從赤壁看代理商群雄逐鹿

三分天下，你是哪一類

王 偉

做大做強是目標，是為了在波濤洶涌的市場環(huán)境中更好地生存。但是，人人都在想著做大做強，真正做起來卻又談何容易!首先，在市場環(huán)境和市場規(guī)則相對公平的前提下，對于化妝品代理商來說，必須明確自己的行業(yè)定位。就像三國赤壁那個歷史切面中的曹操、孫權和劉備一樣，化妝品代理商同樣有著三個不同層面的定位。隨著市場的日漸正規(guī)和行業(yè)規(guī)則的不斷完善，發(fā)展的捷徑除了勤奮的基礎作業(yè)，就是無數(shù)次與時俱進地克隆曾經(jīng)的成功經(jīng)驗。各位代理商朋友不妨對號入座，看看自己屬于哪一類。

劉備型代理商

特點：屬發(fā)展的初創(chuàng)階段，常見于化妝品專賣店或經(jīng)營少量商場專柜的個人。

這類代理商就是要將自己成功的經(jīng)營“點”的經(jīng)驗進行多次復制，通過聚集數(shù)量的成功“升級”到孫權型代理商的程度。

孫權型代理商

特點：已經(jīng)初具規(guī)模，屬發(fā)展中階段，市場銷售網(wǎng)絡初步形成，資金流穩(wěn)定，利潤率維持在小富即安的程度。

在代理商圈里，孫權型代理商的數(shù)量最大，而且這類企業(yè)或多或少都已經(jīng)遇到了發(fā)展瓶頸?？梢哉f，孫權型代理商的困境正是由于某個瓶頸難以突破帶來停滯不前的尷尬，這些問題需要通過公司走正規(guī)化的作業(yè)流程和規(guī)程，以及將區(qū)域經(jīng)營由“點”向“面”實現(xiàn)質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，從而上升至曹操型代理商位置。

曹操型代理商

特點：處于高級發(fā)展階段，在區(qū)域享有一定的市場影響力、資金實力充足、銷售團隊網(wǎng)絡健全，擁有現(xiàn)代公司式經(jīng)營模式并意圖向更大規(guī)模發(fā)展。

曹操型代理商理所當然站在代理商金字塔的頂端，這類代理商需要考慮的是企業(yè)如何多元化規(guī)模發(fā)展壯大的問題，不僅僅是怎么將生意做向全國，而是如何把經(jīng)營的生意進行深度精耕，通過代理產(chǎn)品的經(jīng)營向“產(chǎn)、供、銷”多層次化發(fā)展，逐漸切入到零售業(yè)，最終形成自己的藍海領域。

從赤壁的歷史切面我們看到一代梟雄們誰都想獨霸天下，而兵多將廣者優(yōu)勢自然明顯，這就是經(jīng)濟學里所謂的需要資金的原始積累的過程。同樣，這個道理也適用于化妝品代理商的循序漸進式發(fā)展過程，就像網(wǎng)絡游戲，代理商也需要升級來不斷擴大企業(yè)的規(guī)模。而要想做大做強，明確自己的行業(yè)位置、梳理自己的資源是基礎，更重要的是集中資源向正確的方向進行規(guī)?；l(fā)展。

駛向藍海，做最大最強

新 風

如今，走進商場的化妝品區(qū)、超市的洗化區(qū)，還有眾多的化妝品專賣店，我們的感覺就是日化產(chǎn)品牌子多、產(chǎn)品多、促銷多，也許這就是傳說中對于品牌而言的“紅海求生”環(huán)境吧。在這個表象的背后，我們常常提到的是某企業(yè)(生產(chǎn)廠家)如何如何、某品牌產(chǎn)品如何如何，卻忽視了在銷售環(huán)節(jié)中重要的一個角色、一個群體，那就是與企業(yè)共擔風雨、靠產(chǎn)品維系生命的代理商的存在。

代理商在操作市場的時候被終端統(tǒng)稱為廠家或供應商，從生產(chǎn)企業(yè)的角度他們又是客戶。其實，無論是廠家還是客戶都不重要，重要的是誰能夠從紅海中逃生，駛?cè)胩斓馗蟮乃{海。日化產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)就是廠家、經(jīng)銷、終端、消費者，周而復始的循環(huán)使與之相關的所有有利害關系的人得以生存。然而，看似擁有銷售網(wǎng)絡資源的代理商其實是最容易被取代的。因為這個銷售網(wǎng)絡資源實質(zhì)就是與終端的合作關系，這種關系卻不具有惟一性，生產(chǎn)廠家如果有興趣完全可以通過積極運作直接取代代理商的市場位置。換句話說，代理商還沒有駛向藍海就已經(jīng)在紅海中沉沒了，除非你乖乖做生產(chǎn)廠家的順民、做附屬終端的弱勢群體，而且還要時刻忍氣吞聲。不過，代理商所處的這個環(huán)節(jié)正因為弱勢所以更具有發(fā)展的空間，雖然這是所有生產(chǎn)企業(yè)和終端不愿看到的事，也是很多代理商在忙忙碌碌的日子里沒有想到的事。那么，當一個代理商完成原始資本積累之后，如何才能更進一步向前發(fā)展，直至駛向藍海?

明確銷售方向

首先看產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)中終端部分的運營需要大量資金、人力及環(huán)境資本，消費者又是前三者共同指向的不可取代的利益對象。所以，從代理的環(huán)節(jié)看，當代理商擁有了一定資金、固定銷售網(wǎng)絡等資本后，它的市場規(guī)?？赡芤呀?jīng)與一個中小型日化生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力相差不多了。通過市場的日常運作，代理商就能夠明確銷售的具體方向，知道哪類產(chǎn)品、什么品項是市場需要的、什么價位是消費者能夠接受的，更重要的是這個區(qū)域市場對產(chǎn)品的需求量究竟有多大。再往前延伸，就是產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品體系的組合搭配以及產(chǎn)品新品牌的確定。

梳理現(xiàn)有資源

方向確定之后，就要梳理現(xiàn)有資源。先將銷售人員團隊進行整合，由區(qū)域銷售團隊向全國招商團隊進行改造。當然，必須堅持穩(wěn)定求發(fā)展的基本原則，原有的市場銷售作業(yè)不僅要穩(wěn)固還要有所突破，即整合產(chǎn)品搭構(gòu)、清理庫存、完善財務制度、增強促銷人員的配備、加強終端產(chǎn)品陳列展示，為做標桿市場打基礎，進而開始尋找可以合作的0EM企業(yè)。然后，將確定的新產(chǎn)品宣傳資料預先生產(chǎn)，開展區(qū)域市場的鋪市銷售作業(yè)，展開全國市場招商工作，以訂單式生產(chǎn)為導向，突出時限性與質(zhì)量型的結(jié)合。當然，新產(chǎn)品的配方可以嫁接生產(chǎn)企業(yè)原有產(chǎn)品的配方，這樣一個以代理為主的公司就初步向藍海轉(zhuǎn)向了。

完善市場銷售

隨著市場新產(chǎn)品的鋪市，銷量將呈現(xiàn)逐步甚至是短時間的快速增長，當然這和初期產(chǎn)品銷售政策的優(yōu)勢以及銷售人員工作能力有關。原來的代理商會出現(xiàn)短時的資金膨脹，可以適時將這些資金用于購置廠房、設備，組建自己的生產(chǎn)企業(yè)。到此，我們并沒有真正駛?cè)胨{海領域，而是游弋于紅藍海之間的混合區(qū)域。下一步，我們將迎來一定時期的銷售業(yè)績回歸。因為通過新品鋪市和為其他代理商、各級終端用政策補庫存到實現(xiàn)最終的消費者買單需要一個過程，所以我們需要通過一定的促銷手段來加速最終銷售的實現(xiàn)，尤其是標桿市場要發(fā)揮領頭羊和試驗田的作用，才會不斷地實現(xiàn)資金回籠、利益回報、擴大生產(chǎn)、做強企業(yè)。

實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體

最后，我們要向藍海深處駛?cè)?由代理公司轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)企業(yè)并不是最終目的，就像賣和買兩方的實質(zhì)對立關系是一樣的，產(chǎn)與銷的真正結(jié)合必然要包含終端的因素，而買的人只能是消費者。那么，我們的藍海深處就是產(chǎn)、供、銷的合體，即具有日化特色的多元化發(fā)展企業(yè)。視資本規(guī)模結(jié)合產(chǎn)品的市場份額來看，條件不足的就繼續(xù)代理產(chǎn)品；操作多元化的企業(yè)自主的終端網(wǎng)絡，可以先從化妝品專賣店開始，逐步向連鎖性日化產(chǎn)品專營店發(fā)展；結(jié)合大型商超賣場推行店中店的運作模式也是個好途徑。但我們的最終目標是向著KA超市賣場前進!現(xiàn)在很多KA賣場都在經(jīng)營自主品牌產(chǎn)品，這說明產(chǎn)、供、銷殊途同歸的必然?？梢哉f，這個“少了價格戰(zhàn)、少了成本消耗、少了競爭對手”的藍海領域，才是我們真正的追求。

中小型代理商如何做大做強

唐江華

做大做強是所有代理商的目標和愿景，但怎樣才能做大做強?我們看到很多代理商多年后仍然是夫妻二人打天下、守門面；不少代理商做到年銷售上千萬了仍然是光桿司令，然后就多年止步不前，每年勉強維持固有的銷售，很難實現(xiàn)業(yè)績突破；甚至我們也見到很多曾經(jīng)輝煌一時的代理商像流星一樣在自己的區(qū)域市場里一閃而過，被后來者超越。

對于中小型代理商來說，要想真正突破自身瓶頸，取得持續(xù)發(fā)展，成為區(qū)域市場的王者，就必須從以下幾個方面做起。

選準能夠長線發(fā)展的合作廠家

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能夠長年累月發(fā)展下去并每年進步的代理商手上都握有代理5年以上的品牌；而那些“流星”代理商往往是一些短線炒手，隨著產(chǎn)品紅火幾個月或一年后也跟著銷聲匿跡了。

做大做強的代理商不會輕易為自己的產(chǎn)品動搖，更不會被那些雜牌子蠱惑自己的軍心，一般情況下做得好的強勢品牌都不允許自己的代理商同時代理兩個實力相當?shù)母偁幤放?。要求專業(yè)，這也是一般大代理商只在行業(yè)里做一個強勢品牌的主要原因。這種情況下就要考驗代理商的眼光和選擇能力了，如果對行業(yè)不熟悉、不了解，就不可能實現(xiàn)與廠家的共同發(fā)展。還有一種方式可以解決同時代理兩個甚至三四個競品的問題，就是單獨注冊新的公司、成立新的業(yè)務團隊來獨立操作、單獨考核。不用去刻意壓制哪個品牌，只需全力以赴去支持，也許還能夠打造更多的優(yōu)秀品牌，而這個市場始終掌握在自己手中，這樣也解決了廠家不允許代理競品的要求。但前提是新注冊的公司一定要能夠接住“這個盤子”，不要讓廠家對自己的銷售失望，而且能夠回饋廠家一些實際的東西，這樣廠家才不會追究。

構(gòu)建自己的業(yè)務團隊

許多代理商跟廠家談政策時開口就是“你有多少人員可以支持我?”對于這類代理商來說，似乎廠家不支持人員，生意就沒法做。其實，廠家支持的人員只是起到一個協(xié)銷的作用，真正主導這個市場的還應該是代理商的業(yè)務團隊，如果代理商沒有自己的業(yè)務團隊掌控市場，就會淪落為廠家砧板上的肉，到時候后悔也來不及了。而且廠家人員是會經(jīng)常調(diào)換的，那樣代理商的市場估計也會癱瘓。

代理商之所以希望廠家派人員支持是為了減少自己應該承擔的市場風險，說到底還是因為對市場不了解、對產(chǎn)品沒有足夠的信心。筆者作為廠家代表在跟代理商談這個問題時，通常會讓代理商做一個二選一的方案：一是廠家承擔推廣這個產(chǎn)品、運做這個市場需要的業(yè)務員的底薪(一般是2-3個人，800～1000元／月的底薪，提成由代理商支付)，但代理商的年度獎勵要下調(diào)2％～3％(根據(jù)產(chǎn)品及代理商的銷售基數(shù)不同，這個比例是不同的，代理商的年銷售在100～500萬元以下，一般為5％～10％；銷售在500～1000萬元以下，一般為3％～5％；1000萬元以上一般為1％～3％)；二是由代理商自己出業(yè)務員來協(xié)助廠家運做這個市場或推廣這款產(chǎn)品，廠家在年底時給代理商增加2％～3％的銷售獎勵。不管代理商選擇哪種方案，這些市場人員必須由廠家進行管理。從實際操作來看，剛開始與我們合作的代理商以及一些實力較小的代理商基本上選擇了第一種合作方式，就是由公司給他們請市場人員并承擔底薪；而有實力、或與我們合作了兩年以上的代理商都會選擇第二種合作方式，即單獨成立自己的業(yè)務團隊，愿意到年底多拿幾個點的獎勵。實踐經(jīng)驗證明，愿意多拿幾個點的代理商往往對自己的預估銷售判斷比較準確，拿到的獎勵也遠遠高于公司為他請市場人員的費用，也就能多賺錢；而選擇第一種方式的代理商則是害怕前期虧本，寧肯后期少賺一點也心甘情愿，但這種代理商往往很難做大做強，尤其是遭遇瓶頸后再難有大的發(fā)展。

打破常規(guī)，多導入項目制

一般來說，代理商的編制里都是流通、商超、酒店、特通部等常規(guī)業(yè)務部門，很少有代理商為了推廣某個品牌或者某個新品成立單獨的項目部來運作，前面說到的注冊成立新的公司也是為了應對不同競爭廠家的需要不得已而為之。其實，導入項目制是為了打破常規(guī)部門不愿意推新品的尷尬，讓新品進入成長的快車道，一旦推廣成功再整合進常規(guī)部門。導入項目制還有一個好處就是讓代理商對應廠家的資源，讓來自廠家的支持集中在項目組身上使用，以免造成分散，失去了費用投放的威力。代理商打造成功的新品越多，對市場上網(wǎng)絡商的影響力就越大，對廠家的吸引力也越大，爭取的費用就越多，市場也會步入一個良性循環(huán)。

學會借用外腦，聘請職業(yè)經(jīng)理人

不是只有廠家才需要請外腦，想做大的代理商同樣需要外腦的支持。代理商請外腦是為了幫助自己得到切實的提升，站在行業(yè)的高度去發(fā)展壯大自己，少走一點彎路。但也不能完全把自己的公司交給外腦去打理，最好的做法就是借用外腦的思想由自己負責組織實施，對于一些連自己都沒辦法實施的想法就不要去執(zhí)行，勞民傷財?shù)氖逻€是少做一點為好。另外，能夠做到一定規(guī)模的代理商，還是采用家族式管理往往會出現(xiàn)很多問題，這時聘請職業(yè)經(jīng)理人管理就會很好地解決一些沖突。同時，由于眼界的不同，相互之間的碰撞也會讓代理商多一些想法，有利于把企業(yè)進一步做大。

做大的代理商很多，一個地方年銷售幾千萬的代理商一抓一大把，但這些代理商只能說其銷售額做大了，不能說企業(yè)本身就很強大了。因為一旦有風吹草動，某個品牌收回代理權了，它馬上就會像吹爆的氣球一樣癟下去。而那些真正經(jīng)得起風吹雨打，不會因為某個品牌的丟失而影響自己在市場上的地位，且每年上繳的稅收和所創(chuàng)造的利潤一樣多的代理商，才真正算是做大做強了。