惠而浦：屢敗屢戰(zhàn)

身為世界白電之王，惠而浦卻因戰(zhàn)略上左右搖擺，對消費(fèi)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷，品牌定位的忽高忽低，決策上優(yōu)柔寡斷。一次次從喧囂中歸于沉寂。最終不得不面對“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”的尷尬局面?；荻值氖≡俅斡∽C，如果不去真正了解、適應(yīng)變化多端的中國市場，即使是實(shí)力雄厚的跨國公司也會被拒之門外。

2008年4月28日，美國惠爾浦公司與中國海信集團(tuán)在青島聯(lián)合宣布：雙方將共同出資9億元(雙方各占50％股份)組建合資公司，為中國乃至全球消費(fèi)者研發(fā)、制造高端冰洗產(chǎn)品。這場令人矚目的跨國“姻緣”令人對惠而浦在中國市場的前景充滿遐想。

令惠爾浦感到尷尬的是，身為世界白電之王，至今尚未真正開啟中國市場的大門。與海信“結(jié)緣之前”，惠而浦已經(jīng)歷了4次失敗的“婚姻”。盡管屢戰(zhàn)屢敗，惠爾浦仍不甘心就此在中國市場謝幕，與海信的合作再次為它點(diǎn)燃了希望。

忽視市場變化，“雪花”飄零

惠爾浦是全球最大的白電制造商，公司創(chuàng)立于1911年，總部位于美國密歇根州的奔騰港，在全球擁有73000名員工、70多個(gè)生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，年銷售額高達(dá)190億美元。經(jīng)過百年積淀的惠爾浦在洗衣機(jī)制造領(lǐng)域?qū)嵙π酆?，目前擁有滾筒、波輪和攪拌式洗滌等世界領(lǐng)先技術(shù)。2007年，惠而浦的冰箱和洗衣機(jī)分別以15.5％和16.5％的市場份額雄踞國際大型家用電器制造商之首。

惠而浦1994年登陸中國后，便躍躍欲試，準(zhǔn)備一舉拿下中國市場。憑借傲視群雄的領(lǐng)先技術(shù)和雄厚資本，惠爾浦將并購當(dāng)做進(jìn)入中國市場的捷徑。本來，北京雪花冰箱廠與瑞典的伊萊克斯已經(jīng)“談婚論嫁”，惠而浦從半路上殺出，橫刀奪愛，硬是從“老冤家”手中搶過雪花，攬入自己懷中。

1995年2月，惠而浦與雪花合資共建北京惠而浦一雪花電器公司，公司注冊資本2900萬美元。

應(yīng)當(dāng)說，作為在全球有相當(dāng)影響的大型跨國公司，惠而浦的技術(shù)與資金實(shí)力都足以保證惠而浦一雪花取得成功。但是，惠而浦對中國消費(fèi)環(huán)境和競爭格局的嚴(yán)重誤判，直接導(dǎo)致了它在中國市場第一次行動(dòng)折戟沉沙。

并購雪花后，惠而浦沒有從技術(shù)、質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌等關(guān)鍵之處對雪花進(jìn)行改造，只是在生產(chǎn)技術(shù)、原材料質(zhì)量上進(jìn)行“修補(bǔ)”。此外，雖然惠而浦早已擁有無氟冰箱的生產(chǎn)技術(shù)，卻錯(cuò)誤地判斷該技術(shù)過于超前，中國消費(fèi)者在短期內(nèi)難以接受，于是仍然以雪花的老產(chǎn)品為載體，繼續(xù)生產(chǎn)有氟冰箱。一年后，當(dāng)合資廠的新冰箱上市時(shí)，中國冰箱市場已勁吹無氟之風(fēng)。海爾、新飛、美菱、容聲四大國產(chǎn)品牌迅速崛起，占據(jù)了國內(nèi)75％的市場份額。盡管惠而浦后期采取補(bǔ)救行動(dòng)，先后投資1300萬美元引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，生產(chǎn)無氟冰箱，但為時(shí)已晚，市場早被各路諸侯瓜分完畢。

經(jīng)營成本居高不下，是惠而浦一雪花虧損的另一個(gè)重要原因。

為了與雪花合資，惠爾浦整體接收了雪花的1500名員工，雖開工不足，惠而浦每月仍要付給每位下崗職工工資，造成合資公司高報(bào)酬、低效率。此外，惠而浦堅(jiān)持產(chǎn)品原材料全部進(jìn)口，其質(zhì)量雖好，價(jià)格卻比國內(nèi)價(jià)格高出近一倍，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，缺乏競爭力。

戰(zhàn)略上的失誤和高昂成本令惠而浦付出沉重代價(jià)。在惠而浦控股“雪花”兩年多的時(shí)間里，產(chǎn)品銷路始終不見起色，虧損額高達(dá)2.7億元。1997年，眼看扭虧無望，惠而浦壯士斷臂，以200萬美元低價(jià)，將其擁有的股份賤賣給了雪花。

渠道不暢，“水仙”凋謝

與雪花合資的同時(shí)，惠而浦還“收編”了上海水仙洗衣機(jī)廠。按照合資雙方最初的設(shè)想，惠而浦技術(shù)力量雄厚，而水仙在銷售網(wǎng)絡(luò)上占優(yōu)。在合作過程中，雙方可以取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)雙贏。

然而，這對剛度過蜜月期的“夫妻”卻因管理權(quán)之爭很快出現(xiàn)裂痕。在合資公司中必須握有控股權(quán)，經(jīng)營管理權(quán)不能旁落他人，是惠而浦進(jìn)入中國后的既定方針。并購水仙后，惠而浦方面要求執(zhí)掌帥印，全面掌控生產(chǎn)、管理、銷售等重要環(huán)節(jié)，惠而浦甚至相當(dāng)忌諱水仙插手合資公司的“內(nèi)部事務(wù)”，這令雙方漸生敵意。

為了爭奪管理權(quán)，惠而浦再出昏招。它無視水仙已經(jīng)擁有完善銷售渠道的實(shí)事，花大價(jià)錢建立了自己的銷售隊(duì)伍和渠道，試圖一步到位，控制市場，真可謂揚(yáng)短避長。結(jié)果，在浪費(fèi)了大量的人力和資金之后，惠而浦不僅未能建立起新的銷售渠道，水仙原有的銷售網(wǎng)絡(luò)也遭到破壞，30家渠道商終止了與水仙的合作關(guān)系，導(dǎo)致惠而浦一水仙的經(jīng)營成本大幅上升。

在消費(fèi)趨勢和競爭格局的判斷上，惠而浦重蹈覆轍。從1994年起，國內(nèi)洗衣機(jī)市場已經(jīng)開始呈現(xiàn)高速擴(kuò)張的態(tài)勢，涉及外方的合資項(xiàng)目多達(dá)幾十家，多屬重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致了國內(nèi)市場的惡性競爭和市場分割。在行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大的情況下，惠而浦一水仙級堅(jiān)持單一產(chǎn)品模式，缺乏業(yè)務(wù)彈性，在技術(shù)方面也沒有形成突破。

最終，合資公司連年虧損，嚴(yán)重影響了研發(fā)投入，最終被無情地?cái)D出了市場。2002年7月，惠而浦用900萬美元收購了上海水仙持有的公司股份，全資擁有了惠而浦一水仙洗衣機(jī)廠?；荻忠酝藶檫M(jìn)的策略無異于宣告：雖然屢遭敗績，惠而浦仍然對中國市場一往情深。

優(yōu)柔寡斷，蜆華夭折

在洗衣機(jī)領(lǐng)域遭遇兩連敗后，惠而浦又將目光投向微波爐和空調(diào)市場，先后與廣東蜆華和深圳藍(lán)波進(jìn)行合資。遺憾的是，惠而浦的霉運(yùn)還沒有結(jié)束。

蜆華成為中國微波爐市場的第一代霸主后不久，惠而浦就找上門來，表達(dá)合作意愿。1998年，惠而浦投資3000萬元，購得蜆華65％的股份。

當(dāng)時(shí)，蜆華的產(chǎn)能為40萬臺，并且還在擴(kuò)大投資，處于上升階段。而競爭對手格蘭仕此時(shí)羽翼尚未豐滿。惠而浦一蜆華完全可以集中力量，給予格蘭仕致命一擊。

面對有利的形式，惠而浦一蜆華優(yōu)柔寡斷，再次痛失好局。由于惠而浦管理本地化程度較低，一項(xiàng)市場推進(jìn)方案，必須經(jīng)由惠而浦香港分部，再轉(zhuǎn)到美國總部去審批，一個(gè)來回要拖兩三個(gè)月，這導(dǎo)致惠而浦一蜆華在決策上速度總是落后于格蘭仕。就在惠而浦漫不經(jīng)心地進(jìn)行調(diào)整時(shí)，格蘭仕趁機(jī)積蓄力量。隨著微波爐大戰(zhàn)逐步升級，格蘭仕的降價(jià)戰(zhàn)略日臻成熟，而惠而浦一蜆華卻江河日下，最終黯然退出國內(nèi)市場，重拾出口老路。

1998年，當(dāng)惠而浦追加投資，取得蜆華100％控股權(quán)之時(shí)。它的對手格蘭仕已是如日中天，惠而浦再無機(jī)會。

淺嘗輒止，藍(lán)波失色

惠而浦對藍(lán)波空調(diào)的收購，則是淺嘗輒止。

藍(lán)波空調(diào)知名度不高，市場占有率低，缺乏競爭力，是惠而浦收購藍(lán)波空調(diào)后遭遇挫折的主要原因。

被惠而浦收購后，藍(lán)波空調(diào)的日子一直都不好過。1996年～1997年，惠而浦一藍(lán)波空調(diào)因流動(dòng)資金匱乏而陷入窘境，而惠而浦總部又決意不再擔(dān)保借貸。最后，來自惠而浦總部的一紙命令，使惠爾浦一藍(lán)波走向被清盤的命運(yùn)。2000年8月，藍(lán)波空調(diào)被轉(zhuǎn)讓給了以色列空調(diào)商以萊特公司，宣告了惠爾浦在空調(diào)行業(yè)的失敗。

截至2008年年初，惠爾浦在中國銷售的產(chǎn)品依然以洗衣機(jī)和微波爐為主，其品牌影響范圍也局限于上海及周邊地區(qū)。

總結(jié)教訓(xùn)，再度啟航

2008年，經(jīng)過多年的摸爬滾打，一直在中國市場大門口徘徊的惠而浦終于有了新的動(dòng)向。與海信合資，是惠爾浦在走了很多彎路、交了昂貴的學(xué)費(fèi)后的一次謹(jǐn)慎的選擇，同時(shí)也是惠爾浦繼2005年將其中國和亞太區(qū)總部遷往上海，2008年3月開展與蘇寧電器的戰(zhàn)略合作之后，在白電制造領(lǐng)域邁出的關(guān)鍵一步。

經(jīng)歷了4次失敗后，惠而浦少了幾分急躁和魯莽，多了幾分謹(jǐn)慎和智慧。

合作方式：取長補(bǔ)短，明確分工

目前，惠而浦在中國的產(chǎn)品線和生產(chǎn)能力還很難支撐世界級品牌。與海信進(jìn)行戰(zhàn)略合作，顯然有利于惠爾浦重回中國市場?；轄柶窒Ｍ柚舜魏献?，對技術(shù)、采購、制造、市場營銷資源進(jìn)行全面整合與優(yōu)化，降低成本，改變從銷售、營銷到技術(shù)本地化人才匱乏的局面。合資公司建成后，洗衣機(jī)和高端大容積冰箱的產(chǎn)能將分別達(dá)到200萬臺和100萬臺。

惠而浦之所以4戰(zhàn)4敗，投入的近5億美元“打了水漂”，其中一個(gè)很重要的原因是，惠而浦始終強(qiáng)調(diào)美方的控股權(quán)，必須擁有生產(chǎn)、管理、銷售等方面的控制權(quán)，希望中國合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”——這不僅是惠而浦的特點(diǎn)，而是跨國公司特有的“中國區(qū)現(xiàn)象”。

為了避免重蹈覆轍，惠爾浦與海信的合作過程中不再獨(dú)攬大權(quán)，雙方在管理權(quán)、決策權(quán)方面分工明確：合資公司的董事長將由惠爾浦派出，總經(jīng)理則由海信方面出任；惠爾浦在研發(fā)和技術(shù)領(lǐng)域投入精力更多，制造則由海信方面負(fù)責(zé)。與雪花、水仙相比，惠爾浦與海信的合資在權(quán)力分配上，算是一次積極的妥協(xié)。或許，惠爾浦明白了，權(quán)力并不是最重要的，能否產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益才是關(guān)鍵。

市場策略：重視消費(fèi)者，市場策略本土化

惠而浦失敗的最根本原因是，對消費(fèi)環(huán)境和競爭格局誤判，沒有重視消費(fèi)者。

為此，惠而浦痛定思痛，開始重視消費(fèi)者和競爭對手。在實(shí)施新的戰(zhàn)略之前，惠而浦不惜重金在中國市場上進(jìn)行全面的調(diào)研，以了解中國消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，并研究各種類型的目標(biāo)客戶群，為他們量身定制產(chǎn)品和服務(wù)。

2008年5月，惠而浦在家電賣場悄悄進(jìn)行了一場“換裝”，旗下的“炫力波”、“360。全能洗”、“全凈”3大系列14款產(chǎn)品全面升級。同時(shí)，舊型號產(chǎn)品全部退出中國市場。

對此，惠而浦集團(tuán)全球副總裁、大中華區(qū)總裁李彥表示：“這次產(chǎn)品升級計(jì)劃首次與全球同步，就是希望中國消費(fèi)者認(rèn)識惠而浦?！?/p>

品牌策略：塑造高端形象

惠而浦之所以沒能得到中國消費(fèi)者的青睞，一個(gè)很重要的原因就是它的品牌定位不清晰?；荻衷?jīng)認(rèn)為中國僅僅是個(gè)發(fā)展中國家，不需要最先進(jìn)的產(chǎn)品。但是，迅速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)和迅速崛起的本地企業(yè)，很快證明了惠而浦的錯(cuò)誤，開始富裕的中國人對高端家電的需求量巨大。

為此，惠而浦改變了對高端產(chǎn)品的認(rèn)知。2006年9月，惠而浦一些技術(shù)含量較高的產(chǎn)品開始進(jìn)入中國。2007年8月，惠而浦公司宣布將自己在中國市場的角色定位于高端產(chǎn)品提供商。

對此，李彥解釋道：“惠而浦真正的競爭優(yōu)勢在高端產(chǎn)品，低端產(chǎn)品方面，不僅是惠而浦，整個(gè)外資企業(yè)在這方面均沒有競爭優(yōu)勢?！?/p>

渠道策略：建立強(qiáng)勢渠道和產(chǎn)銷聯(lián)盟

2008年3月，惠而浦高調(diào)宣布，惠而浦空調(diào)將選擇蘇寧電器作為其中國地區(qū)的獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴，蘇寧擁有其所有新品的首發(fā)權(quán)、獨(dú)銷權(quán)和獨(dú)家代理權(quán)。

一個(gè)月后，蘇寧“投桃報(bào)李”，惠而浦空調(diào)的銷售量在南京、北京、上海、蘇州等眾多城市進(jìn)入了蘇寧空調(diào)銷量排行榜的前三甲。

雙方的綁定合作，必然有利于惠而浦這位一貫“水土不服”的外來洋巨頭曲線適應(yīng)中國特有的家電消費(fèi)環(huán)境，盡快打開國內(nèi)市場。

此前，惠而浦在中國一直堅(jiān)持自建渠道，由于各地經(jīng)銷商水平良莠不齊，導(dǎo)致惠而浦各種管理費(fèi)用居高不下?，F(xiàn)在回過頭來看，惠而浦又一次押錯(cuò)了寶——過去的5年，中國本土家電零售巨頭的財(cái)富和話語權(quán)與日俱增。國美、蘇寧等零售商已經(jīng)占領(lǐng)一級、二級城市，并正向三級、四級市場擴(kuò)張。與此同時(shí)，惠而浦卻固執(zhí)地沿襲自己在美國的渠道策略，試圖在中國尋找代理商。

這最終導(dǎo)致惠而浦與這些大零售商的關(guān)系變得不那么“密切”。一些家電零售商認(rèn)為惠而浦與其的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時(shí)間”。因?yàn)殄e(cuò)過了與這些巨頭共同成長的歲月，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響力也就大打折扣。

現(xiàn)在，幡然悔悟的惠而浦決定和家電零售賣場等專業(yè)渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術(shù)與精巧設(shè)計(jì)的品牌形象，仍然為時(shí)不晚。

研發(fā)策略：占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

種種跡象表明，我國的家電市場競爭焦點(diǎn)，將從價(jià)格之爭轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)比拼。

而惠而浦歷來以技術(shù)見長，在重新布局中國市場之際，技術(shù)更被提到前所未有的高度。2005年12月，惠而浦在廣東深圳斥巨資成立全球研發(fā)中心——惠而浦產(chǎn)品研發(fā)(深圳)有限公司。目前，深圳研發(fā)中心占地面積5600平方米，擁有世界一流的CAD開發(fā)系統(tǒng)和測試設(shè)備，有能力研發(fā)包括微波爐、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電以及廚房電器等各種產(chǎn)品。

從加速推出新品到技術(shù)研發(fā)實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)，惠爾浦的策略是通過技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步搶占中國家電市場的計(jì)劃，推進(jìn)“中國新戰(zhàn)略”。

惠而浦在中國市場的投資失誤和不懈努力再次說明：在變化多端的中國市場，即使擁有雄厚的人力、財(cái)力、物力也很容易變成輸家，而輸家要反敗為勝，需要縝密和創(chuàng)造性的變化。