白藥“拆臺”，邦迪難唱獨角戲

曾經(jīng)有一個搶先占據(jù)“含藥”創(chuàng)可貼市場的機會放在邦迪面前，邦迪沒有珍惜，等云南白藥憑借“含藥”概念一舉推出“云南白藥創(chuàng)可貼”，并賺得屬于自己的一份市場的時候，邦迪這個創(chuàng)可貼的開山大哥是否追悔莫及我們不得而知。至少幾年之間，云南白藥毫不費力地在邦迪身上撕開了一條火辣辣的大口子，邦迪終于發(fā)現(xiàn)，在中國每年5億元的小創(chuàng)傷護理品市場中，有將近一半不得不拱手讓給云南白藥。

邦迪的獨角戲

20世紀初，美國強生公司員工埃爾·迪克森將粗硬紗和繃帶粘合，發(fā)明了一種外科輕微創(chuàng)傷用快速止血產(chǎn)品。工廠主管凱農(nóng)將它命名為Band—Aid(邦迪)。邦迪創(chuàng)可貼實際是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。

中國人在肢體受到輕微創(chuàng)傷時有一個習(xí)慣，就是喜歡用嘴將傷口一吸或者干脆扯根布條將傷口簡單包扎。強生從中嗅到商機。隨即將這個快速止血小產(chǎn)品——邦迪創(chuàng)可貼投入中國市場。這個實用的小發(fā)明迎合了中國人的小傷口護理習(xí)慣，到2001年，“邦迪”累計銷售量超過1000億片。

邦迪來中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)，這個具有百年歷史的名牌產(chǎn)品讓云南白藥的日子過得滋潤而滿足，但這種好日子在遭遇強生后便一路急下。經(jīng)過邦迪在中國市場近十年(1992～2001年)的精心布局，云南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難見蹤影。

邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場發(fā)展空間很大，這也是連續(xù)10年以來不斷有新的創(chuàng)可貼產(chǎn)品紛至沓來的原因所在。

在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看做是一種同質(zhì)化的消費品，是被認定為“不可能做出花樣來”的商品。在邦迪開創(chuàng)中國市場的10年時間里，市場上絕大多數(shù)的創(chuàng)可貼品牌都努力在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，為了不被邦迪擠壓扼殺在搖籃里，幾乎所有的創(chuàng)可貼產(chǎn)品都把價格定在邦迪一半的水平上，以期搶到一點分食機會。低層次、無差異、缺乏個性的競爭后果是，品牌蕪雜，無一修成正果。

拆臺換戲

2000年，有經(jīng)銷商建議強生對邦迪進行產(chǎn)品升級，但此時的邦迪壟斷著中國90％以上的小創(chuàng)傷護理市場，既缺乏競進的動力，也看不到自身的缺陷，更找不到升級的方向，這給云南白藥留下了翻身的機會。

云南白藥從106年前問世以來，經(jīng)歷了一個多世紀的洗禮，也經(jīng)歷了市場殘酷的競爭。

1902年，云南名醫(yī)曲煥章根據(jù)明、清流傳于云南民間的中草藥物，創(chuàng)制出具有止血止痛、活血化瘀、解毒消腫、防腐生肌獨特功效的傷科藥“曲煥章百寶丹”(俗稱云南白藥)。1937年，云南馬幫將“曲煥章百寶丹”運往全國用于抗日，百寶丹聲譽大震，并且很快由國內(nèi)走向港、澳、新加坡、雅加達、仰光、曼谷、日本等地。云南白藥散劑因為價格低廉，止血效果好，極受中國百姓的歡迎，許多家庭都會收藏一點散劑，作為小創(chuàng)傷時止血應(yīng)急藥品。白藥散劑在民間有著巨大的市場基礎(chǔ)和需求空間。

1992年，美國強生公司的邦迪創(chuàng)可貼大舉進入中國市場后，云南白藥散劑的這一傳統(tǒng)市場優(yōu)勢正逐漸失去。到1998年，云南白藥(散劑、精裝)在中國的銷量只能達到1995年的50％。

邦迪創(chuàng)可貼在中國市場的成功完全是因為其快速止血、簡單容易使用而吸引了很多消費者。不過，云南白藥的藥理功效并非如大多數(shù)中藥產(chǎn)品那樣存在一定短板，經(jīng)過百余年的臨床驗證，云南白藥在止血功效方面優(yōu)于絕大多數(shù)西藥。

經(jīng)過一番細致比較后，云南白藥找到了重出江湖的自信。2001年，云南白藥決心同邦迪競爭。

在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁。在這樣的形勢下，如果簡單地模仿，云南白藥創(chuàng)可貼并不能擺脫同類產(chǎn)品一樣的失利命運。

擺在云南白藥面前最大的問題是如何在產(chǎn)品上尋找破解邦迪獨大的招數(shù)。云南白藥如果想在同質(zhì)化的背景下破局，就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，避開邦迪原有的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，重新構(gòu)建起新的競爭優(yōu)勢。

如果從正面沖突，白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能。一番煞費苦心的研究以后，云南白藥發(fā)現(xiàn)邦迪創(chuàng)可貼的致命死穴，嚴格來說，邦迪創(chuàng)可貼不是藥，實際等于一塊應(yīng)急的小膠布。

這個漏洞成為云南白藥抗衡邦迪的機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為白藥創(chuàng)可貼的核心概念，邦迪是無藥的膠布，而云南白藥是有藥的創(chuàng)可貼，在行業(yè)里，建立一個新的認知規(guī)范。這種拆分嫁接的策略使得白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異馬上建立起來，從而為白藥帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

優(yōu)勢一：迅速分割市場

白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這樣使得白藥創(chuàng)可貼在極短時間內(nèi)在消費者心目中獲得據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊新分割出來的戰(zhàn)略之地。

云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪的正面沖突，顛覆了邦迪主導(dǎo)的游戲規(guī)則，構(gòu)建了一個創(chuàng)可貼新品類，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)創(chuàng)可貼市場里與邦迪白刃相見，而且這個新品類的競爭規(guī)則，自然是由云南白藥主導(dǎo)。

優(yōu)勢二：借勢成名，以強治強

在白藥提出含藥創(chuàng)可貼概念之前，因為沒有參照物對比，消費者并未意識到邦迪只是一塊臨時救急的小膠布。白藥含藥概念的推出，讓消費者恍然大悟：原來邦迪創(chuàng)可貼能止血不能消炎、防止感染，頃刻間邦迪的優(yōu)勢變成了短板。僅憑這一點云南白藥創(chuàng)可貼就站在了邦迪的肩膀上，邦迪在小創(chuàng)傷市場的近十年殫精竭慮的打拼，變成了為含藥創(chuàng)可貼的奠基性打工。

優(yōu)勢三：形成概念壟斷

這種差異定位使得白藥實現(xiàn)了產(chǎn)品品牌之間的類的區(qū)別，創(chuàng)造出獨一無二的優(yōu)勢?！暗谝徽f法、第一事件、第一位置、第一產(chǎn)品”，這樣的定位一旦建立，就等于制造出一個高難度的市場進入壁壘，它輕易地將邦迪及一些小品牌拒之于市場之外。無論何時何地，只要消費者產(chǎn)生了相關(guān)的需求，就會自動的、首先想到這個率先提出“含藥”概念的品牌，達到“先入為主”的效果?；趯κ值母偁幦∠?、排他性的進入壁壘與原創(chuàng)性的第一主張，無形中提高了其他小創(chuàng)傷止血產(chǎn)品的進入門檻和市場運營成本。

優(yōu)勢四：最大化地延伸品牌

“含藥”概念的定位，為云南白藥100年的歷史文化提供了延伸空間，其悠久的歷史使消費者獲得了充分的心理安全感。消費者信賴白藥創(chuàng)口貼因為云南白藥的品牌效應(yīng)，它能賦予含藥創(chuàng)可貼的利益遠遠高于開發(fā)不含藥創(chuàng)可貼。文化的融合帶給白藥創(chuàng)可貼全新的價值鏈，白藥創(chuàng)可貼的競爭優(yōu)勢也正是在這個新的價值鏈之間展開。在這樣的融合的平臺上發(fā)展成為一種品牌信譽壟斷，使得邦迪及其他創(chuàng)可貼品牌在文化消費層面上幾乎喪失了與之競爭的砝碼。

借將壓臺

憑借良好的定位優(yōu)勢，2001年，白藥創(chuàng)可貼首先向邦迪的重要市場——北京發(fā)起強大攻勢。北京二環(huán)沿線街邊到處是邦迪“蹺著手指”的路牌廣告，而在環(huán)線地鐵車廂里，云南白藥創(chuàng)可貼的廣告撲面而來。

這時，強生公司似乎預(yù)感到了什么。邦迪找到白藥，希望兩家結(jié)親，邦迪開出的條件是：雙方可以使用“邦迪云南白藥創(chuàng)可貼”這個名字，也可以用“云南白藥邦迪創(chuàng)可貼”這個名字，并且承諾合作后給予白藥40％的市場份額。但是，白藥自信已經(jīng)找到了做白藥創(chuàng)可貼的方法，拒絕了這門國際婚姻。實際上，強生公司并不能讓白藥集團相信，與云南白藥合作不是要消滅白藥創(chuàng)可貼。

繼而，云南白藥采取了“戰(zhàn)略升級”的競爭法則。白藥在中藥止血領(lǐng)域是首屈一指的行業(yè)高手，但在創(chuàng)可貼相關(guān)材料領(lǐng)域完全是個外行。如果要真正與邦迪競爭，云南白藥必須確保材料方面不輸給強生公司。

為了達到這種產(chǎn)品優(yōu)勢，白藥采取了“借強將治強”的競爭策略。2001年，云南白藥委托拜爾斯道夫(常州)有限公司生產(chǎn)創(chuàng)可貼，實現(xiàn)用“以強聯(lián)強”應(yīng)對邦迪的競爭目的?？偛吭O(shè)在德國漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年歷史，在皮膚護理、傷口護理、技術(shù)繃帶和粘性貼等領(lǐng)域具有全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。在拜爾的幫助下，白藥創(chuàng)可貼完成了由散劑到創(chuàng)可貼的產(chǎn)品升級。2001—2003年，白藥創(chuàng)可貼分別實現(xiàn)銷售回款3000萬元、6500萬元和5800萬元。

為了保持這種產(chǎn)品優(yōu)勢，2004年白藥集團又分別與美國3M及日本、中國臺灣的部分公司進行透皮劑材料合作，開發(fā)大量新產(chǎn)品。與邦迪創(chuàng)可貼相比，白藥創(chuàng)可貼在止血的功能外，又額外添加了促進傷口愈合的功能，獲得了市場的進一步認可。

此時的邦迪在白藥的步步圍逼下，銷售利潤率首次出現(xiàn)負增長，比上一年降低了0.5個百分點。

為了應(yīng)對白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術(shù)上的合作優(yōu)勢。2006年，強生不得不將邦迪創(chuàng)可貼日本制造基地遷入上海。強生公司亞太區(qū)在一份聲明中表示，這次邦迪創(chuàng)可貼的制造轉(zhuǎn)移將降低產(chǎn)品的費用，并使強生公司在制造高品質(zhì)的邦迪創(chuàng)可貼時更加具有成本競爭優(yōu)勢。

終端對決

白藥并不滿足于技術(shù)的進步，隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場營銷終端體系的完善，開始策劃與邦迪的終端對決。

邦迪的消費渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了廣告推動的方式，在整個市場戰(zhàn)略過程中，邦迪的廣告堪稱經(jīng)典。尤其是在2000年夏季，對峙半個世紀的朝、韓終于握手言和，朝韓峰會成為全球關(guān)注的焦點，邦迪創(chuàng)可貼敏感地抓住了這個時機，推出廣告《朝韓峰會篇》，在朝韓領(lǐng)導(dǎo)人金正日與金大中歷史性地激情碰杯時，邦迪在經(jīng)典畫面旁邊發(fā)表見解：邦迪堅信，世界上沒有愈合不了的傷口!把人們對和平的期盼，通過“傷口愈合”巧妙地轉(zhuǎn)移給了邦迪品牌，引起消費者的強烈共鳴，也使邦迪品牌形象得到極大的提升。在這種緊密與社會熱點相切合的廣告帶動下，各地經(jīng)銷商紛紛給邦迪送去聘禮，欲嫁這位洋大哥。這一年，中國創(chuàng)可貼市場，邦迪的市場占有率一度高達70％，甚至在一些小山村也能見到邦迪的影子。

2006年，經(jīng)過6年的競爭，白藥創(chuàng)可貼在含藥創(chuàng)可貼領(lǐng)域已成為市場主要產(chǎn)品，但白藥創(chuàng)可貼總銷售規(guī)模仍只是邦迪的1／3。

為了找到新的增長點，“尋求超常規(guī)的發(fā)展速度”。白藥認為，白藥的發(fā)展戰(zhàn)略不僅僅是創(chuàng)造新產(chǎn)品，還應(yīng)創(chuàng)造出新市場。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合。商業(yè)模式創(chuàng)新搞好了，產(chǎn)品創(chuàng)新才會有好的載體，新產(chǎn)品才具有生命力。

為了達到這種市場的創(chuàng)新，白藥推出了兩步走的策略。

第一步，緊緊抓住藥店這塊鋼板市場，為了這個策略的實施，云南白藥推出誘惑條件，允許終端銷售商派銷售團隊直接與藥品銷售商洽談，不但降低了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價，還讓銷售商有利可圖，極大地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。

團結(jié)起各地經(jīng)銷商后，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略，直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。邦迪作為醫(yī)療器械，已經(jīng)牢牢占據(jù)了中國90％以上的便利店、超市。白藥作為藥品顯然不能直接進入這類渠道銷售。為了破解這條“禁令”，2005年8月，愛爾蘭Alltracel制藥公司成為白藥新的如意郎君，合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。2006年開始，首批產(chǎn)品以“云南白藥”品牌在中國市場進行銷售。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼將轉(zhuǎn)換身份，由單純的藥品變?yōu)獒t(yī)療器械，因此可以像“邦迪”一樣進入超市等零售渠道，與“邦迪”及同類創(chuàng)可貼產(chǎn)品展開全面競爭。

經(jīng)過這一輪的終端對抗，邦迪顯然感覺到了來自白藥的巨大威脅，為了應(yīng)對白藥對創(chuàng)可貼市場的血淋淋的分割，邦迪在中國啟動了網(wǎng)絡(luò)計劃，試圖通過各級網(wǎng)站的建造擴大產(chǎn)品銷售。

邦迪的舉動似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2005年，云南白藥決策層在周密的考察后，為其白藥創(chuàng)可貼制定了一套更具有競爭意義的方案。首先，云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號”產(chǎn)品，不同于邦迪的“械字號”產(chǎn)品，云白藥在CCTV-1、CCTV-5等強勢媒體上開始了廣告攻勢，讓消費者明白其功效，這種宣傳使得白藥在當(dāng)年的銷售提升了50％以上。

對此，白藥并不滿足。2006年5月，白藥又在國內(nèi)主要經(jīng)濟類媒體上連續(xù)發(fā)稿，用第三視角巧妙地告訴消費者：邦迪是不含藥創(chuàng)可貼，云南白藥創(chuàng)可貼是含藥創(chuàng)可貼。這樣的宣傳在事實上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年，白藥創(chuàng)可貼成功突圍，進入中國創(chuàng)可貼市場二甲。

在2005年之前的創(chuàng)可貼市場，邦迪是當(dāng)之無愧的老大，到了2008年，云南白藥取代強生公司，拿下中國創(chuàng)可貼市場第一大市場份額(云南白藥創(chuàng)可貼占40％，強生公司邦迪占30％，其余份額為其他品牌所有)。邦迪在未來的中國市場拓展中不得不直接面對白藥創(chuàng)可貼帶來的巨大威脅。