段

服務(wù)補(bǔ)救計(jì)劃階段（Plan）是根據(jù)顧客需要，通過對市場的研究，確定服務(wù)補(bǔ)救實(shí)施的目標(biāo)、具體措施和方法。包括分析現(xiàn)狀、找出服務(wù)存在的問題、找出服務(wù)失敗的主要影響因素、分析各種因素、提出相應(yīng)的服務(wù)補(bǔ)救措施和計(jì)劃，其措施和計(jì)劃要說明6б實(shí)施的目的或預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，明確規(guī)定實(shí)施6б的責(zé)任部門、執(zhí)行時間、使用資源、具體策略等。

服務(wù)補(bǔ)救實(shí)施階段（Do）是按既定的計(jì)劃執(zhí)行6б 具體措施，包括實(shí)施計(jì)劃前的各種資源的準(zhǔn)備。如有關(guān)人員關(guān)于6б服務(wù)質(zhì)量意識和6б改進(jìn)技能的教育和培訓(xùn)；嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施、管理，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的要求。

服務(wù)補(bǔ)救檢查階段(Check)是根據(jù)計(jì)劃的要求，檢查6б實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，即執(zhí)行6б的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查是否達(dá)到計(jì)劃的要求。一般情況下，計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果與計(jì)劃本身存在一定的偏差，必須認(rèn)真分析偏差的原因，找到引起偏差的主次因素，采取相應(yīng)的服務(wù)補(bǔ)救策略。

服務(wù)補(bǔ)救處理階段（Action）是對檢查的結(jié)果作出分析，進(jìn)行評價和總結(jié)。一方面，總結(jié)6б實(shí)施中成功的經(jīng)驗(yàn)，要對服務(wù)過程中成功的經(jīng)驗(yàn)加以推廣，作為下一輪PDCA循環(huán)借鑒之用；另一方面，要找出6б實(shí)施中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，以避免類似問題再次發(fā)生，而且把出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)移到下一輪PDCA循環(huán)中去解決。

2.融PDCA循環(huán)于6б管理中的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

PDCA循環(huán)過程的四個階段必須環(huán)環(huán)相扣，不得中斷。每一次循環(huán)必須以6б作為控制標(biāo)準(zhǔn)，周而復(fù)始，從而形成大環(huán)套小環(huán)、不斷上升、持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)勢。每經(jīng)過一次循環(huán)，服務(wù)質(zhì)量獲得一次提升。如此下去，服務(wù)質(zhì)量就會無限接近“零缺陷”，達(dá)到6б的要求，即服務(wù)企業(yè)每提供100萬次的服務(wù)，僅3.4次服務(wù)失敗。融PDCA循環(huán)于6б管理中的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型如圖1所示[3]。

（二）融DMAIC循環(huán)于6б管理構(gòu)建服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

6б模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景密切相關(guān)）、資源和時間框架。推行6б模式，可以采用DMAIC循環(huán)得以實(shí)現(xiàn)。DMAIC循環(huán)分為定義、測量、分析、改進(jìn)、控制五個階段。服務(wù)企業(yè)通過DMAIC循環(huán)，不斷改變服務(wù)方式，提高服務(wù)質(zhì)量，消除或減少服務(wù)失敗，使服務(wù)企業(yè)每提供100萬次的服務(wù)，控制在3.4次服務(wù)失敗以內(nèi)，以達(dá)到 6б控制標(biāo)準(zhǔn)[4]。

1.服務(wù)補(bǔ)救DMAIC循環(huán)的五個階段

服務(wù)補(bǔ)救定義階段（Define）是通過市場調(diào)查研究與顧客進(jìn)行有效的互動，確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的服務(wù)或流程，決定要進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制的服務(wù)質(zhì)量特性，將服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。

服務(wù)補(bǔ)救測量階段（Measure）是通過對現(xiàn)有服務(wù)過程的測量和評估，指出期望達(dá)到的目標(biāo)及業(yè)績衡量指標(biāo)，識別影響服務(wù)過程的輸出、輸入變量，并測量服務(wù)的有效性。

服務(wù)補(bǔ)救分析階段（Analyze）是通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關(guān)鍵輸入因素，即確定服務(wù)過程的關(guān)鍵影響因素。

服務(wù)補(bǔ)救改進(jìn)階段（Improve）是尋找最優(yōu)方案，優(yōu)化服務(wù)過程輸入并消除和減少關(guān)鍵影響因素，使服務(wù)過程的缺陷或變異降到最低。

服務(wù)補(bǔ)救控制階段（Control）是將改進(jìn)成果進(jìn)行固化，通過修訂文件等方法使成功經(jīng)驗(yàn)制度化，通過有效的控制方法維持服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的成果并尋求進(jìn)一步提高改進(jìn)效果的持續(xù)改進(jìn)方法。

2.融DMAIC循環(huán)于6б管理中的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

DMAIC每經(jīng)過一次循環(huán)，必須以6б作為控制標(biāo)準(zhǔn)，通過DMAIC不斷循環(huán)、不斷上升、持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到“零缺陷”的目標(biāo)。每經(jīng)過一次循環(huán)，服務(wù)質(zhì)量獲得一次提升，當(dāng)服務(wù)企業(yè)每提供100萬次的服務(wù)，僅有3.4次服務(wù)失敗時，服務(wù)企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了6б。融DMAIC循環(huán)于6б管理中的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型如圖2所示。

（三）整合PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)于6б管理構(gòu)建動態(tài)服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，服務(wù)企業(yè)之間的競爭將更加激烈，能以更低的成本、更快捷的服務(wù)來最大限度滿足顧客需求的企業(yè)，將更具競爭優(yōu)勢。服務(wù)企業(yè)在具體運(yùn)作中，如果將PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)進(jìn)行整合，可以建立出動態(tài)的彈性服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)，進(jìn)一步推動服務(wù)企業(yè)的6б管理，帶來優(yōu)良的服務(wù)效果。其模型如圖3所示。基于6б管理的彈性服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型，與前兩種模型相比，具有以下優(yōu)勢：

第一，融入權(quán)變理念，使服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)運(yùn)作更具彈性，即增強(qiáng)了服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)能力。當(dāng)影響服務(wù)質(zhì)量的因素發(fā)生時，可以同時啟動PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)，自動以恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)姆绞綄Ψ?wù)失敗進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救，以消除服務(wù)失敗的負(fù)面影響，提高顧客的滿意度。

第二，以1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)的優(yōu)化。通常情況下，局部的優(yōu)化未必帶來整個系統(tǒng)的優(yōu)化，只有對局部進(jìn)行相互協(xié)調(diào)、相互合作的優(yōu)化才能帶來系統(tǒng)的整體優(yōu)化。通過對PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)的整合，集兩種循環(huán)的優(yōu)勢于一體，取長補(bǔ)短，使服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)可以更快、更好地對服務(wù)失敗進(jìn)行補(bǔ)救，達(dá)到6б的服務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)。

第三，整合PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)于6б管理的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)，集前饋控制、事中控制、反饋控制于一體，實(shí)現(xiàn)對服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)的有效控制。通過PDCA循環(huán)的計(jì)劃階段（Plan）與DMAIC循環(huán)的定義階段（Define），有效地進(jìn)行前饋控制，減少或消除可能出現(xiàn)的服務(wù)失敗，“防患于未然”；通過PDCA循環(huán)的實(shí)施階段（Do）、檢查階段(Check)與DMAIC循環(huán)的測量階段（Measure）、分析階段（Analyze），有效地進(jìn)行事中控制。當(dāng)出現(xiàn)服務(wù)失敗時，服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)自動啟動，分析失敗原因，采取快捷、有效的策略進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救；通過PDCA循環(huán)的處理階段（Action）與DMAIC循環(huán)的改進(jìn)階段（Improve）、控制階段（Control），有效地進(jìn)行反饋控制，將服務(wù)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化，對服務(wù)失敗進(jìn)行總結(jié)，在總結(jié)中改進(jìn)，在改進(jìn)中總結(jié)，不斷循環(huán)、不斷上升，實(shí)現(xiàn)6б控制標(biāo)準(zhǔn)。整合PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)于6б管理中的動態(tài)服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)模型如圖3所示。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，服務(wù)企業(yè)面臨的競爭將更加激烈。服務(wù)企業(yè)在導(dǎo)入 先進(jìn)理念的前提下，運(yùn)用PDCA循環(huán)與DMAIC循環(huán)于 管理中，構(gòu)建有效的、動態(tài)的服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng)，并通過不斷實(shí)踐、不斷總結(jié)、持續(xù)改進(jìn)，可以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和顧客滿意度的最大化，從而提高服務(wù)企業(yè)的國際競爭力。

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