ＩＴ渠道融合，模式沖突如何平息？

高春利

只做渠道還是只做直銷的問題將不重要：重要的是企業(yè)能否在最短的時間內響應消費者的需求。

8月26日，聯(lián)想宣布與淘寶網合作在網上開設基于B2C業(yè)務的網絡旗艦店，主要銷售其旗下s9／S10產品。無獨有偶的是，另外一家IT巨頭DELL也早已在淘寶網建立自己的專賣旗艦店。不僅這兩家IT巨頭，其他IT數(shù)碼產品公司也越來越多地關注網絡渠道的建設。是B2C超級的利益誘惑使然，還是各IT廠家在慘烈的競爭面前做出的無奈選擇?這是一個值得深思的問題。

銷售模式的融合

DELL是IT領域直銷經營模式的鼻祖，自創(chuàng)立之初就以其高速的增長向世人宣示了這種模式的威力；與其相對應的是，聯(lián)想自始至終都是建立在渠道的基礎之上，可謂“渠道興則企業(yè)興，渠道亡則企業(yè)亡”，其企業(yè)發(fā)展的歷史就是IT渠道發(fā)展的歷史見證。傳統(tǒng)的渠道概念不外乎是借用經銷商的分銷力量，通過一定的價值轉讓，把產品快速送達消費者手中；而直銷模式則是廠家直接把產品送達消費者手中，摒棄經銷商的中間作用，把價值直接轉嫁給消費者。但到底是直銷模式先進還是渠道銷售具有殺傷力，爭論莫衷一是。

有趣的是，今年，一直固守于“直銷模式”的DELL開始高調宣稱向渠道進軍；而今，號稱以渠道起家的聯(lián)想也開始試水網絡直銷。透過這些現(xiàn)象，既能看到這兩大巨頭的無奈，也能說明一個關于營銷的本質命題，那就是什么樣的經營模式并不重要，重要的是誰的產品能最大程度的接近消費者并快速為消費者所知。

從這種意義上理解，直銷模式已經開始借力渠道模式，而渠道模式也開始滲透直銷模式，這兩者間水火不容的局面將漸漸出現(xiàn)彼此融合的趨勢。但同時一個非常嚴峻的問題也擺在了這兩種典型模式的經營者面前，那就是因產品價格而將導致的“產品通路”彼此沖突的問題。(見表一：渠道模式和直銷模式的比較)

立體通路

雖然，上述這三點將成為通路整合的核心難點，但并不能說整合在一起是不可能完成的任務。筆者依據(jù)自己多年營銷咨詢的經驗，將這種整合的模式稱為構建企業(yè)“立體通路”模式，其要點如下：

1、建立產品專賣店體系，以其為平臺，整合經銷商資源，既實現(xiàn)網點擴張和滲透，又實現(xiàn)了產品物流和服務的落地。

2、對產品標準化并進行分類和定價，按不同通路投放，避免不同通路間的沖突。

3、建立基于互聯(lián)網的信息管理平臺，利用現(xiàn)有渠道網絡體系，實現(xiàn)“就近出貨，就近結算，就近服務”的構想。通路結構模式示意圖如圖1所示。

由圖1可以看出，經銷商渠道負責當?shù)氐腒A、下級零售商網絡建設和維護、本地專賣店體系的搭建，目的是實現(xiàn)實物產品快速流通到消費者手中，同時完成資金流轉平臺和最后售后服務的跟進。經銷商在此時已經不單純是具有買賣關系的合作伙伴，而上升到具有長遠共同利益的合作伙伴；在這個時候，該經銷商在消費者的眼中就是工廠品牌的化身和代言。該體系也就是我們現(xiàn)在傳統(tǒng)認為的渠道經銷商體系，這必須是客觀存在的，以此來消除因消費者信息不對稱造成的懷疑和因此帶來的交易成本的提高。

隨著科技的發(fā)展和經濟水平的提升，現(xiàn)在的交易采購模式越來越有向互聯(lián)網靠攏的趨勢，尤其是在一二級市場。右側虛線部分的直銷平臺就是通過廠商自身品牌的吸引力來達到貨物的快速流通，但這樣勢必帶來非常渠道的經典問題——渠道沖突。因為以經銷商為核心的分銷體系的核心就是利益的誘導，一旦有了該直銷平臺，勢必會因該平臺巨大的利潤空間而導致渠道價值鏈體系的價格沖突，從而使得以經銷商為核心的渠道體系受到強烈的沖擊。這些風險的存在是顯而易見的，但并不是沒有解決的方法。筆者結合實戰(zhàn)特點提供如下建議：

思路一：同樣的產品，統(tǒng)一的價格體系，無論是直銷平臺還是渠道平臺的最終出貨價是一致的，這需要廠家加強市場的管理。如果有人懷疑渠道價格的管控，請解讀王老吉對終端零售價格的管控案例，筆者在此不再贅述。

思路二：利用標準化部件的產品戰(zhàn)略，形成不同渠道的差異化銷售。人人都說IT同質化嚴重，其實是市場沒有找到差異化的要害。市場的差異化有時候不是單純速度、器件、配置等看得見、摸得著的差異，有時候更多的是概念的差異化，只要選中了一個訴求點和競品形成差異并不斷強化，則該差異點就成為該產品的最顯亮的標志。如早期的IBM筆記本就沒有從配置上和競品比拼，而是從“尊貴”上入手和競品形成差異，直到現(xiàn)在仍舊可以稱得上是經典。饒有趣味的是，即使現(xiàn)在被聯(lián)想收購，同樣的機器，有紅綠藍三色標的IBM和有LENOVE標的筆記本在消費者心目中的地位依舊是不一樣的，這就是差異化的魅力。由此推想，直銷和渠道分銷完全可以通過差異化來達到渠道的區(qū)隔，有時候甚至是同樣的機器配置和主板。

思路三：由直銷平臺產生訂單需求，然后根據(jù)其填寫的地址和區(qū)域將該訂單發(fā)往離該消費者最近的專賣店或代理商經營店配送，該專賣店具有三大職能，分別為送貨、現(xiàn)金交易、售后服務。該訂單銷量歸該配送商所有，接受公司統(tǒng)一考核，既能激發(fā)了該經銷商的激情，又解決了當?shù)厥酆蠓站S護的問題。最重要的是也讓專賣店主認為這個市場并不是廠家的，而是他這間店的，那么他對于市場的投入將大大增加。

當然，上述思路都是圍繞前文提到的三個要點展開的，這種新的立體渠道模式隨著消費者消費能力的提升和科學技術的發(fā)展將越來越明晰。未來，網絡將越來越普及，顧客的消費需求也將越來越不同，這種變化趨勢將極大程度地影響到人類的現(xiàn)有生活方式和采購習慣。只做渠道還是只做直銷的問題將不重要，重要的是企業(yè)是否能在最短的時間內響應了消費者的需求，尤其是在IT產品嚴重同質化的今天。