養(yǎng)豬·養(yǎng)虎·養(yǎng)龍

戰(zhàn)略就是運用時間和空間的藝術(shù)。我是比較重視?？臻g喪失了還可收回——拿破侖

在消費領(lǐng)域，“升級”是一個廉價的詞眼。比如電腦、軟件、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等等，似乎每天都在升級。弄到后來，升級不過癮，商家都像阿Q似的不斷嚷嚷著“革命了，革命了”，現(xiàn)在看起來，商界宣稱的革命也是每天在發(fā)生了。

升級以及更高級的商業(yè)革命的反復(fù)叫囂，讓許多人對這兩個字眼內(nèi)在的“尊嚴(yán)和價值”失去了合理的敬畏。還有一個被過度濫用的字眼則是“百年企業(yè)”，我曾聽一位老板說，連某某某這樣的企業(yè)也天天喊著要成為百年企業(yè)，我自己反倒不好意思說了，意思是百年企業(yè)也不過癮了。

不管人們?nèi)绾屋p薄升級、商業(yè)革命和百年企業(yè)，對現(xiàn)今的中國企業(yè)來說，有一道實實在在的坎，就是能不能搭上產(chǎn)業(yè)升級這一班車。在此過程中，小到企業(yè)，大到國家，都將經(jīng)歷陣痛。我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)對產(chǎn)業(yè)升級缺乏恰當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)期，尤其無法在戰(zhàn)略時間框架內(nèi)規(guī)劃實施“拐大彎”。因為沒有恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，也缺乏耐大寒的肌體素質(zhì)，許多人開始相信雪萊的詩句：“冬天已經(jīng)來了，春天還會遠(yuǎn)嗎?”人們相信或者說希望冬天的確只有幾個月，然后是春暖花開。

雪萊的詩句會一直不朽下去，但很多企業(yè)會消亡，會優(yōu)勝劣汰。根據(jù)我總結(jié)中國式公司成長戰(zhàn)略的“蝴蝶模型”(參見本刊2008年1～2期)，公司轉(zhuǎn)型與升級可以有三種戰(zhàn)略選擇，分別為“養(yǎng)龍型”、“養(yǎng)虎型”和“養(yǎng)豬型”(列表如下)。

對蝴蝶模型來說，診斷一個組織是不是在成長，是不是在開創(chuàng)，有一個指針，就是觀察該組織是不是在由“術(shù)”向“法”再向“道”作螺旋式上升。所謂“術(shù)”，是一個組織短期的、往往又是不公開的策略行為。這是一個組織得以運轉(zhuǎn)的基本功?！靶g(shù)”可以借，比如向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，把人家好的東西學(xué)過來，為我所用。所謂“法”，按中國語匯就是立法定制，按西方語匯就是制度化設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。一個組織在成長的過程中需要不斷尋找種種更有效率、也更穩(wěn)定的力量，“法”就是這種力量的源泉之一。但由于組織所處的環(huán)境永遠(yuǎn)是變動不居的，因此“法”就必須包含“立法”(組織管理)和“變法”(組織變革)兩個方面。一個組織能成功變法，就說明該組織是有活力的，因為它具有自我更新的能力。綜合起來看，一個組織“沒有管理，就沒有現(xiàn)在；沒有變革，就沒有將來”。所謂“道”，是一個組織“目標(biāo)、價值觀、方法、路徑”的綜合體?！暗馈北举|(zhì)上是實踐性的，就像莊子說的那樣：“道，行之而成?！币粋€組織總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，不斷加以修正，最后探索出屬于自身的成功之道，并且還能通過否定既有的成功模式，再開新局，從而走向更大的成功，最后成就“王者之道”。有一點需要特別說明，“道、法、術(shù)”雖有高下之分，但并不是相互否定的，而恰恰是“法”包含“術(shù)”，“道”則既包含“法”又包含“術(shù)”這樣一種復(fù)合結(jié)構(gòu)。蝴蝶模型就此有一個最終結(jié)論：“任何不能做到‘道法術(shù)’一以貫之的組織都是不安全的。”

同時，一個組織的成長背后是由種種戰(zhàn)略決策加以推動的，而戰(zhàn)略決策遵循的是“時一信一資”往下推移的決策邏輯。其中，“時”是內(nèi)因和外因結(jié)合的一種契機(jī)，而戰(zhàn)略決策的邏輯起點是校準(zhǔn)時間尺度。因此，“時”針對“道法術(shù)”又有三個層次，分別為大戰(zhàn)略時間，戰(zhàn)略時間和戰(zhàn)術(shù)時間。也就是說，越是宏大的愿景所要求的時間尺度越長，越需要時間的積累，甚至需要許多代人的努力?！靶拧贬槍Α暗婪ㄐg(shù)”同樣有三個層次，就是信仰、信任和信心。在“術(shù)”層面，有信心就可以了，信心的激發(fā)甚至可以用詐；在“法”層面，必須建立可長期交易的信任，尤其重要的是，信任的建立不能靠個人覺悟，而必須用制度來保障忠誠；在“道”層面則沒有信仰就不足以讓組織在大戰(zhàn)略時間框架內(nèi)渡過種種急流險灘，很多組織屢撲屢起，信仰的力量實在功不可沒?！百Y”就是組織賴以發(fā)展的資源，資源整合的理念和方法針對“道法術(shù)”也有三個層次，可形象地稱之為大括弧、中括弧、小括弧。拿組織人力資源來打比方，在“術(shù)”的層次可以有種種短期行為，把合適的人弄過來干活就行；在“法”的層次，則要有完備的人力資源規(guī)劃，非有整套招聘、職權(quán)利、績效考核、獎懲的制度不行；而在“道”的層面，人力資源計劃必須擴(kuò)充為一種實實在在的教育事業(yè)，要大規(guī)模地培養(yǎng)、定制組織需要的各種人才，并且用組織信仰武裝他們的頭腦，組織才有可能代代薪火相傳。

一個組織的艱難之處在于一定會遇到冬天，這也是組織常常早夭的原因。在冬天，幸存的組織會想辦法謀求轉(zhuǎn)型和升級，也就是說面臨著新的戰(zhàn)略選擇機(jī)遇。

養(yǎng)豬型——戰(zhàn)術(shù)時間：借術(shù)·用術(shù)

對于養(yǎng)豬型戰(zhàn)略來說，做公司的目的就是把公司賣掉，當(dāng)然還要賣個好價錢。這與把公司作為個人事業(yè)基石的戰(zhàn)略出發(fā)點完全不同。從某種意義上來說，最近大寶以23億元的價格進(jìn)了強(qiáng)生的后宮，可以稱得上是一樁好買賣。在眼下企業(yè)前程艱難的時候，我聽見很多公司老板扼腕嘆息，沒有在年景好的時候把公司賣掉，現(xiàn)在再想賣已經(jīng)不可能了。

養(yǎng)豬型戰(zhàn)略聽上去好像有些消極，但同樣需要企業(yè)運作的全套基本功。只是相比較養(yǎng)虎型、養(yǎng)龍型戰(zhàn)略來說，處在一個較初級的位置，不需要有那么大的宏愿，不需要有那么深廣的長程設(shè)計，不需要在已經(jīng)成功的基礎(chǔ)上打破原有的成功模式，通過創(chuàng)新繼續(xù)走向成功。就盯住眼前，把自己的一棒跑好，跑出價值來，把下一棒交給別人。

對于那些遭遇深寒而有幸繼續(xù)生存下去的企業(yè)來說，養(yǎng)豬型戰(zhàn)略不失為一種務(wù)實的選擇。因為在某種意義上，這些企業(yè)之所以遭遇深寒，也從一個側(cè)面證明它們?nèi)狈ψ屍髽I(yè)在各種環(huán)境氣候條件下更好地生存下去的能力。德魯克所說的“企業(yè)家”實在還是別有人選。

養(yǎng)虎型——戰(zhàn)略時間：立法·變法

養(yǎng)虎型戰(zhàn)略的出發(fā)點是有強(qiáng)烈的基業(yè)感，想給公司打上“我”的烙印，有長期的追求。這在某種程度上也是人性使然。大混亂的歷史年代，總有無數(shù)的人想往皇帝寶座上擠，想化家為國，而不惜家破人亡。在商業(yè)社會，一個公司被另一家公司收購或兼并，也往往要掀起輿論的陣陣風(fēng)濤。尤其是外資并購中國本土品牌，總讓許多中國人黯然神傷。因此，對于企業(yè)家來說，創(chuàng)建、發(fā)展壯大并持續(xù)掌控一個品牌會成為商業(yè)夢想的中心情節(jié)，有抱負(fù)的企業(yè)家夢想通過品牌讓自己“不朽”。

因此，養(yǎng)虎型戰(zhàn)略需要在“術(shù)”之上有立法與變法的種種努力，借以應(yīng)對春夏秋冬各式時令。立法和變法一定要在戰(zhàn)略時間內(nèi)加以展開，如果一個公司領(lǐng)導(dǎo)人想在幾個月時間內(nèi)完成公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者打造出品牌，或者把一個生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為研發(fā)型企業(yè)，那實在是癡人說夢。

“法”開始的時候往往非常簡單，比如劉邦入關(guān)中，把秦法全部廢除，只跟老百姓約法三章：“殺人者死，傷人者和搶劫者抵罪”。就是這樣簡單，那時每一個老百姓并不需要專門學(xué)習(xí)，就可以精通法律。

約法三章以后過了五年，劉邦消滅項羽，坐定天下了。那時，劉邦開始有一種不滿，就是那些追隨他南征北戰(zhàn)、出生入死的兄弟們跟他還是沒大沒小的，還是把他當(dāng)哥兒們，而不是把他當(dāng)皇帝，于是以叔孫通為代表的儒家知識分子有了用武之地，開始幫著劉邦“制禮”。就是要讓臣下懂規(guī)矩，怎么晉見皇帝，怎么走路，怎么行禮，怎么坐，怎么講話，怎么喝酒，都有了規(guī)矩。劉邦很高興，因為他終于找到了做皇帝的感覺。當(dāng)然，“叔孫通制禮”只是西漢立法的一個側(cè)面，《史記》記載：“漢興，蕭何次律令，韓信申軍法，張蒼為章程，叔孫通定禮儀?！笔捄卧谇胤ǖ幕A(chǔ)上，權(quán)宜于時者，作有名的《九章律》。韓信刪定軍法，將原來龐雜的182家兵法，刪繁就簡，最后定為35家。張蒼為章程，包括制定歷法和規(guī)定度量衡。所有這些制度設(shè)計最終奠定了西漢的立國規(guī)模。

按照歷史學(xué)家錢穆的說法，任何制度都不是一勞永逸的，制度用著用著就壞了。這就需要變法。中國受儒文化的影響，變法有其特別困難的地方。在儒教居主導(dǎo)地位之前，中國最成功的案例當(dāng)推商鞅變法。再往后，鮮有立足全局的變法。漢武帝時期的桑弘羊變法，北宋的王安石變法都局限在財經(jīng)領(lǐng)域，而且也不能說是完全成功的。

立法和變法都需要在戰(zhàn)略時間內(nèi)展開，任何急于求成、好高騖遠(yuǎn)都足以使種種良好的愿望走向反面。而能不能在戰(zhàn)略時間內(nèi)考慮問題，部署實務(wù)，是判斷一個人是不是戰(zhàn)略人才的關(guān)鍵指標(biāo)。對戰(zhàn)略時間的精密把握比理想主義、激情主義，比因循守舊、無為而治都要困難得多。

養(yǎng)龍型——大戰(zhàn)略時間：得道·行道

如果一定要對“大戰(zhàn)略時間”有一個數(shù)目字概念。就商業(yè)組織來說，柯林斯的《基業(yè)常青》提供了一個很好的范例。《基業(yè)常青》最終選定的研究樣本是18家高瞻遠(yuǎn)矚公司，選擇的依據(jù)如下：“我們找出CEO最常提到的20家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因為我們認(rèn)為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個偉大的構(gòu)想。我們嚴(yán)格采用1 950年以前創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)，把研究用的名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創(chuàng)立(沃爾瑪)，最老的公司在1812年(花旗銀行)。在我們做調(diào)查時(1989年)，這18家公司的平均年齡是98歲?！?/p>

這些公司基本上都橫跨了整個20世紀(jì)，而整個20世紀(jì)政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科技的發(fā)展和劇烈變動可能要超過人類歷史以前所有世紀(jì)的總和。如果再以一位領(lǐng)導(dǎo)人平均領(lǐng)導(dǎo)公司20年計算，那么這些高瞻遠(yuǎn)矚公司已平均經(jīng)歷5～6位領(lǐng)導(dǎo)人。因此，這些公司才可以真正稱得上是“得道者”和“行道者”。

我相信一個說法：任何組織作為人的一種創(chuàng)造，最終都是要消亡的。因此，“得道者”和“行道者”所要做的不過是盡量延續(xù)組織的壽命。只有歷史能夠提供以最大的時間縱深來觀察盛衰成敗的機(jī)會。既得道又行道的組織，不僅僅是“已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個偉大的構(gòu)想”，而且是在事實上已經(jīng)經(jīng)歷了一個組織可能遭遇的種種重大災(zāi)難，這些災(zāi)難包括內(nèi)部動亂、重大的決策失誤、外部競爭者的致命攻擊以及所有外部環(huán)境的重大變遷。因此，瀏覽這些組織的歷史，會給人一種“奇跡”的感覺。

如何解釋奇跡的發(fā)生，中國人有一個討巧的概念——天命。司馬遷在寫《史記》的時候，一定屢次對組織命運感到強(qiáng)烈的震撼，他有一個理想——“究天人之際”，就是要找到天命和人事的那一條分界線。我們普通人在做一件事心里沒底的時候，會說“謀事在人，成事在天”，司馬遷是大歷史學(xué)家，他還要追問下去，這個“人”到底怎么起作用，這個“天”到底怎么起作用，“天”和“人”都起作用，那么他們的分界線在哪里?漢高祖劉邦原來是一個農(nóng)民，最后做了皇帝，你再怎么說劉邦雄才大略，還是很容易讓人產(chǎn)生“天命”的感覺。當(dāng)然，劉邦自己也愿意大家往這方面想，于是就為這種想象有意地提供一些材料，比如說自己是赤帝的兒子，比如宣揚腿上的72顆黑痣。

養(yǎng)豬難，養(yǎng)虎更難，養(yǎng)龍則是難上加難

本次產(chǎn)業(yè)升級的大方向非常明確，就是要求企業(yè)由價值鏈的低端向高端轉(zhuǎn)移，低端是基于大量資源消耗和廉價勞動力的生產(chǎn)領(lǐng)域，高端是品牌、研發(fā)設(shè)計、流通以及服務(wù)領(lǐng)域。本次遭遇深寒的企業(yè)大多集中在制造領(lǐng)域，而原本處于價值鏈高端的企業(yè)日子就要好過得多。追究起來，要求企業(yè)向價值鏈高端轉(zhuǎn)移已有不少年頭，有許多企業(yè)在此過程中已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身，有更多的企業(yè)滿足于還有好日子過，或者是意識不到位，或者是受制于種種現(xiàn)實的困難，沒能主動轉(zhuǎn)型。雖說冬天一定會來的，但冬天沒有真正到來的時候看上去就顯得非常遙遠(yuǎn)。

公司布局“升級和轉(zhuǎn)型”絕對是戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，需要有大愿景和大氣魄，需要經(jīng)歷陣痛，需要長程規(guī)劃。公司創(chuàng)始人需要非常清新地拷問自己的愿景，傾聽內(nèi)心的聲音。要把內(nèi)心真正的聲音和外在蠱惑的聲音區(qū)分開來，不要自己騙自己。如果沒有那么大的宏圖愿景，還是老老實實地奉行養(yǎng)豬型戰(zhàn)略，畢竟養(yǎng)豬型戰(zhàn)略能夠?qū)嵤┏晒?，也是一項了不起的成就。如果此生的確是為“成一大事而來”，可以在擁有養(yǎng)豬型戰(zhàn)略全部技能的基礎(chǔ)上奉行養(yǎng)虎型戰(zhàn)略。養(yǎng)虎型戰(zhàn)略需要難度系數(shù)更高的全套大動作，而且極有可能“騎虎難下”，甚至“養(yǎng)虎為患”。在這兩種戰(zhàn)略之間，需要反對“戰(zhàn)略騎墻”，畢竟養(yǎng)虎型戰(zhàn)略不是可以靠好運氣得逞的。對于真正擁有天時，身負(fù)天命的極少數(shù)企業(yè)來說，可以憧憬養(yǎng)龍型戰(zhàn)略，在哲學(xué)層面、歷史層面尋找人生的意義，尋找組織存在的使命，披荊斬棘，經(jīng)過多少代的人努力，最后成就煌煌大觀的莊嚴(yán)氣象。