如何實現(xiàn)穩(wěn)定的人才管理

徐嘉鍇

高待遇、高職位，充分信任，為什么還是攏不住“人才”們的心?怎樣才能實現(xiàn)人才的穩(wěn)定呢?

企業(yè)肯定需要穩(wěn)定的人才秩序，特別是優(yōu)秀人才。優(yōu)秀的人才所做出的貢獻(xiàn)大約占企業(yè)的80％。這似乎又回到了20：80定律。企業(yè)需要優(yōu)秀的人才確保企業(yè)獲得順利的發(fā)展，企業(yè)宛如戰(zhàn)車，這架戰(zhàn)車的靈活程度、勇猛程度、防御能力、運行程度都依賴這架戰(zhàn)車的操作者的發(fā)揮、配合水平。當(dāng)然，這架戰(zhàn)車得有自己的指揮者。但促使這架戰(zhàn)車勇往直前，往往依靠的不是指揮者，而是操作這架戰(zhàn)車的“戰(zhàn)士”。

我們的許多指揮者深知“人才、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略”的重要性。特別在重視重用人才方面，八仙過海各顯神通。高待遇、高職位甚至超級信任(所謂超級信任就是違反原則的去授權(quán))以寵之，撫慰之。可謂含在嘴里怕化了，捧在手里怕飛了。但越是這樣，高管人員越是不穩(wěn)定，跳槽如跳傘運動，爭先恐后。大至世界級別的公司，小至國內(nèi)或區(qū)域公司，案例比比皆是。于是乎，很多企業(yè)把人才管理納入企業(yè)戰(zhàn)略高度，特別是高層人才管理問題，總是讓很多老總睡不好覺。

高職位不行，高待遇不行，超級信任也不行。那么，到底我們要以什么去穩(wěn)定人才的心?我在和一家有著幾千員工的企業(yè)家溝通時，發(fā)現(xiàn)他雖表面上很坦然，“我無所謂，走就走，有走就有來，不要緊。”但是我能看出他的擔(dān)憂。人才的流失肯定會給公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)帶來麻煩和損失，特別是關(guān)鍵^才的離職，導(dǎo)致公司的很多戰(zhàn)略無法按照計劃延續(xù)。企業(yè)運轉(zhuǎn)關(guān)鍵靠人，我們看到，很多快消品企業(yè)、電器行業(yè)、零售業(yè)巨頭企業(yè)等等，他們的泰坦尼克噩夢，不就是人才離去造成的么?

筆者同樣管理過企業(yè)。在這方面有了些許體會。

洞察人才的動機(jī)

作為指揮者，我們首先要洞察我們所需要的人才或者已經(jīng)在我們公司就職人才的心理。例如，他入伙我們的目的是什么?個人的背景會有很大不同，如剛畢業(yè)的高材生，如跳槽過來的人才。背景的不同，目的就有不同：1、有人需要一個安穩(wěn)的工作，這樣就有一筆穩(wěn)定的薪水；2、有人需要一個高級職位，能充分發(fā)揮自己的能力；3、有人需要一份高薪，滿足自己生活的需求；4、有人高職高薪兼之；5、有人需要一個平臺，盡管目前不是很合適，但是可以獲取鍛煉機(jī)會，作為實現(xiàn)自己未來目標(biāo)的基礎(chǔ)；6、有人需要的則是一個試手的平臺，至于未來，他自己都沒有考慮好。

一些高管在談到自己下屬的高級管理人才時一般都會說，這個人很不錯的，可怎么就走了?那么我們需要分析他們的心態(tài)。他此刻選擇這個公司的動機(jī)是什么?很多指揮者在遇見某一人才時，愛不釋手，賞識有加，相見恨晚。但是往往好景不長。以后我在引進(jìn)一些人才時，一般采取深入談心的方法。首先我會選擇一個很放松的地方，例如茶樓、咖啡廳，我的口袋里總是裝著一包煙，遇到煙民型人才，我就掏出來，與他共同點燃香煙。我會盡量了解一些他的家庭情況，教育情況，過去企業(yè)的情況，去發(fā)現(xiàn)他的一些遺恨或不滿的信息。一次，某酒業(yè)的一個省級老總來應(yīng)聘，在溝通時我發(fā)現(xiàn)他的離職是因為他希望回家工作，而回家的目的就是能照顧好長期癱瘓在床的老父親。我欣賞他的從業(yè)經(jīng)歷，也很想擁有這個人才，但理性告訴我，他的這個動機(jī)對今后的工作發(fā)揮是不利的。盡管從人性化的角度來看我的想法不很厚道，但是由于競爭的殘酷，我不得不考慮他所投放在工作上的能量(精力)。所以，最后我們沒有實現(xiàn)合作。

只要多給予點時間多和這些“人才”溝通，是能發(fā)現(xiàn)他們的心理動機(jī)的。決策者們不要輕易相信自己的眼睛，因為我們都沒有煉成火眼金睛。很多老總經(jīng)常對人事經(jīng)理說，你們?nèi)ジ悖抑灰娨幻婢托辛??！耙娨幻妗笔遣粔虻摹?/p>

避免“冰火考驗”

所謂火，那就是急不可待的立馬把人才安插到非常重要的崗位，冠以“總”的職務(wù)，熱得發(fā)燙。使人才坐火箭升到樹梢，給人才釀成“木秀于林”的巨大風(fēng)險。果然，最后人才就成為升得高摔得更疼的物體。所謂冰，就是有些企業(yè)老總喜歡先把人才擱置在一邊，任其發(fā)展，表面上不管不問，暗地里去考驗人才的適應(yīng)能力與水平。這個辦法會使人才感到背后有颼颼襲來的涼風(fēng)，自己熱氣騰騰的圖騰之志開始降溫，自己的選擇被打上問號，心情自然不是十分的爽。受排擠、未來不確定，感覺不到重用甚至被人背后“監(jiān)視”，大凡心情都會好不起來。人一郁悶，問題就肯定產(chǎn)生了。我知道的某企業(yè)引進(jìn)了4個博士后，在一個早會上，董事長興奮宣布，我們企業(yè)有了博士后了!一個企業(yè)擁有博士后，幾乎就意味著企業(yè)水平的升級。這四個都做他的助理，一個做信息總監(jiān)，一個做戰(zhàn)略總監(jiān)，一個做管理總監(jiān)，一個做市場總監(jiān)。一個月后，市場總監(jiān)離開；二個月后，管理總監(jiān)離開；三個月后，剩余的兩個總監(jiān)一起離走(說明：后者的離走當(dāng)然是受前面兩個的影響，不是工作所為)。同樣我也知道的另一家企業(yè)，從競爭對手那里挖來一個銷售總監(jiān)，大小會上也介紹了，接風(fēng)酒也擺了，但是最后任命為銷售助理。此人過來就是沖著總經(jīng)理的位置來的，而來了之后卻被任命為總經(jīng)理的助理。董事長的意圖是試用一段時間后，就采取任命行動。但是一個月后，這個總監(jiān)離開，他沒有去等待。

再是要給予合適的崗位尺度和薪資水平。這是很關(guān)鍵的。試用期是必須的，只是時間長短問題。這個試用期也叫磨合期，能不能適應(yīng)新企業(yè)的文化也是很關(guān)鍵的。這些都要通過現(xiàn)場磨合才能下定論。還是上述那個例子，如果董事長任命這個挖來的銷售總監(jiān)為董事長助理兼公司助理總經(jīng)理，問題就好多了?；蛘咧皇侨蚊麻L助理，協(xié)助管理營銷事務(wù)，也可以實現(xiàn)穩(wěn)定過渡。崗位和薪資設(shè)計都要有一個較大的提升空間，絕對不能一步到位是一個非常重要的原則。不能挫傷人才的積極心態(tài)，不去澆涼水，或者給人才造成被冷落的感覺。

德與才的關(guān)聯(lián)性

有一家乳品企業(yè)的用人原則是，有德有才，破格錄用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用。才與德同等重要。人們斷斷不會因為一個人有駕駛飛機(jī)的能力就把飛機(jī)交給他駕駛。企業(yè)也一樣，我們的銷售經(jīng)理離開我們的視線之后，很多方面也是無法限制的。德是什么?我認(rèn)為一是誠實守信；二是言行一致；三是個人對企業(yè)的毅力與信念。缺乏這個前提，我認(rèn)為不必繼續(xù)。再繼續(xù)，就是進(jìn)入了人才交易的環(huán)節(jié)了。

人才交易就是我出智力幫你解決問題，你給我報酬。例如你的鑰匙丟了，需要急開鎖的幫你打開門，門打開了，你給他錢完事。人才交易無論從什么角度講都潛在短期意識與行為。不考慮德而引進(jìn)的人才，實際上就是一場短期交易，隨時存在錢空人去的可能，對企業(yè)的運行是不利的。

假如我認(rèn)為這個人才有德但是才稍次些，好，我可以不給你馬上開飛機(jī)，但是我可以給你汽車開。你做不了銷售總監(jiān)，我可以讓你先做市場經(jīng)理或者銷售主管。我相信，你不會離開我的視線，就算離開，你也不會給我制造什么麻煩，甚至你會實現(xiàn)自我控制，把事情做好。

所以，要重點運用有德有才的人，要培育有德的人。要從德的角度來引導(dǎo)人才的個人生涯規(guī)劃與企業(yè)愿景相符。