朱蘭質量管理思想述評

“20世紀是生產(chǎn)率的世紀，21世紀是質量的世紀。”這句話出自朱蘭。身為一代質量管理大師，朱蘭將自己畢生的經(jīng)歷投入到質量管理領域，提出了許多極為重要的理論和方法，對質量管理學科發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。

“質量是一種適用性”與“大質量”觀念

朱蘭提出：“質量是一種適用性。而所謂‘適用性’（Fitness for Use）是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求”，是對“一個公司要實現(xiàn)其質量目標所需進行的活動的確定和實施過程”。

朱蘭分析道，所有人類團體，無論是工業(yè)公司、學校、醫(yī)院、教會或是政府等，都從事于對人們提供產(chǎn)品或服務。只有當這些貨物和服務在價格、交貨日期以及適用性上適合用戶的全面需要時，這種關系才是建設性的。在這種全面需要中，當一個產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的和程度時，我們可以說它是“適用”的。朱蘭認為，適用性是由那些用戶認為對他有益的產(chǎn)品特點所決定的，比如，新烤好面包的味道，無線電節(jié)目清晰收聽的能力，公共汽車的準時到來，鞋子的壽命，一幅油畫的美好等等。因此，朱蘭指出，適用性的評定，是由用戶作出，而不是由制造者、商人或修理工場作出的。

與戴明相同，朱蘭認為，在所有“質量”這個詞的諸多含義中，有兩個對質量管理者來說是最重要的：第一，經(jīng)理人必須認識到，“不是工人，而是經(jīng)理人自己應擔負起公司表現(xiàn)的大部分責任”；第二，“他們要明白，一旦質量成為首要任務后能夠帶來的經(jīng)濟效益”。

以此為引導，朱蘭第一次將質量列入了管理范疇，促使質量從最初的統(tǒng)計質量得以拓展，從而發(fā)明了著名的結構性概念——“全公司的質量管理”（CWQM）。朱蘭認為質量管理涉及到組織運營的方方面面，它是核心，也是全部。他說：“提高質量需要一套系統(tǒng)的、全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的。”同時，朱蘭強調質量由使用者而非生產(chǎn)者決定，他從用戶的使用角度出發(fā)。提出不僅要滿足明確的客戶需求，也要滿足潛在的客戶需求。因此，對于質量的評估，管理層必須同時注重企業(yè)內部和外部的意見。高質量意味著實現(xiàn)更高的顧客滿意，以此來實現(xiàn)收益的增加。

朱蘭補充道：“顧客不總是指組織外部而言，它也包括你工作中下一個工序的人員或小組，在產(chǎn)品制造或服務提供的一步一步過程中，生產(chǎn)鏈的強度是由最弱的環(huán)節(jié)來決定的?！彼M一步指出：“質量意味著在生產(chǎn)鏈的每一環(huán)節(jié)工作者，都知道下一環(huán)節(jié)需要什么，要確保他們能得到所要的。”

事實上，“適用性”這個概念也不是朱蘭一開始就想到的。最初朱蘭對質量管理的定義是以產(chǎn)品質量達到規(guī)格為目標。早期他說過：質量管理是為了達到質量規(guī)格而采用的管理的一切手段的體系。而后來朱蘭提出的“適用性”這個標準顯然要比“達到規(guī)格”這個標準前進了一大步。他將人性的尺度加入了質量范疇。在朱蘭眼里，質量不再只是冷冰冰的統(tǒng)計工具來測定產(chǎn)品的規(guī)格，而是將如何滿足顧客的主觀需求確定為至上目標，表現(xiàn)為鮮活的、多面的特征。這樣一來，質量這個概念的內涵和外延得到了極大的深化和延展?！斑m用性”是質量概念演變中的里程碑，朱蘭之后，有關質量管理的許多新思想中都傳承著“適用性”這個概念的余澤。

20世紀80年代，伴隨著日益增長的質量危機，在第5版《朱蘭質量手冊》中，關于質量與質量管理的重新認識、高層管理者在質量管理中的角色等論述中，朱蘭提出了“大質量”的概念。“大質量”與“小質量”概念的區(qū)別如上表所示：

從表中可以看出，“小質量” 將質量視為技術范疇，而“大質量” 將質量視為經(jīng)營范疇。朱蘭認為，當今企業(yè)經(jīng)營的動態(tài)環(huán)境的特征可以概括為“6C”，即change(變革)、complexity(復雜性)、customer demands(顧客需求)、competitive pressure(競爭壓力)、cost impacts(成本沖擊)和con-straints(約束因素)。這些因素顯著地影響著組織實現(xiàn)其經(jīng)營目標的能力。傳統(tǒng)上，組織是以推出新的產(chǎn)品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產(chǎn)出這些產(chǎn)品和服務的過程加以改變。經(jīng)驗表明，經(jīng)營目標的實現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復雜的跨職能業(yè)務過程，如產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品開發(fā)、開具發(fā)貨清單、售后服務、原料采購、零件分銷等等。如果長期得不到管理，這些業(yè)務過程中有許多都會變得過時、過載、累贅、成本過高、定義不當，不能適應持續(xù)變化的環(huán)境要求。衡量過程的質量有三個主要的尺度，即效果、效率和適應性。如果產(chǎn)出能夠滿足顧客的需要，則該過程是有效果的；如果能以最小成本實現(xiàn)其效果，則該過程是有效率的；如果隨著時間的流逝，該過程面對所發(fā)生的諸多變化仍能保持效果和效率，則是具有適應性的。因此，朱蘭得出結論：要滿足顧客的需要并確保組織的健康，管理當局就必須樹立起一種動態(tài)過程的觀點。

“質量環(huán)”（Quality Loop）

朱蘭提出，為了獲得產(chǎn)品的適用性，需要進行一系列活動。也就是說，產(chǎn)品質量是在市場調查、開發(fā)、設計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務、反饋等環(huán)節(jié)全過程形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以，質量環(huán)也稱為質量進展螺旋。如下圖所示：

從圖中可以看出，朱蘭認為，在產(chǎn)品質量的產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)過程中，包括一系列循序進行的工作和活動，這些環(huán)節(jié)之間一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，周而復始。循環(huán)從市場研究開始，以便對適用性有所改進，在旋轉的末端，又開始了一個新的螺旋形旋轉，每旋轉一次產(chǎn)品質量也是就適用性就得到一次提高。在這一過程中的所有活動和工作——市場研究、開發(fā)（研制）、設計、制訂產(chǎn)品規(guī)格、確定工藝、采購、儀器儀表以及設備裝置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售，以及售后服務等，都是保證和提高產(chǎn)品質量必不可缺的環(huán)節(jié)，質量正是在這種循環(huán)中打造的。

在朱蘭的質量環(huán)中，切忌見物不見人。朱蘭強調，質量管理是以人為主體的管理。質量環(huán)所揭示的各個環(huán)節(jié)的質量活動，都要依靠人去完成。人的因素在產(chǎn)品質量形成過程中起著決定作用。要使“循環(huán)”順著螺旋曲線上升，必須依靠人力的推動，其中領導是關鍵。質量和管理密不可分，要依靠企業(yè)領導者做好計劃、組織、控制、協(xié)調等工作，形成強大的合力去推動質量循環(huán)不斷前進，不斷上升，不斷提高。

朱蘭是務實的思想家，他強調，質量環(huán)的要害在實施，不要把質量環(huán)搞成倡議書。如果管理者對質量環(huán)的多數(shù)環(huán)節(jié)都停留在倡議階段，那不過是擺出了一個重視質量的花架子而已。他說：“所采取的措施90%應該是要實施的，10%屬于建議、倡議或希望，決不能將二者反過來?！辟|量環(huán)必須突出管理的客觀性與具體性，構建這個循環(huán)系統(tǒng)，用意在于使經(jīng)營者在實施中對質量有更為宏觀全面的總體認識。他所倡導的過程影響質量的觀念及持續(xù)的質量改進思想，對今天的六西格瑪管理也產(chǎn)生了巨大的影響。

“80%的業(yè)務來自20%的顧客”

這句通常被稱為“80∶20法則”的格言（或直接稱為“二八法則”），同樣出自朱蘭。20世紀30年代末，在底特律的一家汽車組裝廠，朱蘭對生產(chǎn)系統(tǒng)為何產(chǎn)生缺陷的問題進行了研究。經(jīng)過大量的質量調查，他發(fā)現(xiàn)，那些把產(chǎn)品質量問題歸咎于工人素質差或不負責任的指責是不公正的。他依據(jù)大量的實際調查和統(tǒng)計分析指出，在所發(fā)生的質量問題中，究其原因，只有20%來自基層操作人員，而恰恰有80%的質量問題是由于管理責任引起的。例如，可能由于配備資源不夠，或者對工人培訓不到位，還可能是領導對質量的重視只停留在口頭上，沒有形成員工公認的質量價值觀導向。一旦管理層發(fā)生了這些疏漏，工人自然會對質量問題隨便應付。也就是說，工人的“糊弄”歸根到底來自于管理的“湊合”。因此，各級主管尤其是高層主管，必須積極參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的。“參與”意味著高層主管必須親自擔任質量活動的各種角色，如參加質量委員會、設定質量目標、提供必需資源、促進質量改進等。這些角色是“不可下授”的。這種全員參與尤其是高層參與的觀念，為全面質量管理(TQM)的理論與方法奠定了基礎。

從質量管理出發(fā)，朱蘭以及后來的學者進一步將“80∶20法則”應用到其他方面。例如，80%的利潤由20%的雇員創(chuàng)造，80%的成本由公司20%的部門產(chǎn)生，最后，80%的銷售額來自20%的顧客。其實，這里的比例是概率性的，現(xiàn)實中的數(shù)據(jù)是圍繞著80∶20的百分比浮動的。朱蘭只是想告訴人們一個原則——關鍵的少數(shù)和非關鍵的多數(shù)。少量的重要客戶，會帶來大量的銷售額度。這些重要顧客或頻繁購買，或大量購買，或兩者兼?zhèn)洹?/p>

在國際標準ISO9001體系中，與領導職責相關的要素所占的重要地位，也反映出“80∶20法則”在質量管理中的普遍性。朱蘭指出，這條法則在理論上基本正確，問題是如何運用它。例如，在質量活動中，如果把80%的責任都下放給員工，那就打錯了板子。朱蘭在對這個法則的論述中，他把多數(shù)人（即80%的顧客）稱為“有用的多數(shù)”（useful-many），沒有這些人，公司會遭受損失，但是依然能生存下去；而把少數(shù)人（20%的顧客）稱為“關鍵的少數(shù)”（vital few），即使只失去少量這部分顧客，公司也會陷入困境。

“80∶20法則”并非朱蘭的首創(chuàng)，它來自于19世紀的意大利經(jīng)濟學家帕累托（Vilfredo Pareto），這位洛桑學派的主要代表在分析社會財富分配狀況時，從大量統(tǒng)計資料中發(fā)現(xiàn)，占人口比例很小的少數(shù)人，擁有絕大部分社會財富，而占有少量社會財富的卻是大多數(shù)人，即關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。朱蘭根據(jù)帕累托曲線，把“關鍵的少數(shù)”引入質量管理領域。這是他對管理學的一個顯著貢獻。中國在上世紀80年代推行過的“ABC管理法”，也是來自這一法則。

“突破歷程”

“突破歷程”是朱蘭提出的一個頗為引入矚目的理念，也是他對自己基本學說的一個總結。所謂“突破歷程”，建立在質量環(huán)的基礎上，又是對質量三部曲（見后）的深化和展開。朱蘭認為，實現(xiàn)突破的歷程有七個環(huán)節(jié)：

（1）突破的狀態(tài)

“突破歷程”開始于管理者的認識和態(tài)度。朱蘭認為，質量上的任何突破，首先是在管理層的態(tài)度上有所突破。具體來講，管理層必須了解突破的急切性，然后才會創(chuàng)造條件使這個突破得以實現(xiàn)。而要證實突破的需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性。在質量問題上最具說服力的資料，莫過于質量成本。針對那種在質量問題上大而化之、掉以輕心的狀態(tài)，朱蘭有一句與質量成本有關的不朽名言：“這里有一座金礦”，以形容質量成本的重要性。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預期的改進效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。

（2）突出關鍵的少數(shù)項目

在進入突破狀態(tài)后，朱蘭認為應當著手于突破發(fā)生的可行性研究，按照投入產(chǎn)出比的大小，在眾多的問題中找出關鍵性的少數(shù)問題。朱蘭提出，應當利用帕累托原理去分析，把“有用的多數(shù)”和“關鍵的少數(shù)”分開，以突出關鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。

（3）尋求知識上的突破

知識上的突破要有組織支撐。朱蘭說，要成立兩個不同的組織去領導和推動變革：一個稱之為“指導委員會”，另一個稱之為“診斷小組”。指導委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責制定變革計劃、指出問題原因所在、授權作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，以及貫徹執(zhí)行解決方法等工作；診斷小組則由質量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責尋根問底、分析問題。

（4）進行分析

在知識突破中，朱蘭強調診斷的重要性。他說，診斷小組研究問題的表癥，提出假設，以及通過試驗來找出質量問題的真正原因。診斷小組的另一個重要任務確定質量問題到底是誰造成的？是操作人員的責任還是管理人員的責任？現(xiàn)實中常常對管理層責任認識不足。朱蘭強調，如果是操作人員的責任，必須同時滿足以下三個條件：操作人員清楚地知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)證明他們所做的效果有差距，而且他們自己有能力改變其工作表現(xiàn)。

（5）決定如何克服對變革的抗拒

朱蘭指出，變革中的關鍵任務是必須明了變革的重要性，單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不夠的。變革的被動性往往是形成抗拒的源頭之一，所以，主動參與是克服抗拒心理的重要方法。因此，必須讓相關人員盡可能參與決策并制定變革的內容。他把這種方式稱之為“決策動員”。

（6）進行變革

在變革中，朱蘭強調所有與變革有關的部門必須通力合作，成敗取決于整體而不是局部。但朱蘭也承認，這種通力合作需要說服、溝通和協(xié)調。每一個部門都要清楚地知道問題的嚴重性，了解不同解決方案的利弊，知道變革成本的大小，清楚預期的效果是什么，還要估計到變革對員工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去醞釀并反省，并提供適當?shù)挠柧殹?/p>

（7）建立監(jiān)督系統(tǒng)

在“突破歷程”的最后，朱蘭指出，變革推行過程中，必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況。這種監(jiān)督必須是正規(guī)的，而且與變革進程緊密銜接。只有這樣，才能足以監(jiān)控整個變革過程，并及時解決突發(fā)問題。

與“質量環(huán)”和“朱蘭三部曲”相比，“突破歷程”強調質量管理的操作性和有效性。朱蘭在“突破歷程”里提出并回答了管理學中兩個最重要的命題：“我作為一個管理者扮演著什么樣的角色”和“我在這里的真正目的是什么”。以角色和目的為基點，朱蘭對如何制定和實施有效的管理突破做了全面闡述。他說：“所有管理活動都必須以‘突破方法’（Breakthrough）”或者‘控制方法’（Control）為指向。管理要做的就是這兩件事，而不是其他?！毕啾戎拢^去的管理理論沒有區(qū)分“突破”和“控制”這兩個關鍵概念，而朱蘭對此給出了明確的答案：突破可以用促進、運動、進程、跨越等詞匯描述；控制可以用救火、不掛機、回復現(xiàn)狀、保持狀態(tài)、回歸目標等詞匯描述?？梢钥闯觯@是兩種完全不同的管理活動。區(qū)分出“突破”和“控制”的重要意義在于：一旦將這兩種管理活動區(qū)分開，在計劃、組織、人力、激勵方式上的差別也隨之出現(xiàn)。最終會導致兩個平行的行動序列；一個致力于突破；另一個致力于控制。

朱蘭在質量管理上的貢獻是巨大的，但他本人非常謙虛地認為，他的思想并不具有原創(chuàng)性，他不過是把優(yōu)秀的思想引進到質量領域。但是，朱蘭以實干家的精神，從質量管理的整體著想，并以企業(yè)的經(jīng)濟效益為出發(fā)點，制定出了具有普遍適用性的一套質量管理理論和方法。毫無疑問，這個貢獻是任何人也替代不了的。朱蘭試圖告訴所有不同崗位的各級人員一整套專業(yè)化的質量管理方法，從他那本厚重的《朱蘭質量手冊》就可見一斑。美國質量界認為，朱蘭從事的工作，是捕捉隱藏在“日常經(jīng)驗”背后的普遍性原理，通過對質量過程的分析抽象出基礎性知識，再通過歸納概念和邏輯推論，最后提煉成質量管理的整體性方法。因此，與其他管理學家相比，朱蘭的思想具有更為明顯的實踐指導意義。他的一生都在追求質量，但他沒有去尋求質量管理中的奇兵捷徑。在眾多的質量處方中，朱蘭不追求“速成”，而且難度更大，然而，他所建造的，是一條通向質量之巔的堂堂正正的大道。