設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，中國動向的制勝之核

僅用3年時(shí)間，Kappa就從虧損的泥淖中一躍成為中國運(yùn)動時(shí)尚市場的第一品牌，Kappa成功的背后，潛藏著一位幕后英雄——中國動向，這個(gè)曾經(jīng)寄人的籬下，名不見經(jīng)傳的品牌代理商，同樣僅用了3年時(shí)間，完成了從代理權(quán)買斷、品牌再定位、管理變革、赴港上市等一連串令人眼花繚亂的“過人動作”，最終完成了“臨門一腳”——蝶變?yōu)橐患覈H化的品牌代理公司。中國動向高速成長的秘訣何在?

2008年4月2日，中國動向在其業(yè)績年會上宣布，將全資收購日本Phenix公司。中國動向董事長陳義紅表示，并購?fù)瓿珊螅静粌H將擁有Pheni×這個(gè)日本滑雪及運(yùn)動服裝市場第一品牌，而且也將同時(shí)擁有Kappa在中國和日本兩大市場的排他性使用權(quán)。僅用3年時(shí)間，中國動向就從一家名不見經(jīng)傳的代理商成長為擁有Kappa和Rukka等諸多知名品牌的國際化品牌管理公司，其成功的秘訣何在?

企業(yè)經(jīng)營的4個(gè)階段

一般來講，企業(yè)發(fā)展要先后經(jīng)歷產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營、大融合經(jīng)營4個(gè)階段。產(chǎn)品經(jīng)營階段，企業(yè)以產(chǎn)品為核心，開展諸如產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、市場拓展以及回款等活動。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營階段，企業(yè)開始從產(chǎn)業(yè)鏈條整體考慮企業(yè)的運(yùn)營，通過整合上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)，鎖定、提升“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”，促使產(chǎn)業(yè)緊密合作，形成競爭優(yōu)勢。資本運(yùn)營階段，當(dāng)外部競爭加劇，行業(yè)外的資源不斷注入，為了掌控資源、構(gòu)建核心能力，企業(yè)需要借助資本的力量，進(jìn)行外部擴(kuò)張。大融合經(jīng)營階段，企業(yè)在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)和資本結(jié)合中產(chǎn)生大量的產(chǎn)業(yè)資本，與金融資本結(jié)合在一起，這是企業(yè)發(fā)展的最高階段。(見圖1)

4階段的分類與邏輯關(guān)系

產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，本質(zhì)是通過產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者需求，即使企業(yè)經(jīng)營過渡到更高階段，其落腳點(diǎn)仍是產(chǎn)品。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是基于戰(zhàn)略布局的需要，站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度整合上下游資源，超越競爭對手，以更快、更好地滿足和創(chuàng)造需求的運(yùn)營活動。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的根本目的在于爭奪價(jià)值鏈。資本運(yùn)營必須基于成熟的產(chǎn)品經(jīng)營，才有更大的發(fā)展空間。否則，資本運(yùn)營離開產(chǎn)品經(jīng)營便成了無源之水，無所依托。

大融合經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的高級階段，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本水乳交融、相得益彰；企業(yè)在這一階段既關(guān)注資產(chǎn)項(xiàng)下的經(jīng)營效率，又重視資本項(xiàng)下的運(yùn)營效率。此時(shí)，企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了由必然王國到自由王國的跨越，真正實(shí)現(xiàn)了價(jià)值壟斷。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高管理能力等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期曲線，關(guān)注的是資產(chǎn)項(xiàng)下的運(yùn)營效率。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合資企業(yè)、私募融資、兼并與收購、上市等，推動企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展，關(guān)注的是資本項(xiàng)下的運(yùn)營效率。

產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是屬于內(nèi)部管理戰(zhàn)略，資本運(yùn)營屬于外部交易型戰(zhàn)略，大融合經(jīng)營屬于內(nèi)外兼修。

企業(yè)經(jīng)營與核心競爭力

企業(yè)經(jīng)營的目的是什么?目前主要有兩種觀點(diǎn)，一種是股東價(jià)值最大化，另一種是相關(guān)者利益最大化。

美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈麥爾的觀點(diǎn)更加直觀。他們認(rèn)為，如果把公司看做一棵大樹，根基是核心能力，樹干是核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品由核心能力和生產(chǎn)經(jīng)營單位養(yǎng)育，所得果實(shí)就是最終產(chǎn)品。

因此，從根本上講，無論是產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營，抑或大融合經(jīng)營，都是在用不同的方式加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營和大融合經(jīng)營貫穿起來，而且不同階段之間銜接得越好，企業(yè)的核心競爭力就越強(qiáng)，創(chuàng)造的價(jià)值也越大。

打破常規(guī)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略締造戰(zhàn)略捷徑

企業(yè)經(jīng)營的4個(gè)階段，是從企業(yè)的管理實(shí)踐中，用歸納法總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健Ｄ敲?，是否所有企業(yè)都必須按部就班地依次經(jīng)歷4個(gè)階段，才能修成正果?答案是否定的。

中國動向就是一個(gè)例外，它并沒有按照常規(guī)模式發(fā)展，而是通過設(shè)計(jì)戰(zhàn)略直接跨入企業(yè)經(jīng)營的第二、第三階段。所謂設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，就是創(chuàng)建企業(yè)價(jià)值模式，將關(guān)注價(jià)值轉(zhuǎn)移，以顧客和利潤為中心，在戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營的三個(gè)層次上塑造企業(yè)最佳的競爭模式。那么，中國動向是如何打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的呢?

中國動向的前身北京動向，最初是李寧旗下代理Kappa品牌的子公司。1991年～2002年，陳義紅一直在李寧公司，先后擔(dān)任過公司副總經(jīng)理和總經(jīng)理等職務(wù)，積累了豐富的品牌管理和市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。2005年，陳義紅全資收購了北京動向，公司隨即更名為中國動向。此后，僅僅用了3年時(shí)間，中國動向完成了從買斷代理權(quán)、赴港上市，到多品牌代理和跨國經(jīng)營的飛躍。人們在驚嘆中國動向的速度之余(見表1)，也在探究其戰(zhàn)略之謎。事實(shí)上，中國動向的成功不僅取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見、勇氣和領(lǐng)導(dǎo)力，更取決于創(chuàng)新性企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，讓“加法”變“乘法”

雖然今天的中國動向風(fēng)光無限，但其前身北京動向卻曾經(jīng)連續(xù)3年陷入虧損。究其原因，Kappa完全沿襲其在意大利市場的品牌定位和發(fā)展模式，忽視了中國消費(fèi)環(huán)境的特殊性，與消費(fèi)者缺乏溝通，品牌形象不夠親切。面對不佳的業(yè)績和即將到期的代理期限，未來的方向在哪里?中國動向站在了十字路口。

運(yùn)動與時(shí)尚的雙生花

企業(yè)設(shè)計(jì)三元素模型(見圖2)，主要由顧客選擇與偏好搜索、價(jià)值獲取與創(chuàng)造價(jià)值、戰(zhàn)略控制與差別化三個(gè)基本的元素構(gòu)成，它們之間具有相對獨(dú)立性，共同作用于企業(yè)的運(yùn)營和價(jià)值流，分別以顧客中心、利潤中心和價(jià)值中心為標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營三個(gè)層次上塑造企業(yè)競爭力。

按照企業(yè)設(shè)計(jì)三元素模型，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)分為3個(gè)步驟：第一步，以顧客為中心，發(fā)現(xiàn)需求。哈佛大學(xué)教授Levitt在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的經(jīng)典論文《差異化——萬物皆可行》中指出，只有買主或用戶才能賦予產(chǎn)品價(jià)值，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)值只存在于他們需要或能感知到的利益。以顧客為中心的設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)要弄清楚：消費(fèi)者是誰?哪些消費(fèi)者能為企業(yè)賺錢?哪些消費(fèi)者應(yīng)該放棄。

那么，Kappa的顧客又是誰呢?

2002年～2004年，Kappa走專業(yè)體育路線，品牌形象刻板，缺乏親和力，很難引起消費(fèi)者的共鳴。事實(shí)上，因?yàn)楹鲆曋袊袌龅奶厥庑远坳辽车目鐕放撇辉谏贁?shù)。例如，世界頂級泳具品牌SPEEDO沉醉于專業(yè)體育的尖端營銷，與普通消費(fèi)者缺乏溝通，加之銷售渠道不通暢，在中國市場敗走麥城。

陳義紅經(jīng)過反復(fù)思考后認(rèn)為，近年，國內(nèi)消費(fèi)者的主流價(jià)值觀已經(jīng)悄然改變。隨著人們品牌觀念和審美情趣的不斷增強(qiáng)，很多消費(fèi)者對體育服裝有著特殊的偏好。不少人已經(jīng)習(xí)慣于穿運(yùn)動服出入公司、酒吧、商業(yè)街等非運(yùn)動場所。于是，中國動向決定把Kappa的目標(biāo)顧客鎖定為18歲～25歲，喜歡運(yùn)動與時(shí)尚雙重感受的人群。

價(jià)值創(chuàng)造，確定盈利區(qū)間

發(fā)現(xiàn)需求之后，企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略進(jìn)入第二步，即價(jià)值獲取與創(chuàng)造階段。所謂價(jià)值獲取，就是尋找企業(yè)的盈利區(qū)域。可供Kappa選擇的盈利區(qū)域共有3個(gè)，分別是專業(yè)運(yùn)動、休閑(生活休閑和運(yùn)動休閑)和運(yùn)動時(shí)尚。專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯、耐克兩位巨頭平分秋色，愛私克斯、美津濃、李寧、安踏等中外品牌緊隨其后，競爭空前激烈。生活休閑領(lǐng)域，左丹奴、美特斯·邦威、以純等品牌也打得不可開交。運(yùn)動休閑市場，缺乏強(qiáng)勢品牌，但市場前景亦不被看好；運(yùn)動時(shí)尚市場潛力大，較為強(qiáng)勢品牌只有Puma。

經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，Kappa決定走運(yùn)動時(shí)尚路線，即淡化專業(yè)體育色彩，增加時(shí)尚內(nèi)涵，融入中國元素，把“運(yùn)動心，時(shí)尚形”作為價(jià)值模式。Kappa的品牌核心訴求也隨之變?yōu)椤斑\(yùn)動、時(shí)尚、性感、品位”，強(qiáng)調(diào)運(yùn)動的時(shí)尚化和娛樂化。

注重研發(fā)，提升設(shè)計(jì)能力

發(fā)現(xiàn)需求，確定盈利區(qū)間之后，要想真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值，必須把價(jià)值戰(zhàn)略和顧客偏好落實(shí)在具體的差異化的產(chǎn)品上。而要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，必須通過設(shè)計(jì)師來完成；而設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力和持續(xù)性必須通過設(shè)計(jì)中心的組織來推動和維系。因此，對中國動向而言，成立設(shè)計(jì)中心，便是一個(gè)極為重要的戰(zhàn)略舉措。

中國動向?qū)ρ邪l(fā)能力歷來非常重視。在篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)初期，資金匱乏，陳義紅毅然自掏腰包，個(gè)人出資500萬元用于研發(fā)。今天，中國動向已經(jīng)真正成為一家“設(shè)計(jì)導(dǎo)向”型公司，Kappa中國設(shè)計(jì)中心擁有30多位來自意大利、韓國、日本和中國的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)中心不僅支撐著Kappa在中國的轉(zhuǎn)型，也關(guān)系著公司未來的競爭力。

中國動向設(shè)計(jì)中心通過以下舉措，賦予Kappa個(gè)性、激情、奔放、陽光的品牌調(diào)性。

第一，將“時(shí)尚化和生活化的性感”作為Kappa的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)。

第二，突出“色彩設(shè)計(jì)”，大膽捕捉流行色彩和潮流趨勢，塑造張揚(yáng)、跳躍、充滿活力的色彩感覺。

第三，將“緊身的性感”和“板型設(shè)計(jì)”緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)出整體偏小的“緊身款式”，展現(xiàn)給消費(fèi)者特點(diǎn)鮮明、LOGO醒目、時(shí)尚前衛(wèi)的現(xiàn)代感、時(shí)尚感。

第四，融入中國元素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線“中國化”。Kappa意大利總部每年向中國動向提供2000多種設(shè)計(jì)款式以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素。中國動向根據(jù)“運(yùn)動時(shí)尚”的設(shè)計(jì)理念，提取需要的元素，通過二次設(shè)計(jì)和組合，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品。目前，Kappa已推出13個(gè)系列產(chǎn)品，包括國家系列、賽車系列、基礎(chǔ)系列、大LOGO系列、航海系列、奧林匹克系列和拳擊系列等。

卓越的設(shè)計(jì)和研發(fā)能力，成為推動中國動向不斷進(jìn)步的“發(fā)動機(jī)”。

管理變革，再造組織機(jī)能

價(jià)值創(chuàng)造的過程，離不開組織功能的支撐。以顧客為中心的設(shè)計(jì)完成后，中國動向開始大力推進(jìn)管理變革，從而使組織機(jī)能與價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)相適應(yīng)。其中，最重要的是倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，使創(chuàng)新滲入組織機(jī)能之中，構(gòu)建與之適應(yīng)的組織文化。

酒吧文化，潤物細(xì)無聲

任何一次變革，倘若得不到基層員工的認(rèn)同，便很難推進(jìn)。中國動向在管理實(shí)踐中營造了一種酒吧文化，并取得了不錯(cuò)的效果。為了增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力和對時(shí)尚的敏感度，中國動向的管理層有意將一些會議安排在酒吧舉行，以便讓員工一邊開會，一邊體味酒吧文化里所承載的前衛(wèi)和時(shí)尚。夜晚，在氤氳的酒吧，在光與影的變幻中，動向人漸漸意識到，體育不僅是專業(yè)競技，對于更多的人而言，它是休閑、是時(shí)尚，代表一種樂觀、積極的生活方式。最終，Kappa“以休閑的名義放松，以運(yùn)動的名義時(shí)尚”的品牌訴求在不經(jīng)意間深入人心。

放眼全球，打造創(chuàng)新力

弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，世界在技術(shù)發(fā)展和資本流動的雙重推動下趨于扁平化，今天的企業(yè)只有在全球范圍內(nèi)整合資源，才能保持領(lǐng)先。中國動向通過以下手段積極整合全球資源，始終緊跟時(shí)尚前沿。第一，請工業(yè)設(shè)計(jì)師和時(shí)尚界人士為員工培訓(xùn)，提升員工的審美情趣和敏感度：第二，與有“大師的搖籃”之美譽(yù)的倫敦藝術(shù)大學(xué)成為合作伙伴，選派員工前往深造；第三，整合全球設(shè)計(jì)資源，聘請來自意大利、韓國、日本等時(shí)尚前沿的頂級設(shè)計(jì)師參與新產(chǎn)品的研發(fā)工作：第四，派出頂級設(shè)計(jì)師參加各種時(shí)尚發(fā)布會和展會(如倫敦和慕尼黑體育用品展會)，收集各類時(shí)尚信息，力求將全球最新鮮的創(chuàng)新思維注入品牌之中，為中國動向的全方位發(fā)展提供豐富的資源和持久動力。

管理革新，提升領(lǐng)導(dǎo)力

2005年后，隨著中國動向業(yè)務(wù)持續(xù)增長，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張，管理上的薄弱之處也逐漸顯現(xiàn)：首先，隨著公司人員增多，管理跨度變大，管理層次加深，整個(gè)管理體系更加復(fù)雜；其次，中高層人才儲備不能滿足企業(yè)成長的需要；再次，隨著員工數(shù)量增多，企業(yè)原有的文化和價(jià)值觀受到挑戰(zhàn)。

為此，中國動向采取了以下應(yīng)對措施。第一，提升領(lǐng)導(dǎo)力，要求管理層攻讀EMBA。第二，完善市場反饋和企業(yè)信息化管理體系，引入ERP系統(tǒng)。第三，與摩根士丹利等投資銀行合作，謀劃上市及并購。第四，推動財(cái)務(wù)體系建設(shè)，引入第三方獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

贏得心智，實(shí)現(xiàn)價(jià)值

實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略意圖后，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略進(jìn)入最后一個(gè)階段，即以價(jià)值為中心的設(shè)計(jì)。在這一階段，企業(yè)將與消費(fèi)者建立聯(lián)系，通過品牌和渠道傳播，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)的一躍”，中國動向采用了整合傳播手段和多元渠道并行的策略，最終成功贏得消費(fèi)者心智。

僅有好的產(chǎn)品是不夠的，要想構(gòu)建卓越的品牌，必須通過各種傳播手段與消費(fèi)者溝通。Kappa在品牌傳播上，并沒有將大量的資金投入電視廣告，而是通過贊助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的體育、時(shí)尚活動，使得消費(fèi)者產(chǎn)生正面、積極的品牌聯(lián)想，產(chǎn)生購買欲望。

Kappa在傳播過程中堅(jiān)持以“運(yùn)動性、時(shí)尚性和娛樂性”為核心主題，在“體育營銷+娛樂營銷+口碑營銷=Kappa'’的框架下，積極打造運(yùn)動時(shí)尚的品牌形象。比如贊助有“電子競技世界杯”之稱的ESWC中國區(qū)選拔賽，并攜手中國排名第一的電子競技俱樂部wNv-Gaming征戰(zhàn)國際市場；參加時(shí)尚慈善夜活動；贊助中國網(wǎng)球公開賽、被譽(yù)為“貴族運(yùn)動”的帆船賽以及“奧運(yùn)舵手選拔”賽。

跨界營銷是中國動向傳播策略中另一個(gè)“撒手锏”。通過這種方式，可以實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢資源的集中、整合和有效利用，彼此相得益彰。Kappa曾先后與百事可樂、東風(fēng)雪鐵龍C2、LYCRA(萊卡)等品牌開展跨界合作，取得了良好的效果。

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的啟示與借鑒

中國動向的成功，向我們昭示了設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的重要性和必要性。

中國動向在發(fā)展過程中先后實(shí)施了兩次戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，第一次是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上導(dǎo)入了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營×產(chǎn)品經(jīng)營”的價(jià)值模式，塑造企業(yè)的核心競爭力：同時(shí)，提出了Kappa的“運(yùn)動心，時(shí)尚形”價(jià)值模式，規(guī)避與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗，借力摩根士丹利，成功上市，直接進(jìn)入資本經(jīng)營階段。第二次戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是重新思考企業(yè)的使命和目標(biāo)，將企業(yè)重新界定為國際化的專業(yè)品牌管理公司。

隨著中國動向產(chǎn)品線的擴(kuò)展，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，必然面臨著組織變革、流程與標(biāo)準(zhǔn)化管理、人才梯隊(duì)建設(shè)、薪酬與績效管理、市場響應(yīng)體系和信息化管理、提高設(shè)計(jì)能力等諸多新的任務(wù)。中國動向也將面對新的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略三元素，而只有不斷強(qiáng)化核心能力、完善設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)，中國動向經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。

“這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代?！泵媾R空前機(jī)遇和挑戰(zhàn)的中國企業(yè)，必須設(shè)計(jì)自己的未來方向，因?yàn)闄C(jī)會主義的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。當(dāng)國際化浪潮襲來，身處顧客經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)必須知己知彼，才能為企業(yè)設(shè)計(jì)正確的戰(zhàn)略，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。在競爭加劇和邊際效益遞減的雙重壓力下，企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈中選擇自己的位置，做最擅長的核心業(yè)務(wù)，塑造核心能力，并且在必要時(shí)借助資本的力量，整合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵資源和環(huán)節(jié)，打造自己的競爭優(yōu)勢。