未來的領(lǐng)導(dǎo)者畫像

當(dāng)商業(yè)環(huán)境日新月異、極速變化之時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也在變嗎？未來的市場對今日的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么樣的挑戰(zhàn)？倫敦商學(xué)院（London Business School）的Srikumar Rao指出了未來領(lǐng)導(dǎo)者的必要特征，為我們描繪了一幅未來領(lǐng)導(dǎo)者的畫像。

什么在變？

達(dá)爾文的確具有先見之明：生存下來的物種不是最強(qiáng)者、最智者，而是最適者，即最能隨機(jī)應(yīng)變者。簡而言之，“適者生存”。達(dá)爾文考慮的當(dāng)然不是企業(yè)和管理者，但是，變化卻是企業(yè)必須應(yīng)對的。而且當(dāng)今市場的變化的程度和速度都使得這句話對企業(yè)的成功至關(guān)重要。

是哪些因素在推動(dòng)商業(yè)變化呢？第一，交易方式正在變革。技術(shù)—因特網(wǎng)、溝通的新方式、更迅捷的個(gè)性化定制生產(chǎn)等等—是一個(gè)主要原因。第二，市場空間日益廣闊，銷售網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)。第三，消費(fèi)者期望在變，需求增多；同時(shí)企業(yè)員工的期望也在變化，他們渴望從工作中得到更多，也希望以更多的方式做出貢獻(xiàn)。

另一個(gè)重要因素是合作依賴變得愈發(fā)重要和復(fù)雜。一家美國公司可能在班加羅爾有實(shí)驗(yàn)室卻在為澳大利亞研究產(chǎn)品元件。這種相互依賴和合作超越了商業(yè)聯(lián)系，包含政府、非政府組織和其他的城市部門。變化的速度之快使得規(guī)模已經(jīng)不再是護(hù)身符，數(shù)十億美元的大公司也會(huì)通常看到他們的競爭對手在短短數(shù)月之內(nèi)銷聲匿跡。

話說領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的話題現(xiàn)在怎么這么熱門？在新的環(huán)境中，我們的組織—商業(yè)企業(yè)、非營利組織以及政府—都需要擁有多樣技能和能夠帶領(lǐng)我們走向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

許多企業(yè)管理實(shí)踐者分享了他們的觀點(diǎn)，雖然變化不斷，但是領(lǐng)導(dǎo)者的圖像卻是清楚和明晰的。未來的成功領(lǐng)導(dǎo)者是那種可以創(chuàng)造組織系統(tǒng)來塑造員工和利益相關(guān)者（如顧客和供應(yīng)商）忠誠度的人。這種新型領(lǐng)導(dǎo)，不僅適合商業(yè)企業(yè)，也適合其它類型的組織。在Srikumar Rao看來，未來的成功領(lǐng)導(dǎo)者，至少要能勝任七項(xiàng)相關(guān)工作。

令人振奮的使命

使命的重要性不言而喻。領(lǐng)導(dǎo)者常常締造使命，但是如果它們不能使員工產(chǎn)生共鳴，那么一切都會(huì)流于表面。現(xiàn)在很多企業(yè)有非常宏偉的使命，會(huì)議室、企業(yè)手冊里隨處可見。但是這并不見效。有效的使命必須能引致共鳴，對每個(gè)人來說，它都是明晰的，是真正引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的綱領(lǐng)。

事實(shí)上，很少有人會(huì)對最大化股東價(jià)值、市場份額、市場地位或者財(cái)務(wù)增長等充滿熱情。領(lǐng)導(dǎo)者如果將這些東西作為使命的首要因素，就很有可能失去許多支持。Srikumar Rao認(rèn)為，商業(yè)的目的是要讓所有利益相關(guān)者能實(shí)現(xiàn)他的最高潛能，這包括員工、顧客、供應(yīng)商、股東和社區(qū)。

這個(gè)論斷涉及幾個(gè)問題：最高潛能是什么意思？如何衡量它？誰來定義和衡量它？帶來的沖突如何解決？還有，如何操作化？

仁者見仁，智者見智。觀點(diǎn)一致、不一致甚或相反都不重要，重要的是只有這個(gè)話題的討論才是真正有意義的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沿著這個(gè)思路去形成他的企業(yè)的使命，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)方面的參與度都達(dá)到了一定水平。

使命先于利潤

利潤是必要的，它們是成功企業(yè)的血脈。一般人都不會(huì)否認(rèn)一個(gè)健康的利潤對企業(yè)的重要性。但是只關(guān)注利潤卻是不利的。Viktor Frankl 認(rèn)為成功和快樂是不能刻意強(qiáng)求的，他們是一個(gè)人的努力帶來比他人更好的結(jié)果時(shí)的不經(jīng)意的收獲。同樣，利潤就是企業(yè)在使命和目標(biāo)的指引下成功運(yùn)行的副產(chǎn)品。

報(bào)酬公平

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論很少涉及這個(gè)話題，但是它的確非常重要。未來的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)去尋求高額報(bào)酬。實(shí)際上，他們甚至?xí)芙^那些高薪的邀請，而且會(huì)特別小心地確認(rèn)他們的報(bào)酬與其他人或者企業(yè)的平均水平并不是不成比例的。

這當(dāng)然有實(shí)際的原因。主要領(lǐng)導(dǎo)的薪酬，包括金錢和補(bǔ)貼，都需要仔細(xì)檢查。一旦過多，大家都會(huì)覺得此人是自私自利的。由此，他的任何關(guān)于支配企業(yè)資源或者控制成本的命令都不會(huì)有什么實(shí)際效果了，而且很多員工都會(huì)在心理上與這種領(lǐng)導(dǎo)保持距離。在這樣的負(fù)擔(dān)下，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然不可能塑造一支忠誠的員工隊(duì)伍。

這里也有一些道德上的原因。現(xiàn)在的企業(yè)非常復(fù)雜，根本無法說清楚誰真正在創(chuàng)造價(jià)值，以及價(jià)值幾許。領(lǐng)導(dǎo)者的高薪反映了權(quán)力的集聚，而且是一種權(quán)力的濫用。這很少被談及，但大家心知肚明，這帶來的怨恨會(huì)滲透到企業(yè)的機(jī)體。看看下面這個(gè)例子：

一家企業(yè)身處困境，于是董事會(huì)決定通過高薪引進(jìn)一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，他們提供了大量股權(quán)和隱性報(bào)酬。這無疑在暗示金錢是這個(gè)職位吸引人的主要因素。但是這卻對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生消極影響，企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)開始思考他們能從企業(yè)中榨取些什么。

董事會(huì)怎么也想不到他們發(fā)布的這個(gè)消息有多么危險(xiǎn)。找到一個(gè)能拯救企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這也許是董事會(huì)的義務(wù)。也確實(shí)有那種將能拯救眾多人而工作視為對自己的報(bào)酬的人。但是董事會(huì)永遠(yuǎn)也找不到這樣的人，因?yàn)樗麄儚膩頉]有去尋找，說到底，這都是因?yàn)樗麄儼呀疱X作為激勵(lì)人的惟一手段了。

當(dāng)他們按照這種方式安排好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)按照這種方式來聘用企業(yè)的其他人員。其實(shí)，企業(yè)的系統(tǒng)已經(jīng)出問題了。

領(lǐng)導(dǎo)者如果不能靠自己固有的品格和美德來激發(fā)員工深度和內(nèi)在的尊重的話，他是不可能很好地指揮自己的下屬的。之后他就只能依賴恐懼和貪婪來引起員工在行為上的服從，但也是時(shí)有時(shí)無。這些確實(shí)解釋了為什么那么多的大企業(yè)所處的環(huán)境潛伏著危機(jī)。

剔除激勵(lì)障礙

一直以為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是激勵(lì)員工充滿激情地全身心地投入工作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。激勵(lì)要通過動(dòng)員談話，個(gè)人勸告，組織結(jié)構(gòu)，評估機(jī)制等類似的途徑。

現(xiàn)實(shí)并不樂觀，而且可能非常糟糕。正如“皇帝的新裝”，每個(gè)人都知道皇帝光著身子，但鮮有人敢說他沒穿衣服。有許多被標(biāo)榜為激勵(lì)因素的實(shí)際上只是一種讓員工去做他們特別不感興趣的事的手段。“胡蘿卜”多種多樣，而“大棒”也包括解雇、降職、減薪等的威脅。這些激勵(lì)手段也許在實(shí)驗(yàn)室中用于動(dòng)物身上還可以接受，如果用于人，則顯然有辱人格了。

如果企業(yè)的使命是仔細(xì)思考得出，并且是可信的，那么大部分員工都會(huì)很熱情地以此為工作重心。這樣，根本不需要花費(fèi)太多精力去思考如何激勵(lì)，因?yàn)檫@已經(jīng)成為員工精神的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)者的功能并不是激勵(lì)他的員工，而是識(shí)別出“去激勵(lì)”因素并剔除它們。這就是未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)大部分時(shí)間的工作。管理結(jié)構(gòu)和工作流程一旦有用就極容易被僵化，而成為激勵(lì)的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者就是要經(jīng)常地審視企業(yè)并及時(shí)處理掉這些障礙。

服務(wù)者

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是要成為服務(wù)者，他要不斷地尋求讓員工更加滿意，努力工作和完善自我的途徑。其中一部分就是領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)地識(shí)別和剔除“去激勵(lì)”因素的努力。另一部分就是鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮潛能，做到最好。

這種鼓勵(lì)區(qū)別于傳統(tǒng)的意在強(qiáng)化某種特定行為的動(dòng)員談話，區(qū)別就在于其目的。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心員工以及他們能否如愿以償，實(shí)現(xiàn)自我。而這真正與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的是，目標(biāo)行為產(chǎn)生于信服而不是恐懼或服從。

領(lǐng)導(dǎo)者建立他們領(lǐng)導(dǎo)根基的最好辦法就是說到做到。如果他們證明了自己是在高興地在做企業(yè)需要的各方面工作，他們就能夠獲得廣泛的道德地位和權(quán)威。Bill Pollard，在任美國為您服務(wù)公司CEO時(shí)就擦洗過地板；David Neeleman作為Jet Blue航空公司的CEO，就曾作為臨時(shí)乘務(wù)員為旅客服務(wù)咖啡；而Infosys Technologies公司的CEO也站在自助餐廳端盤子；還有Alex von Bidder，紐約四季酒店的合伙人，也親自服務(wù)過顧客。這些領(lǐng)導(dǎo)者，都通過自己的行動(dòng)傳遞了強(qiáng)有力的信息。

不過要記住，當(dāng)這些CEO的行為只是一個(gè)姿態(tài)或公關(guān)表現(xiàn)時(shí)，并不能塑造企業(yè)文化。只有表里如一時(shí)，才能真正獲得員工的認(rèn)可、尊重和忠誠。

團(tuán)體歸屬

可以想象一個(gè)如同大家庭的企業(yè)肯定是卓越的，很多企業(yè)也宣稱他們就是個(gè)家庭。但現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模和地理分布，使這不太現(xiàn)實(shí)。然而，一個(gè)企業(yè)中的所有成員組成一個(gè)緊密的團(tuán)體群組卻是可能的。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，是未來的希望，他們知道并且加強(qiáng)企業(yè)成員的團(tuán)體感和歸屬感。主要有以下幾個(gè)方面。

關(guān)懷成員—一個(gè)團(tuán)體要關(guān)心自己的成員。在一個(gè)成員被逐出團(tuán)體之前，所有的努力都是為了讓這個(gè)成員融入團(tuán)體并契合企業(yè)的規(guī)范。企業(yè)中的行為規(guī)范很清楚，如果某人的違背對團(tuán)體造成了傷害，一定要受到及時(shí)的懲罰。如果并無大礙，則要幫助其重新回到團(tuán)體。

有難同當(dāng)—當(dāng)厄運(yùn)來臨，不可避免時(shí)，整個(gè)團(tuán)體要同心協(xié)力，共同分擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠保證，在裁員之前，首先是將企業(yè)高層的消費(fèi)支出進(jìn)行削減。領(lǐng)導(dǎo)要確保降薪要從高層開始，按照收入高低進(jìn)行相應(yīng)比例的降低。而企業(yè)中的弱勢群體則要得到最好的保障。如果企業(yè)這艘船正在下沉的話，我們希望看到是，在所有人安全著陸之前，船長要始終呆在船上。

多樣化—企業(yè)中總有特定的共享價(jià)值觀。但是如果所有成員都是僵化的同質(zhì)，則團(tuán)體是死板而缺乏活力的。多樣化可以讓團(tuán)體保持變化。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要花費(fèi)很多精力來確保在企業(yè)中多樣化很活躍，而企業(yè)的也應(yīng)該有一個(gè)包容的胸懷。

后備力量—一個(gè)團(tuán)體如果單純依賴于某個(gè)重要人物，那么它是不穩(wěn)定的，只要此人一走則會(huì)樹倒猢猻散。領(lǐng)導(dǎo)者要能確保在他倒下去之后，有其他人能舉起他手中的旗幟。同時(shí)，任何接過旗幟的人都要能夠獲得整個(gè)團(tuán)體的支持。這只有在所有人都忠誠于企業(yè)的使命時(shí)才能發(fā)生。所以領(lǐng)導(dǎo)者要能夠促使企業(yè)的使命始終鮮活，并且體現(xiàn)團(tuán)體意識(shí)的前沿。

學(xué)習(xí)和公平

企業(yè)中總是有抱怨、糾紛和悲嘆。領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)都清楚，一旦有權(quán)力，就會(huì)跟著這些東西。重要的是看清這些怨言的本質(zhì)。在掙扎的企業(yè)中，人們也許抱怨企業(yè)死氣沉沉；在變革的企業(yè)中，人們也許抱怨一項(xiàng)新的市場戰(zhàn)略要等好久才能得到審批。滿意度測評似乎沒有多大意義，重要的是讓所有人都能感覺到他們處于這樣的環(huán)境：①不斷學(xué)習(xí)，②這里有公平。當(dāng)員工感到他們在企業(yè)中能夠不斷發(fā)展和提高他們的技能，并且認(rèn)為自己能夠得到公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)認(rèn)可企業(yè)的使命時(shí)，他們就能釋放強(qiáng)大的能量。

當(dāng)這些發(fā)生時(shí)，奇跡就會(huì)出現(xiàn)而發(fā)展動(dòng)力也不可遏制。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道這是有益的并且會(huì)確保他的企業(yè)能夠提供不同方面的發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，還必須有各種機(jī)制來快速地通告各種不公平現(xiàn)象。只要錯(cuò)誤被及時(shí)告知和通告，就很少會(huì)成為大問題了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)不是被自我利益驅(qū)動(dòng)，而是一種單純誠摯的愿望—培育他的企業(yè)并且確保它健康成長。

總而言之，未來的成功領(lǐng)導(dǎo)者，要能樹立令人振奮的使命，優(yōu)先考慮使命而非利益，并且確保各個(gè)層次的報(bào)酬是公平的。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮去掃除企業(yè)中激勵(lì)的障礙，他們不自負(fù)，始終為下屬服務(wù)，并且對團(tuán)體、學(xué)習(xí)和公平都做出鄭重承諾。

這就是未來領(lǐng)導(dǎo)者的樣子，但同時(shí)，也要告訴你，這種領(lǐng)導(dǎo)都是為了企業(yè)而甘愿奉獻(xiàn)自己的人。