上海家化：精致到靈魂的時(shí)尚物語

當(dāng)我的同學(xué)告訴我“化妝品我只用佰草集”時(shí)，我開始聽到新奢侈主義時(shí)代的腳步。在這個(gè)偉大的時(shí)代，人們摒棄了品牌對(duì)自己的身份顯示，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注自己內(nèi)心與品牌的共鳴。當(dāng)然，比起眾多信奉奢侈主義的超級(jí)消費(fèi)者，中國的新奢侈主義者顯得勢單力薄。但越來越多的人們希望從內(nèi)心追隨一個(gè)品牌，并且真正渴望與這個(gè)品牌走在一起——不為顯示、不為張揚(yáng)甚至不為名利。

這是中國品牌建設(shè)的希望。

1898年。這一年，中國正在進(jìn)行近代史上第一次轟轟烈烈的資產(chǎn)階級(jí)改良運(yùn)動(dòng)——戊戌變法，在百日維新的硝煙中，一個(gè)不起眼的小公司——香港廣生行有限公司成立了。這就是上海家化聯(lián)合股份有限公司的前身。110年后，上海家化董事長葛文耀向上海市政府遞交了一份《時(shí)尚產(chǎn)業(yè)建設(shè)的建議書》，詳述上海轉(zhuǎn)型時(shí)尚之都的必要性，以及上海家化愿意率先完成轉(zhuǎn)型的想法。他顯然敏銳地覺察到了新奢侈主義時(shí)代來臨的鏗鏘步伐，并親手拉開了上海家化由從傳統(tǒng)制造型企業(yè)向時(shí)尚品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型的序幕。

謀篇布局

具有美國教育和工作背景的上海家化副總王茁不只在一個(gè)場合表示過：“大部分中國企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略中定位、取舍與匹配這三要素之間三位一體的關(guān)系還缺乏深刻的理解，在產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力、親密顧客關(guān)系和低成本等經(jīng)營戰(zhàn)略選擇中往往只懂得選擇低成本戰(zhàn)略，或者同時(shí)選擇所有的戰(zhàn)略方式，造成內(nèi)部執(zhí)行上的困難與外部認(rèn)知上的混亂?！鄙虾＜一@然在力圖避免這個(gè)混亂。

葛對(duì)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)有一個(gè)與眾不同的定義：時(shí)尚產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定是有文化基因的，而更重要的是高毛利。高毛利——這個(gè)20世紀(jì)從外企學(xué)來的概念——成為上海家化發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想基石。高毛利，我們不妨用高附加值或者高品牌溢價(jià)來詮釋?？梢钥闯?，葛在思想深處弱化了高性價(jià)比策略在企業(yè)盈利中的比重。從佰草集、高夫、清妃等品牌身上，我們就可以清晰地看到上海家化對(duì)高品牌溢價(jià)的不懈追求。

任何高端奢侈品牌都有自己的基因，而這種高貴一定要?dú)v經(jīng)百年歷練，慢慢沉淀。Folli Follie中國區(qū)總裁談雪晶說：“所謂的時(shí)尚不是追新求異，而是一種文明。時(shí)尚70％應(yīng)該是生活沉淀下來的東西，30％才是去求新?！狈▏皶r(shí)尚領(lǐng)袖”的地位為歐萊雅做了經(jīng)典的品牌背書，美國嚴(yán)密契合的精英主義成為寶潔的企業(yè)文化，而欲在中國建立高端品牌，將上下五千年的悠久歷史束之高閣實(shí)在可惜。只有民族的，才是世界的?！皾h文化”成為上海家化手中又一張制勝王牌。邁克爾·波特在20世紀(jì)于《競爭戰(zhàn)略》中提出了競爭三戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、資源集中。其中差異化的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)用戶滿意的最大化，從而形成對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。從巴黎時(shí)尚學(xué)院學(xué)習(xí)歸來后，葛更加相信：“漢文化”戰(zhàn)略將籠絡(luò)一大批追求環(huán)保、自然、天然的“自然主義”時(shí)尚人士。

葛的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅于此，他并不打算以國內(nèi)的多元市場為屏障展開被動(dòng)防御，更不愿意用市場縫隙進(jìn)行差異化的游擊戰(zhàn)。作為具有110年歷史、實(shí)力雄厚的日化大鱷，更愿意和跨國巨頭展開短兵相接的陣地戰(zhàn)。他計(jì)劃在化妝品的基礎(chǔ)上形成科技、創(chuàng)意、文化、服務(wù)相輔相成的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)鏈，服務(wù)對(duì)象涵蓋社會(huì)高中低各個(gè)階層，為愛美的時(shí)尚人士提供一站式的解決方案。

“高溢價(jià)、漢文化、解決方案”，三足鼎立、三箭齊發(fā)。我們可以清晰地看出其中的邏輯關(guān)聯(lián)。漢文化，是實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)的基礎(chǔ)；高溢價(jià)，是漢文化希望達(dá)到的目標(biāo)；解決方案，更是有效地提高了品牌的溢價(jià)能力。而這三個(gè)戰(zhàn)略都圍繞著一個(gè)定位，即“時(shí)尚產(chǎn)業(yè)”。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)定位，葛為自己的業(yè)務(wù)作了整體布局：上海家化聯(lián)合股份有限公司這家上市公司將以化妝品和日化品有關(guān)的生產(chǎn)和銷售為核心業(yè)務(wù)，將來還將向時(shí)尚服務(wù)業(yè)如佰草集漢方SPA等作外圍的延伸。

他同時(shí)為業(yè)務(wù)做了加法和減法：收縮曾經(jīng)為之帶來巨大利潤的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并完全放棄醫(yī)藥業(yè)務(wù)。2007年底，家化出售了尤妮佳的股權(quán)，盡管尤妮佳旗下的“蘇菲”衛(wèi)生巾和“媽咪寶貝”紙尿褲上半年還為集團(tuán)貢獻(xiàn)了兩位數(shù)的利潤增幅。另一方面，圍繞佰草集品牌，2002年佰草集漢方SPA開張，“產(chǎn)品+服務(wù)”成為佰草集最大的利益點(diǎn)和差異點(diǎn)。2008年3月20日，上海家化以自有資金6521.62萬元增資，收購四川可采化妝品股份有限公司51％的股權(quán)，深化在中草藥化妝品領(lǐng)域的開拓。

自從1990年美國營銷專家勞特朋教授提出4C理論以來，追求顧客滿意就被大部分企業(yè)放在第一位，上海家化的定位、戰(zhàn)略，歸根結(jié)底，也無非是為了提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)?！熬聝?yōu)雅，全力以赴”作為上海家化的slogan，使我們可以想象家化服務(wù)的是這樣一群人：她們或許正值妙齡，或許風(fēng)韻猶存；她們或許富裕，或許貧窮。但是，她們有著同樣的追求——精致優(yōu)雅J而為了更好地服務(wù)她們，上海家化自身就要精致到靈魂的位置。畢竟，時(shí)尚并非說說而已，她首先表現(xiàn)在——品牌中。

品牌族譜

與時(shí)俱進(jìn)的品牌運(yùn)作策略

很多人對(duì)20世紀(jì)末，發(fā)生在上海家化與美國莊臣之間的美加凈品牌之爭記憶猶新。如果說，在20世紀(jì)末那個(gè)特殊的歷史條件下，中國企業(yè)對(duì)于品牌建設(shè)的把握仍稍顯幼稚的話，那么在經(jīng)過改革開放30年的大風(fēng)大浪之后，上海家化對(duì)品牌戰(zhàn)略的把握日臻成熟。

如今上海家化采用了托權(quán)品牌策略和獨(dú)立多品牌策略并用的模式。所謂托權(quán)品牌，存在主品牌和子品牌的兩層或更多層的結(jié)構(gòu)。在推廣中以子品牌為主，主品牌為輔。托權(quán)，很形象地說明了這一點(diǎn)——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。寶潔就是最典型的托權(quán)品牌模式。

在家化由八大品牌——美加凈、六神、清妃、家安、珂珂、可采、高夫、佰草集——組成的品牌方陣中，前七個(gè)品牌屬于托權(quán)品牌，在宣傳推廣中，子品牌占據(jù)舞臺(tái)中央，無論是美加凈、六神，還是清妃、高夫等，而上海家化這個(gè)主品牌，只是在廣告最后閃現(xiàn)一下。在產(chǎn)品外包裝上，上海家化也是偏于一隅，很不醒目。

而對(duì)于佰草集，則聰明地采用了獨(dú)立品牌的策略。佰草集1998年上市，彼時(shí)上海家化的經(jīng)營狀況并未走上正軌，品牌形象并非如現(xiàn)在一般鮮明。為了避免家化大眾的形象影響到佰草集的高端定位，佰草集的市場銷售、售后服務(wù)、銷售渠道等都是獨(dú)立運(yùn)作，而產(chǎn)品包裝盒也僅在很不顯眼的位置，標(biāo)注了一行小字“生產(chǎn)商：上海家化”。這種手法很像Lexus之于豐田，1989年，豐田在美國推出了Lexus。為了不讓豐田品牌連累Lexus，在美國Lexus是獨(dú)立的渠道，獨(dú)立的專賣店，一切都與豐田品牌迥然不同，甚至長期不在日本本土銷售，直到十幾年后才開始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”引入日本。

2005年是家化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，用基金經(jīng)理們對(duì)家化進(jìn)行的分析來講，就是“好得太快了”!這一年，公司主營收入達(dá)到19.5億元，增長率達(dá)16.8％。其精致優(yōu)雅的品牌形象逐漸深入人心。從那以后，佰草集在產(chǎn)品和包裝上都開始凸顯上海家化的品牌背書，變成托權(quán)品牌。此時(shí)，企業(yè)品牌已經(jīng)足以托起佰草集這個(gè)高端的產(chǎn)品品牌。

品牌金字塔

日本趨勢學(xué)研究者大前研一以日本近20年發(fā)展歷程為研究對(duì)象提出一種社會(huì)發(fā)展類型的判斷M型社會(huì)，即：原本人數(shù)最多的中等收入階層，除了一小部分能往上擠入少數(shù)的高收入階層，其他大多數(shù)淪為低收入或中低收入，原本的中間階層凹陷下去，變得很小，于是，社會(huì)像個(gè)被拉開的M字。

在我國：最高收入及最低收入的群體差異高達(dá)10倍，而一般國外標(biāo)準(zhǔn)為5～6倍左右。有69％的家庭年收入在3萬～5萬人民幣之間，貧富懸殊差別很大，原地踏步就會(huì)變成中低階層。

只有緊合時(shí)代節(jié)拍的營銷戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功，上海家化適時(shí)調(diào)整了品牌規(guī)劃：向上，加大佰草集、高夫等對(duì)于高端市場的競爭；往下，則搭建品牌金字塔底座，不斷滲透。雖然寶潔等日化公司都已經(jīng)開始有所動(dòng)作，向上、往下不斷延伸，而基于中國本土市場沉淀多年的品牌影響力和營銷網(wǎng)絡(luò)，家化向下的速度會(huì)更快。

2008年半年報(bào)顯示，上海家化母公司凈利潤10683萬元，同比增長52％。從圖1可以看出，美加凈和六神兩個(gè)大眾品牌構(gòu)成了盈利的主力陣營，占利潤的60％強(qiáng)，其產(chǎn)品定價(jià)主要在十幾元至二十幾元這個(gè)區(qū)間。六神系列作為公司大流通產(chǎn)品，主要走的是大賣場、超市渠道，通過家化下屬子公司和經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售，2004年后，公司改變了原來固守大城市的銷售策略，轉(zhuǎn)向二三線城市和廣大的四級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，建立全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，六神的銷售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)由2005年的6萬多個(gè)上升至2008年的18萬多個(gè)。此外，六神品牌還專門為城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場量身定制產(chǎn)品品類，以大篷車模式“下鄉(xiāng)”，為解決農(nóng)民趕集難問題，送貨上門，直接將六神的貨車開到村口，方便村民購買。六神的下鄉(xiāng)策略推動(dòng)了主力產(chǎn)品，六神花露水和清涼沐浴露在東部沿海大城市和內(nèi)地鄉(xiāng)鎮(zhèn)同樣暢銷。

以佰草集為代表的高端品牌市場表現(xiàn)也不可小覷，占到了1／3的比重。佰草集2008年上半年?duì)I業(yè)收入和營業(yè)利潤占家化化妝品業(yè)務(wù)的11％和18％。2008年上半年高夫銷售收入達(dá)到3000萬元，同比增長67％。顯然，這個(gè)比重有望繼續(xù)提高。

錯(cuò)落有致的品牌梯隊(duì)

公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品品牌組合。組合的合理構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。從圖2我們可以看出，上海家化的品牌梯隊(duì)錯(cuò)落有致，兼具穩(wěn)定性和成長性。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

六神沐浴露、花露水，以及美加凈護(hù)手霜，在各自品類中市場占有率均為第一。僅六神一個(gè)品牌，2005～2007年間，其銷售收入就占化妝品業(yè)務(wù)的62％。作為一個(gè)成熟的品牌，六神以其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，未來仍將充當(dāng)現(xiàn)金牛的角色，2008年增長預(yù)計(jì)在13％左右，仍高于行業(yè)平均水平。它為企業(yè)提供了大量的現(xiàn)金流，是其他業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。但作為成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者，未來增長前景有限。

明星型業(yè)務(wù)

在這個(gè)方陣中的品牌是高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛，是未來的希望。當(dāng)然，并非所有的明星業(yè)務(wù)甫一誕生就會(huì)盈利。以高夫?yàn)槔叻蚴?992年著手開發(fā)的男妝品牌，起初是定位于大眾化的低檔產(chǎn)品，經(jīng)營慘淡。2003年品牌再定位，經(jīng)過梁朝偉的重新演繹，成為一個(gè)走專柜渠道的高檔品牌。2004年高夫銷售額提升了5倍，2005—2008年品牌業(yè)績依然保持高速增長。目前，國內(nèi)男妝市場處于起步階段，比較起成熟的女妝市場，增長潛力巨大。同時(shí)由于其高端定位，毛利率達(dá)到60％。可以期待，高夫應(yīng)該可以成為公司未來的恒星，當(dāng)然這需要持續(xù)的投資。上海家化旗下業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，有相當(dāng)一部分投入到明星品牌的運(yùn)營當(dāng)中。

問題型業(yè)務(wù)

在這個(gè)方陣中的品牌是上海家化的新業(yè)務(wù)，它們利潤率很高，市場份額卻不大。同時(shí)由于發(fā)展這些業(yè)務(wù)需要對(duì)不動(dòng)產(chǎn)和人員進(jìn)行投資，大量的資金投入會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。而之所以發(fā)展這些業(yè)務(wù)，是經(jīng)過深思熟慮的。佰草集漢方SPA的推出，符合集團(tuán)的“漢文化”戰(zhàn)略，而在中草藥化妝品開發(fā)方面，公司有強(qiáng)大的資源優(yōu)勢，作為圍繞核心品牌延伸出的服務(wù)業(yè)，佰草集SPA更是以“產(chǎn)品+服務(wù)”的模式增強(qiáng)了核心競爭力，提高了品牌溢價(jià)能力。前幾年SPA業(yè)務(wù)處于投入期，2007年開始整合、基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，2008年開始逐步擴(kuò)張，年底將在上海南京西路黃金商圈開設(shè)出佰草集SPA旗艦店。

品牌皇冠上的鉆石

如果把上海家化的品牌家族比喻成皇冠，那么佰草集一定是最璀璨的那顆鉆石。業(yè)界給予了它高度的評(píng)價(jià)：中國唯一真正意義上的高端化妝品牌。今年，佰草集更是成功進(jìn)軍法國香榭麗舍大道，掀起一陣“漢文化”的旋風(fēng)。

這是個(gè)被歐萊雅高層“刺激”出來的品牌，或者葛應(yīng)該感謝當(dāng)初那句“我不怕你，再怎么樣六神美加凈都只能在中國賣，歐萊雅卻可以在全球賣”。雖然很受刺激，但事實(shí)就是事實(shí)。當(dāng)時(shí)推出佰草集的目的是借由這個(gè)品牌來“騷擾跨國公司高端市場”，為民族品牌“爭口氣”，這個(gè)意圖聽起來斗志昂揚(yáng)，但打造品牌的動(dòng)作卻是基于理性的，步步為營，極端理智而科學(xué)。

天時(shí)地利人和

佰草集的定位——“現(xiàn)代本草中高檔個(gè)人護(hù)理品”——當(dāng)屬神來之筆。遍數(shù)國內(nèi)外類似的品牌，并沒有一家和其重合。國內(nèi)的自然堂、名門閨秀、丸美等，定位中低端，與佰草集并不在一個(gè)平臺(tái)競爭；法國歐舒丹(L'Occitane)、英國美體小鋪(bodyshop)等，產(chǎn)品品類雷同，只是突出天然植物概念，并未強(qiáng)調(diào)漢方草本文化；霸王強(qiáng)調(diào)“中藥世家”概念，卻只做頭發(fā)理護(hù)產(chǎn)品。只有佰草集定位于本草專家，且產(chǎn)品線包含面部理化、身體理化、頭部理化以及花草茶4個(gè)品類。在法國，佰草集被劃分為面部理護(hù)、身體理護(hù)的skincare品類，更是獨(dú)一無二，定位是相當(dāng)?shù)赜懬?。這是天時(shí)。

2008年，中國無疑是最受矚目的國家。奧林匹克的勝利召開，更為中國現(xiàn)代化的形象加分。如今的中國元素已不再和“落后、愚昧、詭異”聯(lián)系在一起，而是被冠以嶄新的面貌。例如脫胎于中國古代唯物論和辯證法的中醫(yī)理論所強(qiáng)調(diào)的整體觀，即天人合一，追求與自然和平相處，陰陽協(xié)調(diào)。同時(shí)，在大洋的彼岸，歐洲自然主義盛行，消費(fèi)者對(duì)植物護(hù)膚高度認(rèn)同，化學(xué)品、乳化護(hù)膚品等包含的化學(xué)成分被許多歐洲人認(rèn)為是非環(huán)保的，打“環(huán)保牌”的植物型護(hù)膚品，通常能給歐洲消費(fèi)者以親切感。而佰草集也正是這樣一個(gè)追求機(jī)體和諧、陰陽調(diào)和的植物護(hù)膚品牌一此為地利。

法國人醉心自己的文化，唯我獨(dú)尊，然而拒絕好萊塢的“花都”，卻絕不排斥博大精深的東方文化。事實(shí)上你可以從法國的高級(jí)家具、服裝、飾品等領(lǐng)域輕易地看到中國元素。法蘭西玫瑰香奈兒并沒有來過中國，但她是真的熱愛中國文化，在她的家里，可以看到佛像和中國瓷器。讓人矚目的還有屏風(fēng)上的山茶花。拿破侖“對(duì)中國文化產(chǎn)生過異乎尋常的興趣”。這種對(duì)中國文化的認(rèn)同感是人和。

巧妙借勢

借勢草本傳統(tǒng)

誕生于500年前的《本草綱目》記載草藥1892種，在中國婦孺皆知，深入人心?！鞍鄄菁边@個(gè)名稱推廣起來并不會(huì)有太大的困難，并且因?yàn)橹胁菟幨侵袊膹?qiáng)項(xiàng)，如果外國人來做中國的中草藥，即使做出來，中國消費(fèi)者也會(huì)打個(gè)問號(hào)。激爽在和六神競爭中的全線潰敗，就是一個(gè)生動(dòng)的例子。作為第一個(gè)專門針對(duì)中國市場創(chuàng)立的本土沐浴品牌，激爽被定位為“清爽加振奮”，大打“清涼牌”，市場目標(biāo)直指六神，試圖從其占據(jù)的夏季沐浴露市場切出一塊蛋糕。新品以低于本土品牌的價(jià)格迅速搶占全國各大超市。而僅僅3年后，就被以中草藥為賣點(diǎn)的六神阻擊退市。營銷專家說：四級(jí)市場是中國企業(yè)最后一道屏障?；蛘呶覀兏鼞?yīng)該說：中國文化才是那最后一道屏障。

借勢戰(zhàn)略性市場

毫無疑問，過去，法國是全世界的時(shí)尚發(fā)源地，現(xiàn)在，法國是全世界的時(shí)尚巔峰，在法國的香水、時(shí)裝、珠寶、箱包輸送到全球的同時(shí)，“法國”也成為一個(gè)越來越引人注目的時(shí)尚概念，一個(gè)意見領(lǐng)袖。

中國有句古話：射人先射馬，擒由渠道商定價(jià)，一般制造商很少參與直接定價(jià)，但是絲芙蘭在佰草集的定價(jià)問題上主要還是吸收了佰草集方面的意見，比如手足部產(chǎn)品從原定的6歐元調(diào)整到12歐元，太極泥從45歐元調(diào)整到49歐元，總體售價(jià)約為國內(nèi)的2倍，與碧歐泉持平。

產(chǎn)品方面，第一波上市推出了手足護(hù)理、抗衰老和保濕系列，這些產(chǎn)品容易被西方消費(fèi)者接受。對(duì)于佰草集的新包裝，一方面運(yùn)用了當(dāng)?shù)氐谋磉_(dá)方式，如歐洲設(shè)計(jì)師，從歐洲人的賊先擒王。占領(lǐng)了時(shí)尚高地，必定會(huì)對(duì)其他市場產(chǎn)生強(qiáng)勁的向下輻射力。與絲芙蘭合作，是佰草集打入巴黎的捷徑。絲芙蘭(SEPHORA)，歐洲領(lǐng)先的化妝品零售商，在全球14個(gè)國家開設(shè)了520多家店鋪，具有強(qiáng)大的渠道能力。佰草集連續(xù)幾年的高速增長引起了絲芙蘭的注意，于是絲芙蘭主動(dòng)提出將佰草集品牌引入歐洲。上市第一站就選擇在巴黎香榭麗舍店，而且從上市第一天開始，銷售額就不斷突破，平均日銷售額突破1000歐元。主打產(chǎn)品“太極泥”已經(jīng)賣斷貨?！皦镩_花墻外香”的火爆銷售起到了事半功倍的效果，對(duì)自稱“法友”的小資、中產(chǎn)們構(gòu)成了強(qiáng)大的號(hào)召力。從另一個(gè)角度看，佰草集在巴黎的火爆，正是一次成功的事件營銷!

針對(duì)法國的營銷策略

葛認(rèn)為：品牌，只是冰山露出來的那1／7；而剩下的6／7，功夫在詩外。佰草集為法國量身定做了一套營銷方案。

在歐洲市場上商品定價(jià)的規(guī)則是角度重新詮釋東方品牌；另一方面堅(jiān)持自己的文化，精準(zhǔn)表達(dá)自己的精髓。比如通過西方消費(fèi)者熟悉了解的中國字眼如“太極”、“陰陽”，將佰草集的品牌及產(chǎn)品理念以比喻的形式讓西方消費(fèi)者理解產(chǎn)品；同時(shí)對(duì)于原有的產(chǎn)品說明不再是簡單的翻譯，而是從西方人的角度進(jìn)行重新的闡釋。

此外，佰草集在絲芙蘭以獨(dú)立專柜方式陳列產(chǎn)品，并且向絲芙蘭申請(qǐng)了終端專屬BA，更好地將產(chǎn)品與按摩手法結(jié)合推廣。來自東方的神秘穴位按摩，對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力，很多人表示“很向往，很期待!”

永遠(yuǎn)年輕的企業(yè)家

自然界有一個(gè)現(xiàn)象，有些動(dòng)物在成年后，仍然保持幼年的特征。我們姑且叫它“持幼狀態(tài)”。在人類社會(huì)，我們也可以找到這種狀態(tài)。新聞集團(tuán)董事長羅伯特·默多克(RupertMurdoch)年屆77高齡仍精力充沛，思維敏捷，乘坐著私家飛機(jī)往返于世界各地工作。著名豫劇表演藝術(shù)家馬金鳳86高齡，仍精力充沛地活躍在劇壇藝苑和一些大型演出活動(dòng)中，并恪守護(hù)嗓成規(guī)、保持外表優(yōu)雅。

今年61歲的葛文耀也是如此，他帶著時(shí)尚的小鏡框眼鏡，像一個(gè)年輕人般頭腦清醒、充滿夢想、意志堅(jiān)定，卻決不迂腐專制。他說：“不要不把我的話當(dāng)回事，也別太當(dāng)回事?！彼稳葑约旱臎Q策來源：70％是總結(jié)歸納別人的意見，20％是自己的想法，另外10％來源于別人的反對(duì)意見。他強(qiáng)調(diào)人貴有自知之明，在尊重別人的基礎(chǔ)上，極力營造寬松的工作氛圍。所以，葛笑談：他們是挖不走我們的人的。他對(duì)那些歌利亞般的企業(yè)巨人從不盲目崇拜，認(rèn)為跨國公司也會(huì)犯很多錯(cuò)誤，并非不可戰(zhàn)勝。他用輝煌的業(yè)績，驕傲地粉碎了業(yè)界對(duì)上海家化在大眾市場和高檔化妝品市場與跨國公司“競爭乏力”的預(yù)言。

創(chuàng)新，已經(jīng)成了葛文耀的生活方式，無中生有、劣中變優(yōu)，給了他無限的喜悅和滿足。而這種天馬行空的想象力，正是中國亟缺的企業(yè)家精神。如今，佰草集已經(jīng)敲開了巴黎的大門，下一步是荷蘭、意大利……而上海家化究竟能多時(shí)尚，時(shí)尚到哪里，我們都在滿懷興味地拭目以待。因?yàn)?，在這位時(shí)尚的“葛老爺子”身上，什么都可能發(fā)生。

他的現(xiàn)在，也許就是追隨者的未來。