道路運(yùn)輸企業(yè)再造箭在弦上

改變一種或多種策略或許很容易，但締造和維護(hù)一套能夠持續(xù)創(chuàng)新的管理模式并非那么簡單。我們需要裝備精良的基礎(chǔ)設(shè)施，更需要高效運(yùn)作的管理平臺。

進(jìn)入2008年，道路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營方式從傳統(tǒng)型向市場化轉(zhuǎn)型的壓力變得日趨清晰，越來越多的經(jīng)營主體遭遇到客流量同期比降幅超過1/5以上的寒流。

許多城市的獨(dú)占經(jīng)營者也驟然感覺飽受打擊的原因，不僅是因?yàn)橥浅霈F(xiàn)了新的直接競爭者和愈演愈烈的黑車（也包括部分責(zé)任經(jīng)營公車）與馬仔黃牛等隱形競爭主體。值得注意的是，黑車與馬仔危機(jī)其實(shí)起因于道路運(yùn)輸市場不斷飆升的價(jià)格所導(dǎo)致的“重利潤、輕客流量”的漲價(jià)陷阱。

但黑車、馬仔和正規(guī)車分庭抗禮的局面并非道路運(yùn)輸企業(yè)的致命危機(jī)，最主要的市場危機(jī)實(shí)質(zhì)上來自于強(qiáng)大對手——鐵路運(yùn)輸商和航空運(yùn)輸商，還需要注意逐步被政府扶持并浮出水面的水運(yùn)商，這些都為道路運(yùn)輸企業(yè)注入亟需深度變革的基因。

這一客觀現(xiàn)實(shí)，既說明了傳統(tǒng)型運(yùn)輸企業(yè)存在戰(zhàn)略定位和管理模式上狹隘特性，始終沒有走出畫地為牢的桎梏，也昭示著道路運(yùn)輸行業(yè)存在整體洗牌這一既成事實(shí)的市場機(jī)遇。

其中，有一些企業(yè)將逐步衰弱、分化，甚至是走向破產(chǎn)，而由于相對較為混亂的市場秩序和組織內(nèi)部業(yè)已出現(xiàn)的貪腐與內(nèi)耗現(xiàn)象，也正在加大這一危機(jī)；必定會(huì)有一些優(yōu)秀的企業(yè)將乘勢崛起、規(guī)模擴(kuò)大或獨(dú)具特色，甚至可能成就幾家卓越企業(yè)。

面對壓力如何運(yùn)作？

其實(shí)，道路運(yùn)輸企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)社會(huì)并非一條積極的戰(zhàn)略變革路徑，只能成為緩解成本與收益矛盾的暫時(shí)的或過渡的經(jīng)營策略，難以有效解決企業(yè)主營業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)衰敗的市場危機(jī)，除非這些企業(yè)已經(jīng)制定了逐步退出主營的戰(zhàn)略年限計(jì)劃。

它的消極性體現(xiàn)在，因?yàn)樵械倪\(yùn)營商在所處行業(yè)已經(jīng)十分成熟與穩(wěn)健，而多數(shù)道路運(yùn)輸企業(yè)在面對一些新的商業(yè)項(xiàng)目時(shí)，必須在運(yùn)營方面付出一定的學(xué)習(xí)成本，必須能夠承擔(dān)模仿失敗的巨大代價(jià)。這一點(diǎn)上，和過去習(xí)慣地割裂于或退縮于大交通體系之外一樣，在新業(yè)務(wù)方面投資較晚的一些道路運(yùn)輸企業(yè)可能會(huì)更加步履蹣跚和無所適從。

那么，在航空票價(jià)差異化策略和鐵路運(yùn)輸動(dòng)車開行與網(wǎng)狀覆蓋面不斷延伸出現(xiàn)之后，我們是否采納收縮戰(zhàn)略？對于高端客戶和長途班線，我們是否選擇退出策略？我們是否繼續(xù)接受班線不斷下沉的宿命……等等這些問題，其實(shí)都體現(xiàn)為隨著道路運(yùn)輸企業(yè)融入大交通體系之后，如何參與競爭的種種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

再造組織架構(gòu)和運(yùn)營模式

企業(yè)面對競爭有許多不同的方式，但任何局部的調(diào)整已經(jīng)無益于提升自身應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的大交通競爭格局中的市場地位。我們知道，如果能夠?qū)崿F(xiàn)從企業(yè)核心架構(gòu)到基礎(chǔ)設(shè)施，及其工序?qū)用娴娜娓纳婆c轉(zhuǎn)變，則意味著企業(yè)確已實(shí)現(xiàn)了整合管理模式的變化，而其中的每個(gè)具體的調(diào)整、改善、創(chuàng)新等過程都被稱之為企業(yè)再造行為。

一般來說，國內(nèi)多數(shù)有盈余的或有融資能力的企業(yè)都會(huì)在改造和優(yōu)化現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)載工具及其配置情況等方面加大投入，只是也必然會(huì)加大經(jīng)營成本的投資回報(bào)壓力。甚至于，如果不改變相關(guān)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，這些基于基礎(chǔ)層面的調(diào)整活動(dòng)，可能對企業(yè)整體競爭能力提升的作用并不大。

假如我們接受并承認(rèn)行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化才是企業(yè)需要整體再造的主因，那么，如何改變傳統(tǒng)型企業(yè)歷史遺留的內(nèi)部人力資源狀態(tài)？如何有效解決企業(yè)與客戶關(guān)系方面存在著利潤與價(jià)格的品牌矛盾？如何通過有價(jià)值的再造行為來實(shí)現(xiàn)、形成和提升企業(yè)的核心競爭力？

這些都需要企業(yè)積極地推行及時(shí)有效的整合管理再造。其中，對管理架構(gòu)到運(yùn)營模式的再造是最有必要的核心前提，也是最為艱難、與企業(yè)盛衰生死攸關(guān)的。

筆者通過考察與研究之后，認(rèn)為道路運(yùn)輸企業(yè)有必要迅速建立以客戶關(guān)系為中心的垂直整合管理架構(gòu)；而在具體的運(yùn)作機(jī)制上，企業(yè)有必要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地調(diào)整和改變既有的運(yùn)營模式。這套經(jīng)過優(yōu)化、再造之后的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式，是企業(yè)進(jìn)行大交通市場競爭的基石和框架，也是我們進(jìn)行整合管理再造的核心內(nèi)容和實(shí)踐載體。

具體建議

如果以集團(tuán)化企業(yè)為研究對象，需要重點(diǎn)指出，建立與調(diào)整以客戶關(guān)系為中心的垂直整合管理架構(gòu)時(shí)，要求母公司時(shí)刻遵照規(guī)劃基本運(yùn)營模式與相關(guān)職能的五個(gè)目標(biāo)或關(guān)鍵點(diǎn)，也即戰(zhàn)略一致、CI一致、內(nèi)控一致、服務(wù)一致、考核一致。

在向大交通市場過渡的整合管理再造時(shí)期，組織內(nèi)部治理的出發(fā)點(diǎn)與指導(dǎo)思想是高度重視通過壓縮、擠出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，堅(jiān)決杜絕在職灰色空間，以內(nèi)控再造等方式不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；在市場競爭中，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、增加和拉動(dòng)社會(huì)客戶需求為目標(biāo)，針對客戶關(guān)系以具體的、持續(xù)的價(jià)值行為來創(chuàng)塑大交通體系中的知名品牌，領(lǐng)先地通過實(shí)施以價(jià)格調(diào)整為主的營銷策略，同時(shí)不斷地改進(jìn)服務(wù)方法和提升服務(wù)管理水平等手段，積極參與并逐步主導(dǎo)大交通競爭活動(dòng)，為形成核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

根據(jù)現(xiàn)實(shí)的行業(yè)業(yè)態(tài)，最近幾年，為實(shí)現(xiàn)市場化和現(xiàn)場化的有機(jī)結(jié)合，徹底改變一些大、中型企業(yè)存在機(jī)關(guān)管理團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)相互隔離的現(xiàn)實(shí)，為避免出現(xiàn)組織惰化的行政管理、官僚化運(yùn)作、休克魚反應(yīng)等現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)立即導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部競爭和優(yōu)化網(wǎng)狀化市場競合機(jī)制，以激活、提升﹑完善戰(zhàn)略型母公司的領(lǐng)導(dǎo)決策水平和生產(chǎn)單位的運(yùn)營水平，不斷提升組織對于市場的整體反應(yīng)效率為目標(biāo)。

針對這一過渡階段，簡要建議如下：

1．鑒于道路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略定位與各個(gè)場站的分立運(yùn)營性質(zhì)，強(qiáng)化并突出生產(chǎn)單位的市場自主經(jīng)營能力與應(yīng)變能力，也可以通過價(jià)格、服務(wù)等手段有效遏制黑車與打擊馬仔。

對二級站以上（含二級站）場站采用相對獨(dú)立的以“場站”為單位的職能管理模式。即增強(qiáng)場站的自主管理權(quán)限與營銷能力范圍，場站運(yùn)營、班線班次整合、票價(jià)策略、服務(wù)整合、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源、客戶關(guān)系管理等職能宜下放給場站。

對其它場站，則采用“托管”或“分、子公司統(tǒng)籌”模式。一般由較近主場站托管；只有在托管場站過于削弱或可能過于削弱這類場站的網(wǎng)狀服務(wù)鏈的市場作用時(shí)，才由分﹑子公司統(tǒng)籌運(yùn)營。

2．強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)審計(jì)職能，為有效避免或改變分、子公司的“坐大”失控，調(diào)整與優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置和合理權(quán)限設(shè)計(jì)。

原分屬于分、子公司的招投標(biāo)（除小件辦公用品以外）、財(cái)務(wù)控制等職能，宜收歸集團(tuán)母公司，刪除和簡化分﹑子公司的管理環(huán)節(jié)；分、子公司宜從事對集團(tuán)母公司戰(zhàn)略下行的制度執(zhí)行考核和用于處理所在地的公共關(guān)系，只對直屬母公司的職能部門負(fù)責(zé)，不得干預(yù)場站經(jīng)營活動(dòng)。架構(gòu)設(shè)置上，分、子公司只宜設(shè)置“管理審查部”和“品牌管理部”兩個(gè)部門。

視窗：在具體的運(yùn)作機(jī)制上，企業(yè)有必要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地調(diào)整和改變既有的運(yùn)營模式。這套經(jīng)過優(yōu)化、再造之后的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式，是企業(yè)進(jìn)行大交通市場競爭的基石和框架，也是我們進(jìn)行整合管理再造的核心內(nèi)容和實(shí)踐載體。