韌性

魯渝華

“韌”，不僅是堅(jiān)韌，是意志品質(zhì)的頑強(qiáng)堅(jiān)毅；也是柔韌，是企業(yè)組織善于預(yù)判外部變化、靈活應(yīng)對(duì)的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

在動(dòng)態(tài)的商業(yè)大環(huán)境下，“韌性”對(duì)于正在摸索的中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)疑有著至關(guān)重要的意義。

這無(wú)疑是個(gè)有趣的現(xiàn)象，十年前富豪榜上的富豪們風(fēng)光顯赫，但十年后的今天，能夠活下來(lái)似乎都成了一種驕傲的資本。

據(jù)調(diào)查，如果以每五年為界，五年前注冊(cè)的企業(yè)能存活到五年后的只有大約6%～7%，而如果以十年來(lái)說(shuō)，十年前注冊(cè)的企業(yè)能存活到十年后的只有大約2%～3%，而如果用一百年來(lái)說(shuō)，一百年前注冊(cè)的企業(yè)能存活到百年后的只有大約不到千萬(wàn)分之一。所以，站在一個(gè)企業(yè)角度而言，活得長(zhǎng)才是硬道理。

為什么有的企業(yè)匆匆而過(guò)？為什么有的企業(yè)基業(yè)常青？那些活得好又活得久的企業(yè)基因是什么？

縱觀那些失敗的企業(yè)，它們從來(lái)不缺乏戰(zhàn)略、規(guī)劃、理想、執(zhí)行甚至包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人超強(qiáng)的本領(lǐng)，他們每走一步大膽決策、小心求證，看起來(lái)無(wú)懈可擊，然而事實(shí)上常常是，在遇到一個(gè)小小的政策調(diào)整、危機(jī)事件、資金鏈危機(jī)、投資失誤……“看起來(lái)不錯(cuò)”的企業(yè)一夜之間崩潰，從此萬(wàn)劫不復(fù)。而縱觀那些依舊活著的企業(yè)，看起來(lái)依舊是那么不溫不火、不露聲色，按照自己的節(jié)奏，合著市場(chǎng)的節(jié)拍，當(dāng)快則快、當(dāng)慢則慢，有效地保持著一種柔韌的溫度。

當(dāng)我們回頭看那些改革開(kāi)放三十年來(lái)，那些活得長(zhǎng)、做得大、走得好的企業(yè)家們，從柳傳志、張瑞敏、王石、劉永好、鄭永剛，到較新一代的馬云、張朝陽(yáng)、潘剛、周成建，他們通常都具有以下相同的特征，在資源整合之道上很大程度上反映了中國(guó)特色從而保持發(fā)展的高速度，同時(shí)又在進(jìn)步之道上廣泛學(xué)習(xí)，不斷對(duì)原有模式進(jìn)行修正；他們不是沒(méi)有犯錯(cuò)誤，而是透過(guò)多元的學(xué)習(xí)機(jī)制擁有對(duì)錯(cuò)誤的快速修正能力；他們不是沒(méi)有猶豫，但是他們?cè)黾拥氖菍?duì)自己選擇的發(fā)展方向的更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臈l件限制，而不是簡(jiǎn)單放棄，而最重要的一點(diǎn)，他們是在堅(jiān)持中反思自己，在探索中尋找實(shí)現(xiàn)自己原來(lái)方向的新形式。他們是有理想的改良主義者，同時(shí)又是有高度主見(jiàn)的積極學(xué)習(xí)者。這就是他們對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理中韌的意義與定義的注解，也是他們對(duì)于韌的方式的豐富性與能動(dòng)性的演繹，更是他們向我們展示的韌之可鑒性魅力。

——答案就是，它們比一般的企業(yè)具有更強(qiáng)的韌性。

張瑞敏說(shuō)，一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家必須要具備兩方面的特質(zhì)，一個(gè)是悟性，一個(gè)是韌性。后者，恰是讓企業(yè)活得更長(zhǎng)久的基因。

“韌”，不僅是堅(jiān)韌，是意志品質(zhì)的頑強(qiáng)堅(jiān)毅；也是柔韌，是企業(yè)組織善于預(yù)判外部變化、靈活應(yīng)對(duì)的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

尤其在現(xiàn)今動(dòng)蕩的商業(yè)時(shí)代，各種誘惑層出不窮，商業(yè)模式漫天飛舞，社會(huì)變革一目十行，新興業(yè)態(tài)眼花繚亂，韌不僅能體現(xiàn)企業(yè)一種在變化中生存的本領(lǐng)，更能讓企業(yè)找到安身立命的“根本”，在錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中保持清醒和有效的核心競(jìng)爭(zhēng)武器。

這個(gè)時(shí)候，我們特別需要“韌”的精神。外部的“不確定性”確實(shí)難以預(yù)見(jiàn)，但是，通過(guò)“韌”的斗爭(zhēng)，可以最大限度地克服“不確定性”的影響，將企業(yè)導(dǎo)向確定的彼岸

剛?cè)崾⑿麘选粋€(gè)晚清實(shí)業(yè)家的生存與發(fā)展策略

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業(yè)又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強(qiáng)度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業(yè)，韌意味著：

晚清的盛宣懷和胡雪巖無(wú)疑是兩個(gè)登峰造極的商人，與胡雪巖晚節(jié)不保相異的是，盛自始至終都是個(gè)成功的商人。在晚清復(fù)雜而有些腐敗的大環(huán)境下，盛宣懷要?jiǎng)?chuàng)辦實(shí)業(yè)無(wú)疑有較大的難度。但從一開(kāi)始，他便抱定“商辦為主”(即扶持民用工業(yè)企業(yè))的目標(biāo)。憑借其在官場(chǎng)奮斗的經(jīng)歷和過(guò)人的悟性，盛宣懷又覺(jué)得如果純粹由官僚辦企業(yè)或者官僚管理企業(yè)，效率低下，無(wú)法與外商競(jìng)爭(zhēng)，因此他采用了民間募資、滾動(dòng)發(fā)展、政策壟斷經(jīng)營(yíng)等措施，有效地利用了商業(yè)的規(guī)則和政策。

另一方面，作為一個(gè)三品官員，盛宣懷曾多次被彈劾并被貶謫，屢遭棄用。不過(guò)他用或自貶或戴罪立功的方式，總能東山再起，由此創(chuàng)下了晚清時(shí)期最為龐大的一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體：第一家民用航運(yùn)企業(yè)——輪船招商局；第一家電訊企業(yè)——中國(guó)天津電報(bào)總局；第一家內(nèi)河小火輪航運(yùn)公司——山東內(nèi)河小火輪航運(yùn)公司；第一條南北交通大動(dòng)脈——盧漢干線鐵路；第一家近代股份制銀行——中國(guó)通商銀行……

盛宣懷之所以能在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中取得極大的成功，在于其很好地把握了“韌”的尺度。一是作為洋務(wù)派的典型代表，他始終認(rèn)定“實(shí)業(yè)救國(guó)”這個(gè)大方向和目標(biāo)；其次，目標(biāo)確立，不斷地求解，找到有效做實(shí)業(yè)的方法；第三，在整個(gè)過(guò)程中，針對(duì)各種情況，不斷做出調(diào)整和應(yīng)變。

由此可見(jiàn)，韌性對(duì)于企業(yè)、對(duì)于企業(yè)家的重要性。

同盛宣懷那個(gè)時(shí)代類(lèi)似的特征是，中國(guó)社會(huì)正處在一個(gè)不斷變革的階段，中國(guó)的企業(yè)家們面臨著外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)內(nèi)部隨時(shí)調(diào)整的局面。在這個(gè)過(guò)程中，很好地堅(jiān)持企業(yè)的方向（即堅(jiān)韌）；并在此過(guò)程中不斷地應(yīng)變（即柔韌），確是很多企業(yè)得以長(zhǎng)久立命的法寶之一。

著名管理咨詢專(zhuān)家謝祖樨在《方向》一書(shū)也講述了類(lèi)似的道理。通過(guò)研究，他把企業(yè)的DNA分為七類(lèi)。而韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)在謝看來(lái)是最有前景的企業(yè)類(lèi)型，它意味著企業(yè)非常靈活，能迅速根據(jù)外部市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整，卻始終堅(jiān)持清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。br>

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業(yè)又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強(qiáng)度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業(yè)，韌意味著：

1.針對(duì)目標(biāo)之持續(xù)用力。在戰(zhàn)略方向上，一旦明確目標(biāo)，就選擇堅(jiān)持。有韌性的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，充分考慮宏觀的大環(huán)境和企業(yè)的小環(huán)境，并不輕易改變目標(biāo)。

2.著眼于長(zhǎng)中短策略協(xié)調(diào)，資源分配布局的合理堅(jiān)持。有韌性的企業(yè)在明確了目標(biāo)后，通常會(huì)針對(duì)目標(biāo)選擇相應(yīng)的策略，圍繞此目標(biāo)配置和積聚相應(yīng)的資源，并有分層級(jí)、分階段達(dá)到目標(biāo)的分解步驟和手段。

3.不輕言放棄大方向，又在動(dòng)態(tài)中對(duì)形勢(shì)的要求有所回應(yīng)，作適當(dāng)?shù)貙?duì)策堅(jiān)持。在執(zhí)行的過(guò)程中，還會(huì)遇到各種變化的大環(huán)境，有韌性的企業(yè)通常會(huì)在動(dòng)態(tài)中作出判斷和分析，分清有利和不利因素，對(duì)各種變化作出反應(yīng)和應(yīng)對(duì)。

4.注重學(xué)習(xí)并以更為高效和新穎的方式，革新原有堅(jiān)持方式。企業(yè)做大做強(qiáng)就是一個(gè)資源更大化、效率更優(yōu)化的過(guò)程，因此，在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中，有韌性的企業(yè)總是時(shí)時(shí)用高效和新穎的方式革新原有堅(jiān)持方式。

5.將團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)放在個(gè)人控制欲之前。有韌性的企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并有一套清晰的企業(yè)價(jià)值觀，所有成員都理解企業(yè)生存的價(jià)值。

6.在堅(jiān)持中對(duì)消費(fèi)者與合作伙伴的利益更有包容之心。具有韌性的企業(yè)總能對(duì)其外部資源具有很強(qiáng)的包容性，在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也總能為他人帶來(lái)價(jià)值。

我們耳熟能詳?shù)摹案淖儭保鋵?shí)就是培養(yǎng)企業(yè)的“韌性”。我們所說(shuō)的企業(yè)成長(zhǎng)壯大的過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)“韌性不斷發(fā)揮作用”的過(guò)程。

很多優(yōu)質(zhì)的企業(yè)之所以失敗，往往不是因?yàn)槿狈Y源、戰(zhàn)略、人才，而是因?yàn)槿狈g性。

2008年10月14日，東莞排名前十位的玩具代工企業(yè)香港合俊集團(tuán)被香港金融部門(mén)清盤(pán)，其在東莞樟木頭鎮(zhèn)的合俊和俊領(lǐng)兩家玩具廠隨即關(guān)閉，一夜之間，7000多人被拋向街頭。

事發(fā)后，合俊集團(tuán)的老板不知去向。

當(dāng)?shù)卣Q(chēng)，合俊破產(chǎn)的外部原因在于，出口美國(guó)玩具大幅下滑，市場(chǎng)萎縮，人民幣大幅升值、原材料價(jià)格上漲等。此外，勞動(dòng)力成本上升給企業(yè)的壓力也不小。但東莞當(dāng)?shù)孛襟w記者卻認(rèn)為，金融危機(jī)對(duì)合俊固然有影響，但憑合俊多年來(lái)的積累和現(xiàn)有的規(guī)模，熬幾年應(yīng)該是沒(méi)問(wèn)題的。因?yàn)楹峡〖瘓F(tuán)是全球知名玩具代工商，年銷(xiāo)售額超過(guò)7億港元，在全球玩具行業(yè)舉足輕重。“為什么比合俊實(shí)力差很多的大批中小玩具廠都沒(méi)倒，合俊卻倒了？”

記者認(rèn)為，對(duì)于合俊的倒下，金融危機(jī)僅是壓倒駱駝的“最后一根稻草”，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型不成功才是最主要的原因。合俊的老板2007年以3.09億港元的代價(jià)在福建買(mǎi)了個(gè)銀礦，但至今沒(méi)拿到開(kāi)采許可證，無(wú)法給公司帶來(lái)收益。幾個(gè)億砸下去，卻一塊銀子也沒(méi)挖上來(lái)。銀礦不斷抽血，玩具廠失血嚴(yán)重，公司開(kāi)始債臺(tái)高筑。截至2008年6月底，該集團(tuán)總負(fù)債高達(dá)5.32億元，其中流動(dòng)負(fù)債便達(dá)5.3億元；凈負(fù)債比率為71.8%，比2007年增長(zhǎng)30%。

合俊集團(tuán)股份已于10月15日停牌，停牌前股價(jià)為0.099港元，近15個(gè)月內(nèi)股價(jià)縮水幅度高達(dá)95%。最后導(dǎo)致資金鏈斷裂。

合俊公司的境遇只是東莞眾多出口加工制造企業(yè)的一個(gè)縮影。

近年來(lái)，在內(nèi)外擠壓的大環(huán)境下，大家都看到了外向型代工企業(yè)發(fā)展空間日益收窄。擺在老板們面前的路主要有兩條：一是收縮戰(zhàn)線，死扛著過(guò)冬等待轉(zhuǎn)機(jī)；二是主動(dòng)突圍，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型。作為上市公司的合俊可能對(duì)業(yè)績(jī)的追求更迫切，缺乏韌性，不能很好地堅(jiān)持玩具主業(yè)，突發(fā)奇想要去開(kāi)銀礦，就把前些年積累的自有資金都投到了新項(xiàng)目上，結(jié)果一遇到外部沖擊，拉斷了資金鏈，就成了一個(gè)“找死”的樣本。

當(dāng)年的廣州太陽(yáng)神也是這樣一個(gè)缺乏韌性的典型案例。在企業(yè)剛顯出輝煌的時(shí)候，“聽(tīng)不得任何反對(duì)意見(jiàn)”的太陽(yáng)神掌門(mén)人懷漢新便迫不及待地在一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東等地相繼組建成立了數(shù)十個(gè)“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”。結(jié)果是，各地成立的公司、各個(gè)投資的項(xiàng)目大多以失敗而告終，再之后，保健品市場(chǎng)調(diào)整、國(guó)家監(jiān)管政策出臺(tái)，太陽(yáng)神很快便消失于公眾的視線當(dāng)中。

很顯然，太陽(yáng)神和合俊一樣，犯了大多數(shù)失敗的企業(yè)典型的“韌性缺乏”的錯(cuò)誤。

1.缺乏明晰和堅(jiān)持的戰(zhàn)略。企業(yè)究竟是做什么的？主業(yè)是什么？到后來(lái)概念模糊，什么錢(qián)都想賺，什么都沒(méi)賺到；

2.浮躁。企業(yè)舍本逐末將大量無(wú)形和有形資產(chǎn)投入了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新領(lǐng)域，對(duì)安身立命的保健品主業(yè)，認(rèn)為“像可樂(lè)一樣靠一個(gè)配方就可以長(zhǎng)命百歲”，對(duì)于未來(lái)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備；

3.個(gè)人控制能力過(guò)強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)能力削弱，企業(yè)缺乏足夠的應(yīng)變能力；

4.在一個(gè)錯(cuò)誤而模糊的戰(zhàn)略下，企業(yè)無(wú)法再有效地配置資源和人才。

一些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)最終未能成為卓越和常青的企業(yè)，很大程度上就在于企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，面對(duì)各種誘惑，一是不能對(duì)已有的戰(zhàn)略目標(biāo)再堅(jiān)持；其次是想當(dāng)然地放大已有的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，不能對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境做出相應(yīng)的調(diào)整，或在突然改變的環(huán)境面前缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備。

這些，都是我們通常所稱(chēng)的“韌性的敵人”。

在這個(gè)金融危機(jī)突如其來(lái)的冬天，誰(shuí)的手中握著現(xiàn)金，誰(shuí)就最具有韌性，安全過(guò)冬。

我們耳熟能詳?shù)摹案淖儭?，其?shí)就是培養(yǎng)企業(yè)的“韌性”。我們所說(shuō)的企業(yè)成長(zhǎng)壯大的過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)“韌性不斷發(fā)揮作用”的過(guò)程。

把魯冠球比喻成中國(guó)企業(yè)界中的“忍者神龜”再恰當(dāng)不過(guò)。

著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波不久前去拜訪萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球。這位打鐵匠出身的農(nóng)民企業(yè)家已經(jīng)辦了39年的企業(yè)了。63歲的他問(wèn)吳曉波：“我孫子說(shuō)我是忍者神龜，這到底是好還是壞？”吳曉波連忙告訴他忍者神龜很好，這比喻很形象。試想若沒(méi)有像烏龜那樣的外殼，怎能度過(guò)嚴(yán)冬呢？

龜者，長(zhǎng)壽也：從1969年創(chuàng)辦萬(wàn)向以來(lái)，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過(guò)了小半個(gè)世紀(jì)；神者，神通廣大也：魯冠球把一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)公司；而忍耐則是這位中國(guó)最長(zhǎng)壽的企業(yè)家的最大特點(diǎn)：與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來(lái)緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。

其實(shí)，1969年成立的萬(wàn)向啟動(dòng)資金全部來(lái)自于魯冠球個(gè)人投入的4000元，但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀(jì)八十年代，魯冠球才開(kāi)始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時(shí)他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權(quán)，爭(zhēng)取控制權(quán)”。1983年，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達(dá)成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢(qián)買(mǎi)不管”的戰(zhàn)術(shù)，從當(dāng)時(shí)企業(yè)的3000萬(wàn)凈資產(chǎn)中劃出1500萬(wàn)作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬(wàn)向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。

這恐怕是全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開(kāi)了最敏感的地帶，并沒(méi)有為自己爭(zhēng)取個(gè)人股份，為日后的漸變留下無(wú)限的可能性。

在萬(wàn)向集團(tuán)，雖然也執(zhí)行內(nèi)部持股計(jì)劃，但所有者權(quán)益并未明晰到每個(gè)員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬(wàn)向美國(guó)公司，魯冠球卻于2001年開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革試點(diǎn)，獨(dú)創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)者基金，通過(guò)創(chuàng)造增量資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)新股的方式，將基金逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過(guò)40％的公司股權(quán)。

萬(wàn)向集團(tuán)于2000年6月收購(gòu)華冠科技，而直到四年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬(wàn)向三農(nóng)，讓其成為華冠科技第一大股東。萬(wàn)向集團(tuán)名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬(wàn)向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無(wú)疑是魯冠球在對(duì)萬(wàn)向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。

“小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范?！币舱沁@種大膽嘗試、小心求證的行事作風(fēng)，使得萬(wàn)向所走的每一步都在制度和法律的框架下、同時(shí)又在制度和法律中間游刃有余，比起和他同一時(shí)代、早已消失的第一代企業(yè)家而言，魯冠球的“韌性”無(wú)疑起著決定性作用。

“史上最牛的村官”、同樣屹立50年不倒的吳仁寶，則把自己半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個(gè)字：五十年代“聽(tīng)”，上面說(shuō)啥就做啥；六十年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧，就改為暗頂；七十年代“拼”，拼命大干；八十年代“醒”，實(shí)事求是、加快發(fā)展；九十年代“警”，警惕腦子不清爽，說(shuō)錯(cuò)話干錯(cuò)事。

雖然魯冠球和吳仁寶這兩位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家文化程度不高，但兩者都深深懂得“活下來(lái)才是硬道理”這個(gè)基本的命題，因此他們所選擇的方式是跟隨動(dòng)態(tài)的變化，規(guī)避政策雷區(qū)，以婉轉(zhuǎn)但又不失藝術(shù)的韌性方式，來(lái)逐步達(dá)到自己的目標(biāo)。這無(wú)疑是一種漸入佳境的境界，也正因如此，他們的企業(yè)活得更長(zhǎng)久，也使企業(yè)形成了一個(gè)對(duì)各種信息更為敏感的反應(yīng)機(jī)制。

此所謂韌性的規(guī)則之一。

再大的困難也要堅(jiān)持下去，同時(shí)又兼?zhèn)漭^強(qiáng)的靈活性。這種堅(jiān)韌，首先是建立在對(duì)宏觀大勢(shì)的正確判斷上。

載人地球衛(wèi)星在返回地面時(shí)，由于衛(wèi)星表面與大氣摩擦，導(dǎo)致表面溫度過(guò)高，有幾分鐘，主控室的指揮系統(tǒng)里接收不到衛(wèi)星的任何信號(hào)，此謂“盲區(qū)”。

在做企業(yè)的過(guò)程中，往往由于政策的調(diào)整、環(huán)境的改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的刻意打壓等造成一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)無(wú)法辨清方向、“失明”的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在沒(méi)有任何參照物可辨時(shí)，企業(yè)家們能做的，就是在盲區(qū)里堅(jiān)持先前選定的路徑依賴(lài)。

李書(shū)福造車(chē)的故事，便是這樣一個(gè)堅(jiān)持路徑依賴(lài)的韌性故事。

1989年，已經(jīng)有了幾千萬(wàn)元的李書(shū)福眼見(jiàn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、對(duì)汽車(chē)需求將加大，于是冒出了造汽車(chē)的念頭。1994年，他決定先從生產(chǎn)摩托車(chē)做起。

當(dāng)時(shí)生產(chǎn)摩托車(chē)需要一紙目錄，李書(shū)福沒(méi)有。于是他采取了一條迂回救國(guó)的道路，找到了一家瀕臨倒閉的國(guó)有摩托車(chē)廠搞合作，花錢(qián)向?qū)Ψ揭粡堃粡埖刭I(mǎi)合格證，生產(chǎn)一臺(tái)就給他們幾百塊錢(qián)。這樣的狀態(tài)一直持續(xù)了將近十年，1998年，國(guó)家機(jī)械部才批給了吉利摩托車(chē)一紙準(zhǔn)生證。

但李書(shū)福覺(jué)得造摩托車(chē)不是自己的終極夢(mèng)想，于是接下來(lái)想造汽車(chē)。彼時(shí)，國(guó)家為應(yīng)對(duì)加入WTO后的沖擊，政策明確提出要扶植三大國(guó)有汽車(chē)集團(tuán)，所有的政策和資源向他們傾斜，民營(yíng)的吉利等被排除在外，連挨邊的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

李書(shū)福不得不曲線救國(guó)，與有準(zhǔn)生目錄的德陽(yáng)監(jiān)獄合作，將工廠建在了監(jiān)獄里，合資生產(chǎn)一種像轎車(chē)但不是轎車(chē)的客車(chē)。不過(guò)，合作沒(méi)多久便宣告失敗。

幾年后，國(guó)家的政策依舊沒(méi)有松動(dòng)的跡象，同期很多做過(guò)嘗試的企業(yè)都放棄了，李書(shū)福卻選擇了堅(jiān)持，他堅(jiān)持的依據(jù)是，“民營(yíng)資本進(jìn)入汽車(chē)工業(yè)是遲早的事情，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本規(guī)律?！?/p>

1998年8月，在依舊沒(méi)有“目錄”的情況下，李書(shū)福在浙江臨海建起了吉利第一個(gè)汽車(chē)廠。次年，吉利又在寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建起了第二個(gè)汽車(chē)廠，提前做了準(zhǔn)備。

從1998年到2003年，國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策就像城堡大門(mén)一樣，嚴(yán)絲合縫，李書(shū)福以身軀一次次地撞擊，他在各種場(chǎng)合呼吁“給他一次失敗的機(jī)會(huì)”不下30次。

直到2003年，在李書(shū)福數(shù)年不懈的努力下，吉利汽車(chē)終于獲得了想要的一紙批文。2008年，吉利已經(jīng)成為了民營(yíng)的汽車(chē)巨頭，年銷(xiāo)售額數(shù)十億元。李書(shū)福事后評(píng)價(jià)，“這是早晚的事情，不過(guò)感覺(jué)來(lái)得遲了一點(diǎn)”。

縱觀李書(shū)福的堅(jiān)韌，就是具有比較強(qiáng)的意志，同時(shí)又兼?zhèn)漭^強(qiáng)的靈活性。當(dāng)然，這種堅(jiān)韌，首先是建立在對(duì)宏觀大勢(shì)的正確判斷上，即李書(shū)福知道民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律，雖然看起來(lái)在一定的現(xiàn)實(shí)情況下，一定階段內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)。反觀那些中途放棄的人，也許就沒(méi)李書(shū)福這么幸運(yùn)和敢于堅(jiān)持。

做企業(yè)就是不斷尋找

最佳生存狀態(tài)

做企業(yè)永遠(yuǎn)有數(shù)不盡的危機(jī)，永遠(yuǎn)面臨倒下去的臨界點(diǎn)。做企業(yè)需要永遠(yuǎn)的謙卑，牢記時(shí)間的作用，時(shí)刻警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

任正非給人們展現(xiàn)的則是另外一種“剛?cè)岵?jì)”的堅(jiān)韌形象。

有這樣一則故事：華為總部有幾個(gè)年輕的財(cái)務(wù)雇員有一次在電梯里大發(fā)議論，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)一個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報(bào)銷(xiāo)的事在基地和總部之間跑來(lái)跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層，電梯門(mén)打開(kāi)，任正非挽著襯衣袖子從電梯角落里一言不發(fā)地?cái)D了出來(lái)。這些年輕人嚇得臉色蒼白，頭頂冒汗。

但是僅僅十來(lái)天后，那幾個(gè)在電梯里發(fā)牢騷的員工被告知：研發(fā)基地的賬務(wù)系統(tǒng)建立起來(lái)了，他們以后可以不必來(lái)回兩頭跑了。華為后來(lái)還專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)意見(jiàn)收集中心，專(zhuān)門(mén)收集員工中的抱怨和意見(jiàn)。

飽經(jīng)世故的任正非不僅懂得用“剛勁”來(lái)沖擊企業(yè)陳腐的管理制度，也知道有時(shí)候應(yīng)該有“柔勁”，用“剛?cè)岵?jì)”的管理技巧，用“巧勁”和“堅(jiān)韌”撥動(dòng)市場(chǎng)的砝碼。

在剛勁上，任正非出手冷酷，通過(guò)那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”的超常手段，華為迅速崛起。華為崛起后，他于1997年初又推出了中國(guó)企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，并將之視為企業(yè)的天條，任何人不得違反；在企業(yè)目標(biāo)上，任正非給自己“畫(huà)地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界領(lǐng)先企業(yè)，為了使華為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，“華為要死死抓住核心技術(shù)，不管外界風(fēng)吹雨打，毫不動(dòng)搖”。

華為十幾年如一日，始終以能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和潛在增長(zhǎng)為目標(biāo)。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會(huì)精神領(lǐng)袖，更不是為了躋身為政府官僚。

在任正非看來(lái)，做企業(yè)就是不斷尋找一種最佳的生存狀態(tài)，更是一種服從，他必須忠誠(chéng)地服從來(lái)自客戶、市場(chǎng)、員工的每一個(gè)召喚。做企業(yè)永遠(yuǎn)有數(shù)不盡的危機(jī)，永遠(yuǎn)面臨倒下去的臨界點(diǎn)。做企業(yè)需要永遠(yuǎn)的謙卑，牢記時(shí)間的作用，時(shí)刻警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

當(dāng)中國(guó)公司把面對(duì)跨國(guó)公司的壓力傳遞給每一名員工的時(shí)候，全員創(chuàng)造力被激發(fā)的同時(shí)，員工抑郁癥便開(kāi)始頻繁發(fā)生了。推崇以心經(jīng)營(yíng)的任正非，為此殫精竭慮，出臺(tái)了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關(guān)照并安撫員工的身心。他飽含深情地寫(xiě)出了《我的父親母親》；在企業(yè)一度自我感覺(jué)良好握手相慶的時(shí)候，他又適時(shí)地寫(xiě)出了《華為的冬天》，冬天來(lái)臨時(shí)，華為早已涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)。

華為的成功，正是基于企業(yè)在運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中一種持續(xù)完善的堅(jiān)韌。這種堅(jiān)韌表現(xiàn)在，讓企業(yè)內(nèi)部形成一種持續(xù)創(chuàng)新的張力，為著某個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)而不斷創(chuàng)新，不斷謀求提高企業(yè)的效率。雖然華為在此過(guò)程中，世界IT形勢(shì)和格局幾經(jīng)波折和變化，但華為在各種環(huán)境下總能應(yīng)對(duì)自如，反倒愈加強(qiáng)大。

在這種充滿了動(dòng)蕩和希望的年代里，循律而動(dòng)，慎獨(dú)勇猛，是為商者應(yīng)該培養(yǎng)的品質(zhì)。

——吳曉波

循律而動(dòng)，慎獨(dú)勇猛

——如何做個(gè)有韌性的企業(yè)

認(rèn)識(shí)韌性，不僅是認(rèn)識(shí)企業(yè)一種生存的本領(lǐng)，更是要了解優(yōu)質(zhì)企業(yè)如何常青的基因和方法論。那些具有韌性的企業(yè)通常有比別人更強(qiáng)的適應(yīng)能力、更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、更為明確的企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)又兼?zhèn)涓鼜?qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，“韌性”是企業(yè)在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，必須具備的一門(mén)功課。因此，它們對(duì)企業(yè)各個(gè)方面加以改進(jìn)，以為健全的制度、嚴(yán)格的管理和性格的忍耐就能達(dá)到相應(yīng)的效果。事實(shí)上，你的企業(yè)是否具備足夠的“韌性”，取決于你是否已經(jīng)解決好以下幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：

一、你的企業(yè)是否建立了優(yōu)秀的組織基因？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于優(yōu)秀的組織基因，即通過(guò)公司內(nèi)部的工作流程、體制、文化和領(lǐng)導(dǎo)力的有機(jī)組合，形成組織的綜合學(xué)習(xí)能力，這才是企業(yè)所需認(rèn)真修煉的內(nèi)功，一旦建立了這樣的優(yōu)勢(shì)，才是可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在新的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將表現(xiàn)為通過(guò)內(nèi)部協(xié)調(diào)性表現(xiàn)出一種韌力。這種韌力和彈性表現(xiàn)為一種意識(shí)、組織內(nèi)在主動(dòng)去適應(yīng)不斷發(fā)生的驟變的能力。

二、你的企業(yè)是否具有一個(gè)預(yù)期能力和組織彈性的戰(zhàn)略？傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通常只考慮顧客、公司、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這三方面的因素，但事實(shí)上，企業(yè)的戰(zhàn)略還應(yīng)考慮一點(diǎn)，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是在一定的格局下進(jìn)行的。一個(gè)具有韌性的企業(yè)總是善于關(guān)注行業(yè)格局、經(jīng)濟(jì)格局和政策格局，也就是要設(shè)身處地地考慮到企業(yè)所處的大背景。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略正確與否，決定于它是否適合企業(yè)所處或?qū)⑺幍氖袌?chǎng)格局。

肯德基和麥當(dāng)勞于上世紀(jì)八十年代同期進(jìn)入中國(guó)，肯德基認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)將迎來(lái)快速的發(fā)展，在謹(jǐn)慎地制定自己的商業(yè)模式后，他們陸續(xù)投入大量的資金，將業(yè)務(wù)在中國(guó)迅速鋪開(kāi)，如今，中國(guó)已經(jīng)成為了肯德基全球收入的第二大來(lái)源。反觀麥當(dāng)勞，在舉棋不定和小心求證中浪費(fèi)了大量的機(jī)會(huì)。星巴克在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，在一些城市也采取合資等靈活的策略，通過(guò)一種韌性的方式很好地解決了風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

三、你的企業(yè)是否有一套具備韌性的管理模式和制度？在中國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)都是一言堂企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部管理上常陷入形而上的境地。很多時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力來(lái)自于公司領(lǐng)導(dǎo)者、老板對(duì)某個(gè)目標(biāo)的具體要求，而組織系統(tǒng)只是一種配合性的執(zhí)行力。但事實(shí)上，企業(yè)到了一定的階段，往往就會(huì)超出老板或企業(yè)的內(nèi)部控制的極限，結(jié)果反而會(huì)帶來(lái)更大的混亂。

企業(yè)的組織行為特性經(jīng)常處于變化當(dāng)中，因此，任何企業(yè)都不可能憑借一套僵化的制度解決制度本身的問(wèn)題，所以強(qiáng)調(diào)制度化的具備韌性的管理模式尤為重要。

百度就是這樣一家具備韌性管理的公司。在百度公司里，你可以穿拖鞋、短褲上班，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間平時(shí)都以雅號(hào)相稱(chēng)，一切顯得親切而和諧。但當(dāng)遇到重要決策的時(shí)候，公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和唯一性。一收一放，一張一弛，彰顯韌性之道。