構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行的管控平臺(tái)

林正大

在戰(zhàn)略執(zhí)行控制的三項(xiàng)工具中，計(jì)劃與報(bào)表是管理者對(duì)執(zhí)行控制、跟催的兩個(gè)基本的工具，而會(huì)議是核心。

在企業(yè)實(shí)踐中，戰(zhàn)略要想真正落地，必須直面兩個(gè)問(wèn)題：一是如何指揮與控制戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程；二是如何提升部門(mén)戰(zhàn)略執(zhí)行的效能；這兩個(gè)問(wèn)題如果不能有效解決，戰(zhàn)略落地仍然是一句空話。在本文，筆者主要對(duì)第一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行相關(guān)討論。

如何指揮與控制戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程?如何動(dòng)態(tài)地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的一些變化?在企業(yè)實(shí)踐中，大多依靠會(huì)議、報(bào)表、計(jì)劃來(lái)推動(dòng)。這些控制工具基本上每一個(gè)企業(yè)都會(huì)使用到，只不過(guò)使用的效能大相徑庭，原因在于很多企業(yè)沒(méi)有把這些常用的工具加以整合使之得以系統(tǒng)化地運(yùn)作，形成一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理與控制平臺(tái)。

戰(zhàn)略控制有兩個(gè)關(guān)鍵詞需要管理者深刻領(lǐng)悟，一是關(guān)鍵控制點(diǎn)，二是管理周期。瓶頸管理理論認(rèn)為，改善績(jī)效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，而是改進(jìn)最大約束因素的“瓶頸”，因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)的整體績(jī)效取決于瓶頸。管理者對(duì)下屬并不需要在戰(zhàn)略執(zhí)行的全程進(jìn)行跟催，只需要設(shè)置一些關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制即可。監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，通過(guò)檢查可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯(cuò)誤。對(duì)于那些工作進(jìn)程、過(guò)程不易控制與管理的工作事項(xiàng)，比如研發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品，可以通過(guò)設(shè)立“任務(wù)里程碑”的方法加以控制。所謂里程碑是指工作任務(wù)中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標(biāo)時(shí)間，是任務(wù)成功的重要因素。還需要注意的是，管理周期可以根據(jù)工作任務(wù)的復(fù)雜程度、重要程度以及下屬的工作成熟度加以確定，這里就不細(xì)談了。

我們認(rèn)為，在戰(zhàn)略執(zhí)行控制的三項(xiàng)工具中，計(jì)劃與報(bào)表是管理者對(duì)執(zhí)行控制、跟催的兩個(gè)基本的工具，而會(huì)議是核心。

計(jì)劃管理體系

所謂計(jì)劃就是設(shè)定目標(biāo)，以及決定如何達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。簡(jiǎn)單說(shuō)便是設(shè)定目標(biāo)，指明路線的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包含信息的收集、整理、分析、歸納，目標(biāo)的思考與設(shè)定，執(zhí)行方案的構(gòu)想，比較與決策，組織內(nèi)外的溝通協(xié)調(diào)，必要資源的分析、統(tǒng)計(jì)與組合，以及過(guò)程中所遇到問(wèn)題的解決等。制定一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)必須包含清晰的目標(biāo)、明確的方法與步驟、必要的資源、可能的問(wèn)題與成功關(guān)鍵等要素。

企業(yè)的計(jì)劃管理體系通常包含以下幾項(xiàng)職能：公司計(jì)劃的分解與細(xì)化、各層級(jí)計(jì)劃的審查、計(jì)劃的執(zhí)行與反饋、計(jì)劃的協(xié)調(diào)。計(jì)劃管理最重要的職能是對(duì)執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行控制與及時(shí)地反饋。很少有計(jì)劃會(huì)一帆風(fēng)順地執(zhí)行完畢，總會(huì)遇到各種事先難以預(yù)測(cè)到的困難，有一位企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，90％的困難與問(wèn)題是事先無(wú)法想到的。因此及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)解決問(wèn)題，甚至及時(shí)變更計(jì)劃是計(jì)劃管理一向重要的職能。計(jì)劃的本質(zhì)目標(biāo)是為了完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制執(zhí)行的進(jìn)程并不是計(jì)劃的目標(biāo)，這是管理者特別需要注意的。因此在實(shí)施計(jì)劃管理時(shí)，不要僵化地執(zhí)行既定的計(jì)劃，而是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)地執(zhí)行計(jì)劃。僵化地實(shí)施計(jì)劃管理那是官僚主義。

一般而言，企業(yè)需要制定多個(gè)層級(jí)的計(jì)劃，從公司層級(jí)到部門(mén)層級(jí)的計(jì)劃，公司的管理層都應(yīng)該給予關(guān)注。為了使各層級(jí)的計(jì)劃與公司戰(zhàn)略保持一致，層級(jí)計(jì)劃的審查是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各層級(jí)計(jì)劃的調(diào)整與變更往往涉及到資源的調(diào)整，也經(jīng)常會(huì)涉及到其他部門(mén)活動(dòng)的執(zhí)行，因此公司計(jì)劃管理的一項(xiàng)主要職能是協(xié)調(diào)各層級(jí)執(zhí)行層計(jì)劃的變更與資源的重新配置。

最后需要強(qiáng)調(diào)一下周計(jì)劃的價(jià)值，這是管理周期在計(jì)劃體系中的體現(xiàn)。企業(yè)各層級(jí)的年度計(jì)劃通常只會(huì)分解為月計(jì)劃，有的甚至只分解到季度，比如研發(fā)計(jì)劃。并且年度計(jì)劃關(guān)注的都是戰(zhàn)略關(guān)鍵事項(xiàng)，對(duì)支撐戰(zhàn)略有效落地的其他事項(xiàng)關(guān)注不足。根據(jù)國(guó)外的研究成果，周計(jì)劃對(duì)提升企業(yè)的執(zhí)行力最為有效。因此，計(jì)劃管理的一項(xiàng)重要職能便是將公司各層級(jí)的年度計(jì)劃分解為周計(jì)劃，同時(shí)將周計(jì)劃貫徹到各個(gè)執(zhí)行層面。

報(bào)表管理體系

報(bào)表自上向下看，是一種控制執(zhí)行進(jìn)度與質(zhì)量的控制工具，從下向上看，是一種報(bào)告系統(tǒng)。報(bào)表與計(jì)劃是一脈相承的，報(bào)表的報(bào)告周期、事項(xiàng)均來(lái)源于工作計(jì)劃，執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)如果能夠以報(bào)表的形式呈現(xiàn)，直觀、有比較性(與計(jì)劃)，管理者則能夠很容易發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行中所出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行及時(shí)的診斷與評(píng)估，以便做出有效的指導(dǎo)與調(diào)整。

避免形式主義是設(shè)計(jì)與運(yùn)用報(bào)表最基本的原則，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是可控性，計(jì)劃與報(bào)表并不是越詳細(xì)越好，數(shù)量越多越好，在設(shè)計(jì)與實(shí)施上還是要遵循80／20定律，只對(duì)與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃與報(bào)表管理，否則的話，很容易導(dǎo)致形式主義的產(chǎn)生；二是及時(shí)性，反饋要及時(shí)，尤其當(dāng)指標(biāo)出現(xiàn)異常反應(yīng)時(shí)，比如與目標(biāo)對(duì)照、與同期對(duì)照，指標(biāo)出現(xiàn)突然的增加或降低，或者指標(biāo)增減的幅度過(guò)快，管理者就要特別注意了，一旦出現(xiàn)這樣的情形，管理者要及時(shí)進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)并及時(shí)應(yīng)對(duì)，否則的話，報(bào)表就是失去了管控的價(jià)值。因此，管理者分析報(bào)表時(shí)要注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一是確保數(shù)據(jù)真實(shí)，通過(guò)抽查與相應(yīng)的調(diào)查確保報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)性，如果出現(xiàn)大面積的造假行為或應(yīng)付行為，管理者就要特別注意了。比如在一些大型公司的銷(xiāo)售部都在定人、定區(qū)域、定點(diǎn)、定線、定期、定時(shí)、定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了大量的表格對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行過(guò)程管理，有日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表、競(jìng)品信息表、庫(kù)存表、客戶(hù)資料表等等，通過(guò)這些表格，使得基層銷(xiāo)售人員的工作內(nèi)容固定、工作時(shí)間固定，使銷(xiāo)售人員造假的可能性降低，同時(shí)也能為管理者隨時(shí)稽查提供便利。但是，如果中小企業(yè)也采用這種模式的話，就很難保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。中小企業(yè)的銷(xiāo)售人員一般一個(gè)人就是管一個(gè)地級(jí)市，負(fù)責(zé)區(qū)域最小的也是一個(gè)縣級(jí)城市，區(qū)域較大，這種完全精細(xì)化的管理難以實(shí)現(xiàn)。

二是觀察測(cè)算相關(guān)指標(biāo)是否出現(xiàn)異常，如果與目標(biāo)對(duì)照、與同期對(duì)照，指標(biāo)出現(xiàn)突然的增加或降低，或者指標(biāo)增減的幅度過(guò)快，管理者就要特別注意了。有這樣一個(gè)案例，一個(gè)大型飲品公司的某區(qū)域經(jīng)理在很短的時(shí)間內(nèi)讓轄區(qū)的業(yè)績(jī)飛升，從后6個(gè)月的報(bào)表可以看出，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅趕超了當(dāng)初制定的目·標(biāo)，因此，這位區(qū)域經(jīng)理被提拔到更為高層的崗位。但是，接任者使出渾身解數(shù)卻無(wú)法繼續(xù)提升業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)反而大幅下滑，從表面看來(lái)，接任者的能力和所創(chuàng)造的績(jī)效顯然要比前任差了很多，而當(dāng)繼任者提出了一些申辯理由并經(jīng)企業(yè)深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，前任所采用的政策明顯與企業(yè)的“渠道深耕、掌控終端、穩(wěn)步提升市場(chǎng)份額”既定策略不符，主要是通過(guò)采取重獎(jiǎng)大批發(fā)商和讓下級(jí)渠道大量壓貨的政策實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售大幅提升的，大批發(fā)商所經(jīng)手的貨物相當(dāng)數(shù)量流竄到了其他區(qū)域，不僅造成了其他區(qū)域價(jià)格的混亂、廠商之間產(chǎn)生激烈沖突，而且待其升職離開(kāi)后，渠道成員因在短時(shí)間難以消化庫(kù)存而造成了大量的損失，致使渠道成員對(duì)廠家的新政策不再配合和支持。如果銷(xiāo)售主管當(dāng)初對(duì)前任銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出現(xiàn)異常及時(shí)給予關(guān)注并了解相關(guān)內(nèi)情，之后如此被動(dòng)的局面、巨大的損失也就不會(huì)出現(xiàn)了。

會(huì)議管理系統(tǒng)

不少管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鞯臅r(shí)間的三分之一，甚至二分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)。管理大師德魯克也曾經(jīng)說(shuō)，如果一個(gè)經(jīng)理人有超過(guò)25％的時(shí)間用于開(kāi)會(huì)，這個(gè)組織大概有問(wèn)題。威廉·懷特在(《組織人》一書(shū)中也將會(huì)議描述為經(jīng)理人必須忍受的、毫無(wú)貢獻(xiàn)的體力工作。但會(huì)議是管理者必須借用的工具，在傳遞與溝通信息、控制戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程、解決問(wèn)題、做出決策等方面是無(wú)可替代的。既然會(huì)議不可缺少，管理者所能做的就是提升會(huì)議的效能。怎樣才能提高會(huì)議的效能呢，從戰(zhàn)略執(zhí)行的控制角度講，就是做好會(huì)議的規(guī)劃，構(gòu)建起會(huì)議運(yùn)作體系。

因此，本節(jié)內(nèi)容并不是要討論如何開(kāi)好一個(gè)會(huì)議，而是討論如何構(gòu)建會(huì)議運(yùn)作體系以推動(dòng)企業(yè)既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們前面說(shuō)過(guò)，在戰(zhàn)略執(zhí)行控制的三項(xiàng)工具中，會(huì)議是核心。會(huì)議是企業(yè)高層推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施、相關(guān)決策、解決問(wèn)題的核心工具。所謂會(huì)議運(yùn)營(yíng)體系，是指企業(yè)在戰(zhàn)略明確之初，或者年度計(jì)劃擬定好之后，就應(yīng)將全年的會(huì)議進(jìn)行整體性的安排，制定會(huì)議總覽表(清單)，并明確會(huì)議的目標(biāo)、會(huì)議的主題、開(kāi)會(huì)的周期、參會(huì)的人員、會(huì)議的流程、會(huì)議的組織、會(huì)議的跟進(jìn)等關(guān)鍵會(huì)議事項(xiàng)。提前安排好會(huì)議清單，可以使得各級(jí)管理者能夠從容地安排時(shí)間，有利于上下級(jí)的溝通，也便于各級(jí)管理者提前做好會(huì)議的準(zhǔn)備，從而提高會(huì)議的效能，會(huì)議也才能真正產(chǎn)生管理的價(jià)值。

“文山會(huì)?！痹?jīng)是對(duì)某些行政機(jī)關(guān)的帶有貶義的評(píng)論，而事實(shí)上，很多企業(yè)，尤其是規(guī)模稍大的企業(yè)更是如此。一個(gè)在行業(yè)內(nèi)有一定影響力的初具規(guī)模的企業(yè)(年銷(xiāo)售約3億元，進(jìn)入了行業(yè)前15名)曾經(jīng)做過(guò)一次統(tǒng)計(jì)，全公司一年公司層面的會(huì)議居然近千場(chǎng)。統(tǒng)計(jì)結(jié)果出來(lái)后，公司老總無(wú)不吃驚，也承認(rèn)，其中相當(dāng)數(shù)量的會(huì)議沒(méi)有起到實(shí)際的效用。之所以會(huì)議無(wú)效，一個(gè)重要原因是很多會(huì)議沒(méi)有明確的會(huì)議目標(biāo)。沒(méi)有明確的目標(biāo)，需要誰(shuí)來(lái)決策，哪些人參加，需要什么信息支持，相關(guān)部門(mén)做哪些準(zhǔn)備等會(huì)議關(guān)鍵事項(xiàng)就無(wú)法明確，會(huì)議不出成果也就是注定的。明確會(huì)議目標(biāo)與主題是提高會(huì)議效能的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。不同的會(huì)議目標(biāo)，開(kāi)會(huì)的周期、參會(huì)的人員、會(huì)議的流程、會(huì)議的組織與準(zhǔn)備均不相同。同時(shí)，會(huì)議議題的緊迫性和重要性是確定會(huì)議優(yōu)先級(jí)的核心標(biāo)準(zhǔn)。

我曾見(jiàn)過(guò)一位企業(yè)老總組織會(huì)議，他總是冷不防在下班前召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，會(huì)議通知上只寫(xiě)下午5：45分召開(kāi)“某某會(huì)議”，至于會(huì)議目的、會(huì)議時(shí)長(zhǎng)、會(huì)議議程都沒(méi)有寫(xiě)上。部屬本來(lái)下班有安排，這下都泡湯了，自然影響心情，會(huì)議肯定無(wú)法開(kāi)好。部屬對(duì)于開(kāi)會(huì)要討論什么一概不知，無(wú)法準(zhǔn)備，會(huì)議效率一定不高。會(huì)議時(shí)長(zhǎng)不寫(xiě)，不知道要開(kāi)會(huì)開(kāi)到什么時(shí)候，部屬無(wú)法安排自己后面的時(shí)間，自然心情急躁，什么都聽(tīng)不進(jìn)去，想不出來(lái)。因此如欲提高會(huì)議體系的效能，除了明確會(huì)議的目標(biāo)與主題外，還應(yīng)對(duì)會(huì)議的參與人員、會(huì)議的周期與時(shí)間、會(huì)議的議程等關(guān)鍵事項(xiàng)提前進(jìn)行規(guī)劃。

最后，還需要指出的是，會(huì)議的無(wú)效很多情況下并不是因?yàn)椤白h而不決”，更多的是“議而不行”，因此會(huì)后的跟進(jìn)就顯得非常必要了，對(duì)于會(huì)議所交辦事項(xiàng)、待辦事項(xiàng)、待協(xié)調(diào)事項(xiàng)要有專(zhuān)人進(jìn)行跟催并在下次會(huì)議上做出匯報(bào)，對(duì)于待決策事項(xiàng)確定下次會(huì)議的時(shí)間并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。在實(shí)踐中，通常使用交辦事項(xiàng)、待辦事項(xiàng)、待議事項(xiàng)等分類(lèi)表進(jìn)行管控。

戰(zhàn)略執(zhí)行管控表

會(huì)議、報(bào)表、計(jì)劃在戰(zhàn)略執(zhí)行控制中并非各自獨(dú)立的體系，他們彼此之間是相互關(guān)聯(lián)的，整合在一起才能比較完整全面地控制戰(zhàn)略關(guān)鍵事項(xiàng)的有效執(zhí)行。通常我們建議企業(yè)，做一張戰(zhàn)略執(zhí)行管控匯總表，在這張表上可以清晰地表示出戰(zhàn)略關(guān)鍵事項(xiàng)、相關(guān)的控制工具以及管理周期。

表中的關(guān)鍵事項(xiàng)，就是企業(yè)所梳理出的戰(zhàn)略成功關(guān)鍵策略；表中的管控工具就是本文所講述的會(huì)議、報(bào)表、計(jì)劃等，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)該將所確定的所有會(huì)議、報(bào)表等列示出來(lái)；表中的管理周期分為三等：周、月、季；表中的時(shí)間指的是具體執(zhí)行時(shí)間；表中的責(zé)任單位指的是具體管控單位，有的企業(yè)將上述戰(zhàn)略管理事項(xiàng)統(tǒng)一歸口到戰(zhàn)略辦公室進(jìn)行管理，這是我們所倡儀的。