十字路口，專營店駛向何方

如今，擺在化妝品專營店經(jīng)營者面前的似乎是非此即彼的簡單選擇題，然而小終端品牌市場的競爭格局卻使得這一選擇異常艱難，營業(yè)面積大的專營店能夠容納更多品牌，管理相對簡單，利潤率高，但是對于更重要的售后服務則可能無暇顧及；直營專賣店能夠穩(wěn)定擴大系統(tǒng)規(guī)模，實現(xiàn)銷售利潤良性增長，但是跨區(qū)域擴張時，加盟模式專賣店的本土化優(yōu)勢卻顯得更能較快地適應環(huán)境，搶占知名品牌資源能夠擴大店內(nèi)人氣，給競爭對手設置門檻，然而利潤品牌的缺失卻為眾多專營店經(jīng)營預埋了不少潛在危機。

由于南北市場經(jīng)濟水平和消費習慣不盡相同，不同區(qū)域的專營店會在這個十字路口選擇不同的方向前進。不過，在“擴大影響、獲取利潤”的共同目標下，我們相信專營店業(yè)態(tài)終究會殊途同歸。

直營VS加盟：品牌競爭傾向專營店“嫡系”部隊

目前，華南一批中小型護膚品企業(yè)正在從廣東市場向其他部分省份擴張，在這一過程中，省級代理和直供專賣店系統(tǒng)成為其擴張的主要模式，直營專賣店系統(tǒng)則是中小企業(yè)首要的目標客戶。

深圳某小型護膚品公司負責人表示，與直營專賣店合作信譽可靠，銷售量突出，回款穩(wěn)定，而且市場較好掌控。目前公司已經(jīng)與包括深圳l千色店、浙江秀色連鎖等在內(nèi)的擁有30家店以上規(guī)模的直營系統(tǒng)深入洽談，年內(nèi)還將在屈臣氏專賣店系統(tǒng)上柜銷售其產(chǎn)品。而江浙地區(qū)部分中小型化妝品公司以中高檔護膚品為主，主攻二三級市場專賣店終端。他們在國內(nèi)部分市場主要是與當?shù)刂睜I專賣店系統(tǒng)合作，因為直營專賣店具有更加完善的執(zhí)行系統(tǒng)、高素質的銷售團隊、穩(wěn)定的市場操控，所以品牌在直營系統(tǒng)每年的銷售回款比同等規(guī)模的加盟店系統(tǒng)要高很多，而且不會造成許多“后遺癥”。

據(jù)了解，由于部分較具實力的代理商主要精力是在操作知名品牌，三四線護膚品牌只好逐漸轉向直供直營專賣店系統(tǒng)。由于品質穩(wěn)定、政策落實到位、供貨價格低至2.5～3折，直營專賣店系統(tǒng)能夠得到足夠的利潤回報。

“目前加盟店的管理問題很多，竄貨是導致專營店‘非嫡系’部隊弱勢的主要原因?！鄙綎|濰坊八杯水品牌代理商杜昌龍深諳加盟店的頑疾。通常加盟專賣店的總店通過3折價格拿到某品牌地區(qū)的獨家經(jīng)銷權，然后再以5折價格發(fā)貨給加盟專賣店，品牌銷售前期系統(tǒng)內(nèi)可保持相安無事，但只要知道該品牌實際折扣之后，多數(shù)加盟專賣店就會為獲得更多利潤而竄貨，或者直接從廠家進貨，小企業(yè)通常也會配合加盟店的這種私自接貨行為。通常不用兩年時間，一個小品牌在加盟店系統(tǒng)內(nèi)的價格體系就會混亂，品牌的生存也會受到嚴重威脅。

不過，也有業(yè)內(nèi)人士表示，盡管如此，加盟專賣店系統(tǒng)還是有其自身優(yōu)勢：首先，中小品牌可以借加盟店系統(tǒng)快速入市，借助已有渠道有效擴張網(wǎng)點；其次，品牌可以有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二三級市場的滲透開發(fā)；另外，品牌可向中間商轉移庫存，減少市場風險。雖然與直營專賣店系統(tǒng)相比，加盟專賣店系統(tǒng)的竄貨、壓價和統(tǒng)一管理等問題比較突出，但是在提高準入門檻、放慢擴張速度、加強專業(yè)管理之后，越來越多的連鎖加盟系統(tǒng)還是會逐步走向良性發(fā)展階段。目前整店輸出型加盟店較為正規(guī)，在財務、店面統(tǒng)一形象、人員培訓、促銷活動策劃，以及價格體系和遠程管理等方面，加盟系統(tǒng)內(nèi)所有成員均能保持高度一致，這對中小品牌的有序經(jīng)營和良性發(fā)展至關重要。而只用交4萬元左右的加盟費用，然后使用具有區(qū)域知名度的專賣店品牌的松散型加盟系統(tǒng)，在利潤的驅使下無法保持系統(tǒng)內(nèi)部的凝聚力，這對整個加盟系統(tǒng)和三四線品牌是致命的。

山東某大型化妝品專營店連鎖系統(tǒng)負責人告訴筆者，國內(nèi)很多縣級市還有一種3～10家門店的小型直營專賣店系統(tǒng)，但是他們多數(shù)處在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，單店面積普遍較小，銷售量有限，因此只能與國產(chǎn)三四線品牌進行區(qū)域內(nèi)的“弱弱聯(lián)手”，雙方的抗風險能力都很低。未來3～5年內(nèi)，85％的縣級直營連鎖系統(tǒng)將面臨轉型，一部分可能并入更具實力的大型專賣店系統(tǒng)中，一部分可能轉為“前店后院”或者直接改為美容院銷售服務，剩下的則終將被淘汰。隨著區(qū)域渠道的轉型，國產(chǎn)三四線品牌也將隨之調整渠道策略或者淡出市場。

“小超市”VS前店后院：尋找規(guī)模與服務的結合點

營業(yè)面積為20～60平方米、以玉蘭油、歐萊雅、妮維雅等流通品牌擺樣、獨家專賣3～8個終端品牌、半開放式經(jīng)營風格，這種中小型化妝品專營店在國內(nèi)二三級市場占據(jù)領導地位。然而，隨著物價和商鋪租金的上漲，國內(nèi)中小型化妝品專營店的單店投入額已高達30～70萬元，有些地級城市不到1 00米長的街上會有4家以上的專賣店同時經(jīng)營，激烈競爭導致許多店的利潤普遍下滑。國內(nèi)多數(shù)專營店老板均表示，類似美程、美樂、千色店等大型開放式綜合類專賣店未來必將在全國市場大規(guī)模復制。

在華中某省，一個人口達到1 50萬的縣城，一條繁華的商業(yè)街地段，一家擁有360平方米開放式營業(yè)區(qū)域的專營店，主營資生堂悠萊、夢妝、美寶蓮、卡姿蘭、珀萊雅等幾十個合資及國內(nèi)終端品牌，經(jīng)營狀況很好，始終占據(jù)當?shù)厥袌龅念I導地位，平均每個品牌年銷售回款在30萬元左右。雖然這個縣城還有近十家中小型化妝品專賣店，但是均無法對該店構成直接威脅。今年該專營店老板的另一項重要工程也在緊張進行之中：在縣城新修的步行街入口處，斥巨資購買了一座占地800平方米的購物中心，計劃在2009年10月份以前正式營業(yè)。按照他的規(guī)劃，該購物中心一層800平方米的店面將用于經(jīng)營開放式化妝品賣場，品牌定位在中高端，與老店形成差異化經(jīng)營風格，二層則有一部分為品牌化妝品專柜，另一部分對知名運動服裝和休閑品牌進行招商；第五層將建成大型化妝品售后服務中心，例如美容院、運動健身中心、沙龍SPA、VIP包廂等，通過項目齊全的服務牢牢抓住縣城目標消費群體，進一步拉大與競爭對手的差距。購物中心建成之后，老店和800平方米購物中心化妝品店總共需要近100人負責銷售，另外還需要近50名專業(yè)的售后服務人員，基本實現(xiàn)“一對一”式的貼身管家服務。業(yè)內(nèi)人士表示，類似這樣的購物中心雖然能夠在品牌形象、專業(yè)服務和銷售水平上取得較大突破，但是其建設投資至少在500萬元以上，絕大多數(shù)化妝精品店從業(yè)者缺乏資金實力和足夠的人力資源，這種經(jīng)營模式也很難在全省和全國范圍內(nèi)大規(guī)模興起。

再如，湖北黃石美麗時光化妝品店總經(jīng)理陳涌與很多地市級化妝品店老板的想法一致，就是要開大店，像超市一樣大而全。他新開的美麗時光化妝品店選址在信息港最繁華的地段，營業(yè)面積超過100平方米，除了夢妝、資生堂、玉蘭油、歐萊雅、自然堂等終端品牌背柜擺放在店內(nèi)四周以外，中間則全部采用類似屈臣氏店的開放式貨架和地堆格局，選擇曼秀雷敦、妮維雅、強生、可伶可俐、THEFACESHOP、MISSHA等數(shù)十種零售價格在60元以內(nèi)的品牌為主，而且多數(shù)產(chǎn)品不打折。陳涌總結這種“傻瓜式”化妝品店經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于管理簡單，顧客進店率和回頭率高，銷售量和利潤率高，能夠在區(qū)域形成較強的品牌影響力。然而，陳涌理想中的開放式化妝品店營業(yè)面積則是在300平方米左右，品牌達到100個，這樣即使屈臣氏來到黃石，自己的店也能與之抗衡。當然，這種理想模式投資動輒需要300萬元以上，資金量要求很高。

其實，對于許多地級市和縣城的化妝品專營店老板來說，目前都存在這樣的問題：營業(yè)面積已不能容納更多的品牌，直接影響了品牌形象和店面整體效果，因此需要更大面積的開放式專賣店。但開放式化妝品店平均每年每平方米的投資要超過1萬元，零售價50元左右的品牌既要品質過關，而且賣點要鮮明獨特，挑選起來有一定難度。再加上開放式化妝品店的專業(yè)銷售人員與顧客的比例至少要達到2：1，團隊專業(yè)服務水平和成本開支等都對經(jīng)營者提出了更高要求。

有專家分析，100～300平方米左右類似屈臣氏開放式化妝品店，雖然能夠簡化經(jīng)營管理，提高顧客進店率和回頭率，提升銷量和利潤，但是屈臣氏有條碼費和進場費，每個品牌進駐屈臣氏系統(tǒng)的費用達到150萬元以上，這為屈臣氏分攤了巨大的經(jīng)營成本，而其他開放式化妝品店的經(jīng)營成本風險則完全由自己承擔；其次，屈臣氏主要以品類多和促銷頻繁見長，而專業(yè)的售后服務則是其軟肋，專營店應該充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢；另外，類似屈臣氏、家樂福等店每年失竊率相當高，開放式化妝品店也將要承受較高的貨品受損和失竊成本。鑒于此，另一部分專營店經(jīng)營者選擇了不同的模式——前店后院。相對而言，前店后院經(jīng)營模式投資要少很多，而且能夠在現(xiàn)有專賣店基礎上加以改造，通過專業(yè)化售后服務穩(wěn)固和擴大顧客群體。

知名度VS利潤：要養(yǎng)雞，更要雞蛋!

湖北正莊化妝品店位于縣城繁華的廣場核心地段，主營泊美、資生堂、凱芙蘭、歐詩漫、婷美、珀萊雅、柏氏等終端品牌；相隔不過百米的炫彩空間化妝品店位于縣城步行街中段，以夢妝、高絲、美寶蓮、色彩地帶、妮維雅、曼秀雷敦、露得清等時尚品牌為主，鎖定18～25歲年輕消費群體。兩家專營店同屬一個老板經(jīng)營，在經(jīng)營定位上卻形成了差異化互補。

“泊美、資生堂悠萊、夢妝和高絲品牌目前都是正莊和炫彩空間獨家加盟的品牌，這些品牌為專營店顧客群的穩(wěn)定、知名度的提升起到關鍵作用?！闭f化妝品店總經(jīng)理表示，拿到這些品牌代價不菲：2004年前后，由于資生堂品牌和品類并不多，單店加盟費用在10萬元左右。到了2008年，資生堂加盟店共有悠萊、怡麗絲爾、吾諾、愛泊麗等多個品牌，因此加盟費漲至18萬元，泊美品牌加盟費用在1萬元左右；夢妝品牌單一，產(chǎn)品種類相對資生堂少很多，因此3萬元的加盟費按照比例推算也不便宜：高絲純進口系列加盟費用在10萬元左右，單品200～600元左右，國產(chǎn)蘭皙歐品牌首款則在3萬元左右。三大跨國品牌加盟費用近40萬元，這對任何一家化妝品店都是很高的門檻，正莊和炫彩空間也憑借筑起的這道門檻，在當?shù)刂懈叨嘶瘖y品專營店中牢牢占據(jù)了首席位置。

由于資生堂、夢妝和高絲跨國品牌的專業(yè)形象和較高知名度，能夠與其他品牌形成強烈對比，吸引消費者注意和購買，增加返店率，因此許多專營店投資加盟這些品牌之后，很快成長為當?shù)氐腁類專營店，同時也為競爭對手設置了門檻。多數(shù)加盟專營店老板對跨國品牌的先進理念和優(yōu)秀管理模式表示認同：首先，資生堂、夢妝等品牌在銷售管理方面相當細致、科學，要求把店內(nèi)每日新增會員上報公司，對每個會員信息加以分類歸納；其次，每個月對新顧客的返店率進行核實，重點統(tǒng)計返店間隔時間、返店原因、流失率及流失原因：然后針對流失顧客進行跟蹤訪問和挽救性措施，盡量挽回流失顧客。這些管理優(yōu)勢都是國產(chǎn)終端品牌所不具備的，尤其資生堂品牌在這方面的優(yōu)勢更加突出。

雖然資生堂、泊美、夢妝在專柜形象、服務管理方面具有獨特優(yōu)勢，但是加盟費用高、銷售利潤低，也給一些專營店帶來了很大的資金壓力。不少加盟商對此頗有意見：平均6.8～7.2折的貨品進價比有些國產(chǎn)終端品牌高出一倍，而且沒有足夠的促銷物料和人員支持，目前基本上采用自然銷售為主，利潤微?。幻吭沦Y生堂業(yè)務經(jīng)理下市場從來都只對加盟商指出問題和不足，哪怕完成銷售任務也很少進行鼓勵，經(jīng)銷商壓力很大；最關鍵的一點，資生堂悠萊和泊美品牌從來不承諾“每個縣市只開一家專柜”，實際上每個縣市已經(jīng)都有兩家以上的店在同時經(jīng)營，無形中導致專營店之間的競爭進一步升級。

據(jù)了解，區(qū)域強勢專營店連鎖系統(tǒng)為了壟斷品牌資源，給競爭對手設置更高的門檻，在擴大直營店網(wǎng)店規(guī)模的同時，也選擇了加盟資生堂悠萊和泊美、夢妝跨國品牌，而這一過程無疑給連鎖專營店系統(tǒng)增加了巨大的資金壓力和風險。據(jù)統(tǒng)計，加盟資生堂悠萊和泊美品牌的專營店，平均每平方米店面的投資額在1萬元以上，省會城市將更高。

對于以追求銷售利潤為主的多數(shù)專營店而言，資生堂悠萊和泊美的政策無疑會增加矛盾指數(shù)，實際上多個地區(qū)專營店已經(jīng)出現(xiàn)“抵制”資生堂的行動華中某縣城專營店早年加盟資生堂品牌時是當?shù)鬲毤覍Ｙu，然而資生堂公司考慮在縣級市場開發(fā)另外的加盟商，協(xié)商未果之后，該專營店撤掉了資生堂形象專柜，產(chǎn)品則散放在普通柜臺自然銷售，老板表示“不會為了所謂的形象和管理放棄最基本的利潤要求”：國內(nèi)多個地級市專營店也撤下了原有的泊美專柜，另外加盟了資生堂悠萊或其他品牌，因為在泊美進駐百貨商場之后物料支持和配贈力度比專營店大很多，原本利潤很低的泊美就更加無利可圖。

多位國產(chǎn)終端品牌代理商透露，由于資生堂前期推廣速度過快，區(qū)域市場盲目競爭使不少專營店完不成銷售任務甚至虧損，而泊美和資生堂其他產(chǎn)品一度流通到市場，導致價格體系和貨源失去保護。目前，資生堂品牌意識到這一問題之后，有意放慢了加盟店的擴張速度，一年分四批嚴格考察加盟商店面規(guī)模、顧客群數(shù)量和銷售量等資質，提高準入門檻。

原本希望借助跨國品牌的知名度提升店內(nèi)人氣，借勢推銷其他利潤品牌，然而一場品牌爭奪戰(zhàn)消耗了專營店大量的流動資金，面對折扣低、質量好、利潤高的國內(nèi)終端品牌竟然無力接納，這成為目前國內(nèi)部分省份專營店面臨的困局。相比之下，蘇北和其他經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)則很少引進資生堂、夢妝等跨國品牌，通過專營店的專業(yè)服務、良好口碑牢牢抓住老顧客群體，同樣創(chuàng)造了突出的銷售量和利潤。專營店需要知名品牌帶動人氣，更需要創(chuàng)造利潤推動發(fā)展，這才是專營店前進的根本目標。