伊萊克斯：功利主義的邊緣化道路

2008年6月底，有瑞典“鐵娘子”之稱的古尼拉從索愛“空降”到伊萊克斯出任中國區(qū)總裁，她同時也成為伊萊克斯1997年以來的第7任中國區(qū)總裁。走馬燈般的頻繁換帥折射出伊萊克斯中國戰(zhàn)略始終左右搖擺。事實上，伊萊克斯——這位來自瑞典，世界排名第一的家電巨頭來到中國后，從未找到過家電豪門的感覺，至今仍在中國市場的邊緣徘徊。

閃電入華，吞咽苦果

“從伊萊克斯在中國的歷史、投資以及找到新的管理層來看，我們非常想立足中國，想在中國持續(xù)存在?！北M管伊萊克斯全球總裁兼CEO漢斯·斯特拉伯格毫不掩飾對中國市場的渴望，伊萊克斯的中國之行卻是一次不折不扣的“營銷苦旅”。

中國家電業(yè)肇始于20世紀80年代末，到20世紀90年代中期，中國逐漸成為全球最大的家電生產(chǎn)基地和最具活力的市場，眾多中外品牌在這里風云際會。20世紀90年代中期，風云變幻的中國家電行業(yè)迎來了一場深刻的變革。國內(nèi)家電企業(yè)紛紛開始多元化擴張，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場競爭趨于白熱化，產(chǎn)能過剩的局面隨即出現(xiàn)。大浪淘沙，一些企業(yè)(包括許多合資公司，如阿里斯頓)慘遭淘汰。1996年，中國家電市場的競爭格局基本形成，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌共占據(jù)71.9％的市場份額。對伊萊克斯而言，此時并非進入中國市場的最佳時機。但長期看好中國市場，且秉承“市場沒有遲到者”理念的伊萊克斯還是義無反顧地加入這場競爭。

1996年，伊萊克斯正式登陸心儀已久的中國市場，并“急匆匆”地收購了長沙中意冰箱廠，全然不顧這家糟糕的企業(yè)全年的銷量不足1萬臺，還有大量的應(yīng)收賬款和壞賬。更為糟糕的是，并入伊萊克斯之后，長沙中意每天虧損30萬元。眼看收回4.5億元的前期投資遙遙無期，“財大氣粗”的伊萊克斯也逐漸失去了耐心。然而當了解到如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元時，伊萊克斯陷入了進退維谷的尷尬境地，最后只得吞下這顆苦果。

峰回路轉(zhuǎn)，福禍相倚

出師不利，伊萊克斯決定尋找一位了解中國市場的高管，以打開局面。1997年，前百事可樂中國區(qū)總經(jīng)理劉小明走馬上任，一個長達7年的“劉小明時代”拉開了序幕。

劉小明入主伊萊克斯的方式較為特殊。他上任后，伊萊克斯完全停止了在中國市場的投資，只是要求中國區(qū)每年向總部上繳一部分利潤，這種模式曾被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“劉小明租賃了伊萊克斯”。

始于國際化，逐漸向本土化過渡，這幾乎成為所有在華跨國公司管理變革的必由之路。而“劉小明時代”的伊萊克斯卻一反常態(tài)，只派來了兩個經(jīng)理，將中國區(qū)業(yè)務(wù)徹底授權(quán)給劉小明。劉小明獨攬大權(quán)后，其親信占據(jù)了絕大多數(shù)重要崗位，伊萊克斯中國區(qū)儼然成為“劉家軍”。迫于業(yè)績壓力，劉小明必須把投資成本和風險壓到最低，在短期內(nèi)提升銷量，迅速扭轉(zhuǎn)困局。

為此，深諳中國市場的劉小明準備“以小搏大”，接連拋出了產(chǎn)品研發(fā)貼近本土消費需求、高額終端返利、低價策略3件“法寶”。

產(chǎn)品策略上，劉小明提出了“以點突破、逐步推開”的主張，以冰箱為試點，構(gòu)建本土化研發(fā)體系。1998年～2000年，伊萊克斯在中國先后推出“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”等新產(chǎn)品。這些產(chǎn)品并不是和歐洲市場同步推出，而是為中國消費者量身定制的個性化產(chǎn)品。

一般而言，在中國市場，渠道驅(qū)動比品牌驅(qū)動更加重要。不能構(gòu)建高效的銷售渠道，進而水土不服已經(jīng)成為許多跨國公司的通病，伊萊克斯也不例外。劉小明認為，廠商因利益關(guān)系而相互依賴和支持是最為理想的渠道模式。因此，他上任后致力于建立廠商共贏的渠道關(guān)系，推行親情化、人性化的渠道策略。

為了提升渠道成員的積極性，劉小明頒布了渠道“新政”：經(jīng)銷商銷售伊萊克斯可獲得8％以上的純利：以及批零差價、年終返利。這一策略取得了立竿見影的效果。2000年，伊萊克斯中國區(qū)扭虧為盈。

價格策略上，劉小明放棄了伊萊克斯原有的高端定位，轉(zhuǎn)而走中低端路線，這在一定程度上提升了產(chǎn)品銷量。

初試鋒芒之后，劉小明信心大增，他開始大舉進行擴張，實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并和OEM等方式，伊萊克斯先后進入空調(diào)、洗衣機、廚衛(wèi)電器、小家電等行業(yè)。截至2002年，即劉小明上任后的第六個年頭，公司的銷售收入達到了創(chuàng)紀錄的30億元。劉小明也成為紅極一時的明星經(jīng)理人。

然而成也蕭何，敗也蕭何。劉小明的做法雖然在短期內(nèi)令伊萊克斯扭虧為盈，但其負面效應(yīng)，尤其是對品牌造成的傷害也不容忽視。

一方面，伊萊克斯改走中低端路線后，雖然在短期內(nèi)提升了銷量，但這與其原有的高端定位背道而馳，造成品牌資產(chǎn)透支。另一方面，劉小明在其“以小搏大”策略旗開得勝之后，急于多元化，導致“戰(zhàn)線”過長，分散了有限的資源。一些本有望成為“金?！钡漠a(chǎn)品由于缺乏必要的支持淪為“問題型產(chǎn)品”，不但不能盈利，反而成為企業(yè)的負擔。

隨著時間的流逝，上述負面因素不斷疊加并最終演變?yōu)椋弘m然產(chǎn)品銷量有所增加，但利潤卻逐年下降?，F(xiàn)金流的減少導致公司傳播費用開始縮水，伊萊克斯在媒體上的曝光率逐步減少，品牌知名度和美譽度不斷下降，這又令產(chǎn)品銷量進一步下降，最終形成了一個惡性循環(huán)。2002年，劉小明在業(yè)績上遭遇“滑鐵盧”——伊萊克斯旗下的洗衣機和空調(diào)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)虧損，其中后者的虧損額接近6000萬元，劉小明本人也引咎辭職。2003年年初，白樺志接替了劉小明的職位。

五度換帥，遭遇五連敗

痛定思痛，伊萊克斯總部將劉小明的失敗歸結(jié)為：公司對中國市場重視程度不夠，并未將其作為全球市場的一個重要環(huán)節(jié)來通盤考慮。為此，伊萊克斯確定了新戰(zhàn)略：加強中國區(qū)和總部的聯(lián)系，自建空調(diào)生產(chǎn)線，著手打造長沙、南京兩個生產(chǎn)基地。同時，伊萊克斯還在中國建立了研發(fā)中心，增加了在華采購額。為了貫徹上述新戰(zhàn)略，伊萊克斯開始物色新的中國區(qū)總裁。2003年5月1日，唐佳敦取代白樺志成為新任伊萊克斯中國區(qū)總裁。

唐佳敦上任后，幾乎將劉小明時代的做法全部推倒重來。“一朝天子一朝臣”，唐佳敦到來后，“劉家軍”幾乎全部走人，取而代之的是膚色各異的“多國部隊”。在品牌定位上，白樺志提出“重回高端”，削減低端產(chǎn)品，強化高端形象，將全部產(chǎn)品價格統(tǒng)一上調(diào)10％?？车艏竟?jié)性較強的空調(diào)業(yè)務(wù)，聚焦冰箱、洗衣機和廚房電器三大品類。重塑品牌，伊萊克斯“生活就是享受”的廣告開始頻頻出現(xiàn)在央視黃金時段。在渠道策略上，把中國區(qū)劃分為東、南、北3個大區(qū)，由3個銷售總監(jiān)分別管轄，同時開始自建渠道，計劃在數(shù)年內(nèi)建設(shè)超過1000家零售終端形象店。

從長遠來看，唐佳敦的這些戰(zhàn)略本無可厚非。但是，這些戰(zhàn)略卻缺乏必要的支持，很難實現(xiàn)。一方面，伊萊克斯在華研發(fā)和生產(chǎn)投入不足，高端產(chǎn)品寥寥無幾。這令伊萊克斯陷入了在價格上競爭不過國產(chǎn)和韓日品牌，在產(chǎn)品造型、工藝和質(zhì)量上又遠不如歐美品牌的尷尬局面。缺乏高端產(chǎn)品，伊萊克斯塑造高端品牌形象只能是癡人說夢。另一方面，長期的戰(zhàn)略性虧損令伊萊克斯心浮氣躁。面對陌生的市場，迫于業(yè)績的壓力，唐家敦再次向本土化傾斜，并重拾空調(diào)業(yè)務(wù)。

這一時期的伊萊克斯在渠道策略上也出現(xiàn)了重大失誤。2003年前后，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)已經(jīng)如日中天，占據(jù)國內(nèi)家電銷量的半壁江山。唐家敦不顧這一事實，堅持自建渠道，花費了大量的資金卻收效甚微。

唐佳敦任期內(nèi)，其新戰(zhàn)略雖在一定程度上厘清了伊萊克斯在中國市場的定位。但是，伊萊克斯也為此付出了慘痛的代價——此前的市場幾乎萎縮殆盡。除了在廚房電器上稍有突破外，伊萊克斯在中國曾經(jīng)的兩大主打產(chǎn)品——冰箱和空調(diào)的銷量大減。冰箱從三甲之列下跌到第六位，空調(diào)更因為質(zhì)量問題屢遭投訴，徹底退出中國市場。眼看“重歸高端”在短期內(nèi)難以實現(xiàn)，在中低端市場的基礎(chǔ)又被削弱，伊萊克斯陷入了更加彷徨的境地。

2005年10月1日，伊萊克斯終于失去了耐心，唐佳敦被“正常地人事調(diào)整了”。他的離開標志著伊萊克斯此次戰(zhàn)略調(diào)整宣告失敗。2005年10月，白樺志重新執(zhí)掌帥印。也許白樺志注定就是個過渡人物，2006年3月，曾在飛利浦中國工作過8年的臺灣人薛佳玲取代了他的位置。

“新官上任三把火”，薛佳玲上任后放棄了唐佳敦的“固守高端”戰(zhàn)略，將飛利浦“回歸大眾、高中低檔兼顧”的戰(zhàn)略拷貝過來。此外，薛佳玲還帶來了臺企管理風格，幾乎完全推翻了公司此前的組織架構(gòu)，這導致了以銷售總監(jiān)俞曉云為代表的高管集體辭職。

在薛佳玲的運籌下，伊萊克斯中國推出了新的品牌訴求：“伊萊克斯——想你所想”。薛佳玲還放棄了伊萊克斯在全球范圍內(nèi)都沒有優(yōu)勢的空調(diào)業(yè)務(wù)，明確將冰箱、洗衣機及廚房電器作為戰(zhàn)略重點；調(diào)整冰箱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，引進二門電子、三門和對開門等中高端產(chǎn)品。廢棄長沙生產(chǎn)基地，產(chǎn)品改為原裝進口。將渠道部分外包，把安徽、山東、河南、山西、陜西等5省市場的銷售業(yè)務(wù)交給創(chuàng)維代理。

然而，令薛佳玲感到失望的是，她的“拷貝”戰(zhàn)略很快就遇到挫折。由于伊萊克斯在國內(nèi)二、三線市場缺乏品牌知名度，創(chuàng)維方面坦承代理業(yè)務(wù)的推進難度超出預期，擴張計劃無法實現(xiàn)。此后，薛佳玲決定收縮戰(zhàn)線，放棄二、三線市場，聚焦一線市場，在北京、上海、浙江等6大主要市場只保留約3000個經(jīng)營網(wǎng)點。2006年，伊萊克斯的業(yè)績進一步下滑，其在擁有13億人口的中國市場的銷售收入甚至不及只有2000萬人口的澳大利亞。面對這樣的尷尬局面，薛佳玲本人的離職也只是個時間問題了。

吸取教訓，再度啟航

果然，2007年3月1日，原索尼愛立信(中國)公司副總裁李艷接替了薛佳玲的職位。2008年6月底，有瑞典“鐵娘子”之稱的古尼拉又取而代之。

1997年進入中國后，伊萊克斯如走馬燈般先后更換過7次中國區(qū)總裁。其間，這位世界白電巨頭的中國戰(zhàn)略左右搖擺，至今仍未見明朗。伊萊克斯經(jīng)過近百年積淀的品牌優(yōu)勢在中國不僅未能轉(zhuǎn)化為銷量，反而成為燙手的山芋。12年來，虧損成為伊萊克斯揮之不去的夢魘：12年來，伊萊克斯依然沒能找到正確的路徑。

與伊萊克斯的失意、落魄形成鮮明對比度是，中國家電市場增長潛力依然巨大。據(jù)麥肯錫預測，2012年全球白電市場32％的需求將來自中國市場。未來3年，伊萊克斯能否在中國取得突破，將關(guān)系到其能否保住全球白電前三的位置。因此，伊萊克斯對新任總裁古尼拉寄予厚望。

對伊萊克斯而言，唯一的利好消息是這次古尼拉的任期將超過5年。伊萊克斯總部并沒有給出中國市場的盈利時間表，這意味著伊萊克斯亞太區(qū)將迎來相對穩(wěn)定的一段時間。未來，古尼拉將如何實施變革，日益邊緣化的伊萊克斯能否“起死回生”?讓我們拭目以待。

功利主義下的戰(zhàn)略短視

回顧伊萊克斯的中國之旅，其品牌定位忽高忽低，高管團隊更替頻繁，危機事件不斷出現(xiàn)，團隊建設(shè)停滯不前，銷售業(yè)績不斷下滑。這一切的背后，都折射出伊萊克斯在中國市場的戰(zhàn)略缺失。正所謂“不謀萬世者，不足謀一時：不謀全局者，不足謀一域”。過分注重短期業(yè)績的功利主義導致了伊萊克斯患上了“戰(zhàn)略短視癥”。

急功近利，以業(yè)績論英雄

政策搖擺和不連續(xù)成為伊萊克斯中國市場潰敗的主要原因，而其根源在于伊萊克斯堅持功利主義路線。2000年以來，伊萊克斯過于看重短期業(yè)績，業(yè)績不佳就換人。每次失敗之后，繼任者往往將前任的做法全盤否定，這樣往往導致矯枉過正。當劉小明、白樺志、唐佳敦、薛佳玲、李艷、古尼拉等具備不同背景的高管輪番上陣之時，伊萊克斯品牌先后經(jīng)歷了由高端到中低端、重回高端、中高端并舉等一連串令人眼花繚亂的變化。品牌定位的忽高忽低不僅未帶來業(yè)績的提升，反而使品牌形象受損，令消費者和經(jīng)銷商無所適從。未來，伊萊克斯要想重整旗鼓，首先必須治愈短視的頑疾——對中國市場缺乏堅定的信念，不愿持續(xù)投入，決策過程患得患失，過于倚重本地資源等做法，為中國市場制定長期戰(zhàn)略并堅持下去。

戰(zhàn)略缺失，霧里看花

正如波特所言，企業(yè)必須摒棄營運效益(業(yè)績)的導向，建立獨特價值的戰(zhàn)略定位。頻繁切換戰(zhàn)略或是一開始就沒有選擇一個獨特的定位，其結(jié)果必將導致“跟風”或模棱兩可的營運活動配置，各職能部門之間以及整個組織的運營活動必然是一盤散沙。伊萊克斯依靠整合老資源來滿足新市場，研發(fā)投入不足，盲目多元化，團隊建設(shè)不進反退，連運營效益都未能有效提升，更遑論實現(xiàn)戰(zhàn)略目標了。

要想在復雜多變的中國市場取得成功，必須制定系統(tǒng)而周密的戰(zhàn)略，并有效地付諸實施。伊萊克斯恰恰在復雜多變的中國市場中缺乏一種方向感，消費環(huán)境有何特點?競爭對手是誰?產(chǎn)品如何定位?這些問題僅僅通過換帥是不可能從根本上得到解決的。

了解目標市場是制定戰(zhàn)略的前提，伊萊克斯對中國市場的認知始終比較模糊，對困難準備不足，理性思考不夠，只是簡單地將中國市場分為高、中、低端，然后人為地將品牌和產(chǎn)品簡單定位于高端或中低端，實際上并未真正了解中國的消費環(huán)境和消費需求。

中國市場具有層級多、變化快等特點。因此，只有持續(xù)關(guān)注顧客需求變化并實施管理變革，才能立于不敗之地。例如，消費者購買空調(diào)產(chǎn)品普遍關(guān)心送貨是否及時，以及安裝是否到位等問題。而目前國內(nèi)大部分空調(diào)廠家卻將注意力都放在產(chǎn)品概念炒作上，聚焦一些所謂“高深”的技術(shù)問題，忽略了顧客真正的需求。市場證明，誰能在第一時間送貨上門、迅速而高效地安裝，誰就會贏得顧客的好感。

本土化與全球化的管理迷失

多數(shù)跨國公司來華之后，其管理團隊要經(jīng)歷一個本土化的過程。而伊萊克斯的組織架構(gòu)一直處在動蕩之中，這也成為伊萊克斯近年業(yè)績不佳的重要原因。

從“劉小明時代”的徹底本土化，到之后回歸到“經(jīng)理負責制下”的國際化，這種令人匪夷所思的逆向管理變革，凸顯了伊萊克斯前期的過分放權(quán)以及后期的矯枉過正。12年來，無論是“劉小明時代”，“白樺志時代”抑或現(xiàn)在的“古尼拉時代”，伊萊克斯中國區(qū)團隊建設(shè)與競爭對手的差距越來越大。頻繁的換帥不僅令員工士氣一落千丈，公司的團隊建設(shè)也離系統(tǒng)化、本土化的目標漸行漸遠，這才是最值得擔心和憂慮的。在后WT0時代，能否鍛造一支具有共同價值觀，具備強大的學習能力和執(zhí)行能力的團隊是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

尼采說過：“當嬰兒第一次站起來的時候，你會發(fā)現(xiàn)使他站立起來的不是他的肢體，而是他的頭腦?！币粋€企業(yè)要站立起來，同樣必須依靠它的“頭腦”——企業(yè)文化。伊萊克斯在功力主義的導向下，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，團隊的凝聚力和競爭力必然大打折扣。

他山之石，可以攻玉。三星在中國的成功經(jīng)驗可以歸納為3點：一是持久的信念，“十年磨一劍”，不斷加大投資，深入調(diào)查、分析市場。二是三星成功地將其在中國的生產(chǎn)經(jīng)營納入其全球化的運營體系之中。三是注重本土化建設(shè)。外資家電品牌雖然資金、品牌實力雄厚，但決不能因此而忽視本土化建設(shè)。沒有基于本土化的文化愿景和價值，跨國名企也很可能折戟沉沙。

平心而論，如果伊萊克斯未來能夠制定正確在華戰(zhàn)略并有效實施，其市場潛力仍不可小覷，畢竟伊萊克斯在技術(shù)、研發(fā)品牌以及資金上的強大實力仍具有不小的市場爆發(fā)力與沖擊力，而其高貴的“氣質(zhì)”更是俘獲消費者心智的利器。